財務精細化管理的文章
作為一項較強綜合性的經營管理，財務管理包括精細化控制財務過程，合理管控財務指標，規範財務制度等各項內容，財務管理是對有效實施企業財務管理行為的有力保證。下面是小編為大家整理的關於的相關資料，供您參考!
篇1：精細化財務管理
作者：佚名 來源：不詳 編輯：精略財稅 釋出時間：2007-8-19 12:57:07
1999年，中國民航全行業虧損1.84億元，廈航實現利潤2.2億元。 2000年，航油價格漲幅最大時高達68%，廈航依然實現利潤1.1億元，名列行業前茅，引起全行業的關注。民航總局發出了“外學邯鋼，內學廈航”的號召，廈航成為國內航空公司學習的楷模。取得這樣驕人的業績，廈航靠的是什麼?
1998年底，廈航提出並推行“精細化財務管理”，通過優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域，將財務管理融合到企業生產經營的各個方面，以財務管理為核心帶動企業總體管理水平提高，促進企業效益穩步增長。
精細化財務管理是以“細”為起點，做到細緻入微，對每一崗位、每一項具體的業務，都建立起一套相應的工作流程和業務規範，在實踐中狠抓落實，並將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，通過行使財務監督職能，拓展財務管理與服務職能，實現財務管理“零”死角，挖掘財務活動的潛在價值。
“天下難事始於易，天下大事始於細”，精細化財務管理並不複雜，只是細中求精 精細化財務管理的主要特徵
1.以“三個轉變”為核心。“企業的任何一項經濟活動都有其財務意義”，精細化財務管理的核心就是通過實現“三個轉變”促進財務管理水平的提高。即財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變;財務工作領域從事後的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變;財務工作作風從機關型向服務型轉變。
2.以細化財務管理內容，拓寬財務管理領域為重點。通過對內容的細化、分解和整合，不斷提高財務管理水平和財務工作質量。通過對財務管理領域的拓展，在企業內實施“大財務”戰略，形成以財務預算為指導的“計劃—決策—實施—控制—調整—優化”的工作程式，使財務管理與生產經營管理融合在一起，各部門圍繞企業的效益目標協同作戰，提
高企業經營的靈活性和戰鬥力。
3.以科學的管理手段和制度為平臺。通過建立嚴格細緻、切實可行的工作規範和督察機制，細化崗位職責和健全內部管理制度，實現從人治向法治過渡。
4.以提高企業效益為目標。精細化財務管理的目標是通過不斷拓展財務工作的廣度和深度，挖掘生產經營活動的潛在價值，追求財務活動的高附加值，最大限度地為企業創造經濟效益。
樹立“大財務”觀念，把財務管理滲透到企業的每個細節
從1999年至今，廈航積極調整管理思路，要求各部門增強財務意識，樹立“大財務”觀念，並賦予財務部門計劃、財務、資金、法律等方面的管理職能，以財務部門為核心，從財務管理內容、領域和手段三個方面著手，在全公司大力推行精細化財務管理。
***一***深化財務管理內容，提高財務管理水平
精細化財務管理要求在具體工作中，結合實際情況將財務管理的內容細化、分解、再整合，並輔以完善的管理制度。
1.完善資金管理體系，確保營運資金流轉順暢
廈航的營運資金主要來源於票證銷售取得的款項，分別從自營機構、銷售代理和其他航空公司三個渠道取得。針對各自營機構滯留銷售款，資金零星分散的情況，廈航在公司內部建立統一管理、集中排程的資金使用三級許可權管理制度，將現金支出的批准權高度集中在財務部門，下屬營業部和二級財務單位根據業務規模設定兩級不同的資金使用許可權，嚴格執行收支兩條線管理方式，各單位實現的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部稽核撥付。為了確保資金使用三級許可權管理制度的落實，及時回籠資金，除了制定規章制度外，還採用總部開戶，定期託收的方式回籠資金，並利用銀行提供的查詢系統，監督各單位帳戶的資金餘額，全面及時地掌握公司整體的資金狀況，實現統一排程，大大減少了資金沉澱。
