蘋果的品牌定位策略
一個企業市場營銷的成功，除了其市場營銷戰略計劃應該正確外，還要求其營銷執行執行規範和效率高。為此由小編為大家分享，歡迎參閱。
蘋果品牌定位的商業模式
要創造使用者價值就需要設計一套商業模式，確保這種價值能夠反覆創造。聘請重視使用者體驗的員工和開設零售店，是蘋果創造使用者價值的兩個主要渠道。然而，iTunes同樣應被視為其商業模式的組成部分。儘管iTunes本身並未給蘋果創造太多收入，但iTunes桌面軟體和iTunes音樂商店還是增加了蘋果硬體產品的價值。從消費者的角度來講，這種將硬體與內容相整合的方式，提供了巨大的價值，提升了使用者忠誠度，並增加了各項業務的收入。
對於深諳營銷之道的企業而言，如果擁有更好的產品，便應勇於革自己的命。蘋果至少兩度為之：第一次，蘋果放棄了iPod Mini，轉而力推iPodNano;第二次，儘管iPod仍然可以提供獨特的功能，但由於iPhone同樣具備音**放功能，因此有可能對iPod造成衝擊，但