廈航銷售資金的主要部分，約 65%來自遍佈全國的1000多家銷售代理人。為了確保這
部分銷售資金的安全，廈航在實踐中總結出“四個管理制度”，即“代理人資信審批制度”、“代理人檔案管理制度”、“結算跟蹤制度”和“應收帳款帳齡分析制度”。這些制度從事前、事中和事後對代理人進行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風險，減少了呆帳和壞帳，在國內航空公司中均得到廣泛認同。航空公司主要是通過控制票證的發放數量，縮短結算週期來加速代理人銷售資金的回籠。由於代理人每年銷售的票證數量龐大，在人工管理的情況下，航空公司無法對每張票證進行有效的監控，常常發生票證漏結算、少結算的情況，一些代理人甚至謊稱票證尚未銷售，惡意佔用航空公司資金。為了從根本上解決這一問題，廈航自行設計開發了“航空公司收入結算管理系統”，徹底革新了結算手段。這套系統實時監控每個代理人的票證領用數量、結算週期和庫存週期，一旦超過規定的標準就向管理人員發出預警，管理人員隨即採取相應的措施，把各種作弊、違規或壓佔航空公司資金的行為消除在萌芽狀態，既保證了銷售資金的及時回籠，又控制了資金風險。
另外約有10%的銷售資金來自其他航空公司。與代理人銷售資金相比，這部分資金損失的風險較小，但回籠速度較慢。主要原因是結算銷售款的憑據——票證乘機聯回收滯後。廈航的航線延伸至國內外40多個機場，每月平均有3000多個航班，約257張票證須從各地回收，當月執行航班的票證通常要到兩個月後才能完整拿到，嚴重影響了資金的回籠速度。雖然這種情況在國內航空公司中非常普遍，卻不符合精細化財務管理的要求。廈航成立“以加快航空運輸量票證回收速度為題”的QC小組，分析問題，尋找解決辦法，並不斷改進。對內整章建制，規範的工作流程，保證每個環節的分工明確，責任清楚，並定期考核，施以獎懲，確保了財務、銷售、運輸、空保等部門的密切配合，掃清了資金流轉的內部障礙。對外則不厭其煩地到機場代理單位協調關係，培訓業務，督促他們及時傳遞票證。經過不懈的努力，到2000年底，終於做到在次月6日前回收90%的上月承運票證，使廈航的收款時間整整提前了一個月，成為國內收款最快的航空公司。
2.優化財務結構，降低融資成本
流動比率不能低於1是企業衡量財務風險的警戒線，也是評信機構進行信用評定的重
要指標。為了保持這一比例，同時也為了保證日常生產經營的資金週轉需要，廈航曾在銀行帳戶中保留了大量現金。早幾年人民幣存款利率較高，盈餘的現金採用定期存款、七天通知存款等方式增加利息收入，尚能為企業帶來一定收益。但近兩年，人民銀行連續調低存款利率，公司持有現金的相對成本逐漸提高。與此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達到歷史高位，此時正好廈航要引進兩架B737- 700飛機，是繼續採用國際銀團貸款融資引進飛機，承擔高額的貸款利息，還是採用自有資金購買，承受流動比偏低的財務風險?是否還有必要為了維持正常的流動比率而“貸高息，存低息”?廈航進行了認真的評估。參考國外航空公司的情況，流動比例低於1的情況屢見不鮮，公司良性運轉使這一比率富於彈性;分析廈航自身的情況，一方面，連續多年的良好業績和穩健的會計政策，使廈航樹立了優良的商業信譽和良好的企業形象。廈航先後與中行、建行等商業銀行簽訂了授信協議，可以從這些銀行獲得隨借隨貸，利率優惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障;另一方面，國際銀團貸款已失去其利率優勢，對比自有資金購買，一年利息費用近千萬元，從效益的角度看已非常不經濟。基於以上考慮，廈航作出了用自有資金加少量銀行貸款購買飛機的決策。此舉將閒置的現金轉化為固定資產，雖使廈航的流動比率由1.27降為0.83，但從後期的經營看，這種結構性的改變並沒有給資金週轉造成負面影響，相反還節約了財務費用，規避了潛在的匯率風險，給公司帶來了可觀的經濟效益。
現金置換成了固定資產後，公司日常經營的資金缺口需通過短期流動資金貸款來調劑。這對現金的日常排程和控制提出了更高的要求，縮減現金存量，減少閒置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸1000萬元，1天的利息就是1個人1個月的工資。為了實現將日現金存量由5000萬元降為1000萬元的管理目標，財務部門從內部管理上不斷挖潛，利用公司網路提供的便利，加快現金收支計劃編報的頻率，將現金收支計劃由月報縮短至週報，每週滾動編制，大大提高了資金計劃的準確性和指導性。從外部條件上，利用短期授信協議取得可以隨借隨貸的優惠利率短期貸款，資金不足時及時
用貸款補給，閒餘時隨時還貸，彌補了現金收入和支出之間的時間差產生的資金缺口，既保證了日常資金週轉需要，又最大限度地減少了利息支出。通過這兩項措施，2000年下半年實現了現金存量1000萬元的控制目標，僅5個月的時間就減少利息支出100餘萬元。 由於各種原因，廈航資本金擴充受限，只能通過舉借債務來籌措相應資金，大量借債一方面形成巨大的財務負擔，另一方面也使企業的資產負債比愈來愈高，加大了公司的財務風險。為了解決這一矛盾，廈航在飛機引進方式中適當選用經營性租賃，利用經營性租賃的表外融資功能，一定程度上緩解了長期負債的壓力。根據公司的長期機隊規劃，綜合評估不同機型的市場價值和未來殘值，對於殘值風險高的過渡機型採用經營性租賃，對於市場評價高，競爭能力強，公司作為幹線使用的機型則採用融資性租賃。兩種形式並用，不但優化了財務結構，還合理解決了短期需求與長遠規劃的矛盾。
3.全面評估、追蹤管理，確保投資效益
廈航在投資管理的事前決策中力求“精”，強調理性投資，不管對內、對外投資都以有助於企業長期戰略發展目標為決策前提，防犯“做大做空”;在事中和事後的控制、監督和考核評價中則體現“細”，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。
機隊規劃是航空公司最重要的決策之一。1999年，廈航曾萌發引進B767的設想，該機型具有航程長、貨艙大、客艙較舒適等優勢，市場普遍看好。但在進行了細緻的市場調查分析及詳盡的財務測算後，我們發現這種機型與廈航當前的航線網路結構不匹配，其優勢在廈航現有的航線網路中無法發揮，且該機型固定成本及保本載運率較 B737、B757高得多，盈利能力較差。經過反覆的評估與論證，廈航最終放棄引進B767的計劃，並確立了以150座級飛機為主制定和落實飛機引進計劃，保持現有B737、 B757中小機型配置的機隊結構。事實證明這一抉擇是正確的，它使廈航在近兩年日漸低迷的航空市場中保持較好的盈利，併為今後的長期發展奠定了低成本運營的基礎。
***二***拓展財務管理領域，實施“大財務”戰略
精細化財務管理要求將財務管理觸角延伸到公司所有的生產經營領域，實現財務管理
與經營業務的協同發展。
1.強化財務管理職能，拓寬財務管理領域
隨著公司規模的擴大，生產環節越來越多，各部門往往從自身原有職責出發，未能從公司生產經營目標的高度來處理問題和確立工作流程，任此發展將損害廈航的長遠利益。針對這個問題，廈航決策層進行深入調查研究，逐步認識到財務管理應具有綜合性的管理職能。在精細化全過程管理理念的指導之下，果斷地強化了財務部門的工作職能，將法律事務併入財務部，理順合同管理、工商註冊管理等重要管理工作。另外，廈航將機隊規劃工作也併入財務部，使得機隊規劃更多注重企業效益的提高。
法律事務管理職能賦予財務部門後，廈航以財務部門為核心，從可行性研究、裝置尋價、報價評估、合同談判、合同稽核、會簽到合同簽定後的付款和履約情況的跟蹤管理，對各種合同進行全過程的監控，建立了一條龍的合同管理制度。這種制度將財務控制延伸到採購、生產、銷售等環節，有效地預防和消除了許多潛在的隱患，最大限度地避免了人為的失誤，降低了企業的經營風險。
2.提供精確財務資訊，引導生產經營健康發展
服務於日常生產經營，我們要求財務分析“從財務的觀點來看經營，從經營的觀點來看財務”，對重點業務和重要財務變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務分析報告，如，運輸生產情況分析、成本費用支出情況分析、主營業務收入分析、財務收支情況分析、固定資產投資效益分析、下屬企業經營效益分析以及針對生產經營中的特殊業務進行專項分析，如航線聯營結算分析、專機經營情況分析等。這些分析報告一年釋出100餘期，及時主動地將生產經營相關的資料反饋給公司領導和生產運輸部門，客觀揭示了公司經營的全貌，為公司經營決策提供依據，確保經營方向的正確。
要適應市場變化，服務於公司的總體戰略，還必須將先進的管理理論與公司經營的實際結合起來，提供更高層次的財務資訊。由於近兩年航空市場供大於求，客源嚴重不足，對航班安排提出了更高的要求，如何把有限的運力合理地投放到各條航線上，最大限度地
為公司創造效益?廈航的財務人員運用邊際理論解決了這個問題。他們測算每種機型、每條航線的變動成本，定期編制航線變動成本一覽表、日利用率與保本客座率關係圖以及分機型、分航段保變點、保利點速查表供生產部門決策前使用;定期對每條航線的邊際貢獻、經濟效益及運價變動情況進行分析，提出建議，指導生產部門以邊際效益最大化為原則合理安排航班。這些財務資訊的產生和運用，逐步改變了銷售部門只追求運輸量，不顧經濟效益的行為方式，在公司內部形成先預測後決策，力爭航線“邊際貢獻”的靈活經營方式，為公司效益的增長提供了有力的保障。
篇2：財務管理職能的5個方面
每一家企業對財務管理都很重視，企業規模不同，企業性質各有差異，財務機構的設定、人員配備、機構內部崗位設定也不盡相同，但從企業財務應具備的職能上看，無論企業財務機構、崗位如何設定，人員如何配備，作為企業管理過程中不可或缺的財務，應具備以下七個方面的財務管理職能，做好七件事，儘管這些職能在不同的企業強弱顯現不同。
財務管理職能一：會計核算。
會計核算作為一門管理科學，而且是一門硬科學，它有一套嚴格的確認、記量、記錄與報告程式與方法，會計是用價值的方式來記錄企業經營過程、反映經營得失、報告經營成果，會計的稽核和計算只有在業務發生後才能進行，因此會計核算都是事後反映，其依據國家的統一會計制度，會計政策、會計估計也則大家所熟知的“會計法”、“會計準則”、“財務通則”等進行分類整理。作為管理科學一個分支，他有一整套的國際通行的方法和制度，包括記賬方法、會計科目、會計假設及國家制定的會計準則、制度、法規、條例等，這些東西為整個會計核算提供了較多的規範，目的是要得出一本“真賬”，結論具有合法性、公允性，一貫性，相對來講結論是“死的”，不同的人對相同的會計業務進行核算，在所有重大方面不應存在大的出入。在財務的七件事中，此職能最能得到大家的認可，也是目前企業財務中運用較好的職能之一，當然除有意做假賬外。
財務管理職能二、會計監督
會計監督是全方位的，包含企業各個方面，其中對企業資金的監督是每家企業都非常重視的事。對任何企業來說，資金的運用與管理都是一個非常重要的事，資金於企業而言優如人們身上血液，沒有、多了、少了、流動快了、流動慢了、不動了、帶病了，都有可能使企業完蛋，作為企業的價值管理的財務部門，其重要職能包含資金的籌集、排程與監管，簡單地說就是把企業的“錢”管好。
資金的運用與管理有別於會計核算，沒有一套嚴格的管理方法，企業間差別較大，資金計劃、籌融資、各項結算與控制，都屬於資金運用與管理範圍，企業性質、資金量、會計政策、信用政策、行業特點、主要決策者偏好、企業的組織架構認知崗位設定與角色任務以人為本的企業經營流程與產品營銷理念以實現經營目標為需要的員工招聘、晉升、調崗與解聘以人力資源會計為核算依據的薪資管理、成本控制***主要體現人力資源成本控制***、報表分析以企業戰略為目標的崗位績效定義與角色績效考核：平衡計分卡基於業績的團隊建設方法和考核基於價值貢獻和促進企業發展的人才價值評估以上要點的設定，必將強化人力資源合理架構與企業人力成本的相關性，從而樹立起人力資源管理目標與企業經營目標重合、一致的良性發展戰略管理思想熊鶴齡 既具備全球500強背景又擁有北京大學學術研究經歷的實戰專家甚至資金排程人員的經驗都可能給企業資金運用與管理帶來偏差，通過建立企業資金管理制度可在一定程度上防止資金的使用不當，但要提高企業資金效用，單靠制度很難實現，除應建立一套適合企業的資金審批、監控系統外，更需要選擇有一定經驗的人員進行此項工作。
財務管理職能三、信用管理
信用管理本不應單獨列為財務職能，但由於其重要程度，及信用管理的複雜性，促使企業將其從財務管理職能中分離出來單獨形成職能。過剩經濟時代，企業經營少不了與客戶之間發生一些往來款項，其中不泛賒銷，隨著賒銷業務的增加，企業呆壞可能性也加大，在毛利率不高的情況下，一筆呆壞賬往往超過企業全年利潤，為控制呆壞賬的發生，企業間的信用管理與控制也越來越被企業重視。
企業的信用政策往往與銷售業績直接聯絡在一起，採用什麼樣的信用政策，客戶的信用記錄又如何?直接關係到企業銷售量和呆壞賬數量，因此企業進行信用管理不但是需要，也是十分必須的。各客戶的購貨量、貨款支付的及時性、業務務程中是否容易合作等等，市場部門和財務部門掌握都較全面，根據企業管理中的相互制約原則，企業信用管理工作一般落實在財務部門進行管理，信用管理成為財務工作的重要職責之一，管好客戶信用也就控制了企業呆壞賬的發生率。
財務管理職能四、決策
無論參與決策也好，提供決策依據也，全靠財務與會計是不夠的，還要求與管理會計相結合。管理會計與財務會計不一樣，它是通過對財務等資訊的深加工和再利用，實現對經濟過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等職能的一個會計分支，如果我們說財務會計是記錄企業的過去，那麼管理會計則是預測企業的未來，財務會計能為企業內、外部相關利益者提供資料，而管理會計專為企業決策者提供資料。
管理會計主要從管理的角度，根據決策者的需要重新將企業以往發生的財務事項進行重新組合，分解，利用趨勢預測等方法，為決策者提供一些決策資料，雖然管理會計的重要來源是財務會計，但不象財務會計那樣有嚴格的方法、政策限制，不受財務會計“公認會計原則”的限制和約束，得出的結論往往帶有一些假設成份，由於其與企業會計核算不可分割，成為財務管理重要內容之一。
財務管理職能五、績效考核
少不了各項完成指標的計量與比較，這些計量與比較當然少不了會計方面價值計量，而且大多是價值計量，生產過程中的增值、費用控制、產值等，這些都是財務會計的計量範圍，在價值計量上企業還沒有那一個部門能比財務部門更專業和全面，因此企業績效考核工作少不了財務部門的參與，績效考核中的大部分計算工作成為財務職責工作之一，分解、計算各部門績效是財務部須做的七件之一。
總之，作為企業管理中心的財務，無論企業規模大小，企業財務都少不了以上五個方面的職能，儘管僅少數大型企業對這幾個方面的職能有明確分工，絕大多數企業，由於財務機構、人員的限制沒有對這些職能進行明確分工，而把其中的較多職能賦予在財務經理等少數人身上，但無論如何分工，七件事一件也少不了。
篇3：關於企業財務管理方面的思考
鋼鐵企業要轉變發展方式，從思路上講，就是要在重新審視產業佈局的基礎上，開展與同行業間的對標管理，藉助財務分析的手段，弄清每個產業的優劣勢在哪裡，哪個產業的發展前景較好，是加大扶持力度還是儘早“剝離臵換”等關鍵點，從而做好產業規劃。以下是關於企業財務管理方面的思考和研究。
一、建立一套完整的財務風險控制和資金運營過程管理機制。 資金是企業執行的血液，一旦資金流量不足，企業就會出現財務危機，生產經營就會面臨停頓，甚至導致企業清算。經營中的風險無處不在，大批企業的衰退都是緣於財務風險的控制不當，因此，要建立一套完整的財務風險控制機制，加強風險預警和識別，及時評估、預防、控制，並同時通過資金營運全過程管理，即現金流管理和投資管理，統籌協調內部各機構在生產經營過程中的資金需求，切實做好資金在投資、採購、生產、銷售、建設等各環節的綜合平衡，以全面提升資金營運效率，從而達到實現經營目標的同時力求化解財務風險或實現損失最小化。
二、考慮建設融資平臺，有效籌集和使用資金
融投資是趨勢 風險防範與控制成必然。對鋼企來說，投融資的目的就是：通過財務對業務的進一步支撐，實現業務微利時代下的“高利潤”;通過財務管理，發現財務及資本運作自身的價值貢獻點，並進而通過財務管理予以實現。說到底，還是誰用活了資金，誰就在可持續發展上領先一步。鋼鐵行業現在的競爭態勢，使其資金變成了在“塔尖上跳舞”。而任何一家企業經營的終極目的還是獲得利潤，因此，鋼鐵行業應當根據投融資目標和規劃，合理安排資金投放結構，在對投融資目標、規模、方式、資金來源、風險與收益等作出客觀評價的基礎上，科學確定投融資專案，擬定投融資方案，重點關注投融資專案的收益和風險。一方面，目前，鋼鐵行業要考慮搭建投融資平臺，並充分利用融資風險低、成本低、收益快等優勢，在鋼鐵主業的基礎上，變“傳統管理”為“差異化管理”，以客戶需求為出發點，以客戶滿意度為落腳點，做好行業對標、質量成本分析、財務分析，大力發展非鋼產業，以多元化發展戰略“反哺”鋼鐵主業。只有這樣，
鋼鐵行業才能在競爭激烈的鋼市中分“一杯羹”。另一方面，企業籌集到資金之後，有效地使用資金、控制成本開支是十分重要的。因為企業的盈利能力取決於企業資金利用效果，取決於資產是否有效營運。資產營運過程也是資源配臵過程，主要包括現金流量管理與投資管理。企業應當對籌集到的資金進行統一集中管理，按不同環節、不同業務、不同需要排程資金並對資金實施動態管理，有計劃地安排現金流量，防止現金收支脫節。
三、理順財務組織結構。
企業對各項經濟活動控制的好壞，關鍵取決於其組織是否有效。企業組織結構既是發展變化的，又是相對穩定的，企業應根據自身的經營規模、內部條件和財務戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務管理效率，充分利用企業資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實現經濟效益和企業價值最大化。
四、完善評價考核體系。
企業應建立完善的評價考核指標體系，並在科學合理的效績評價的基礎上建立全面獎懲機制。為保證企業內部財務管理與控制制度的貫徹實施，建議要將現有財務人員進行再分類，指定專人具體負責內部控制執行情況的監督檢查，建立動態監控機制，將業績考核評價情況及時反饋給獎懲決策的執行部門，作為企業內部人力資源管理的重要依據。
總之，企業的財務管理是系統工程，是全員參與的工作。鋼鐵企業要抓住加快發展多層次的資本市場這一有利契機，以資本運營為抓手，充分發揮資源優勢，把財務管理工作當做重中之重，以財務管理為中心，在轉型跨越發展中開闢出一條新路來。一方面，從集團公司層面上，要樹立財務管理功能的發揮是一項長期工程的觀點。切忌今日實行、明日見效的想法;另一方面，從財務部門層面上，財務人員要切實全面提升自身的技能，並且樹立業務服務的新觀念，瞭解業務、熟悉業務，才能使財務管理在鋼企運營中得以真正發揮，也使自己的技能得到全面提升。財務人員應積極主動參與到企業運營的思考中，積極主動的參與到企業戰略管理和決策制定，通過有效的財務管理助推企業實現戰略目標，實現內部資源的有效整合和配臵。總之，當前，鋼企面臨著巨大的機遇也面臨許多挑戰，戰略轉型的成功與否關係到鋼企的可持續發展。因此，鋼鐵行業更應加強內部財務管理與控制，
促進管理素質和層次的全面提升，做到學習資本運營、掌握資本運作、善用資本市場，以資本運營為抓手，增強企業核心競爭力。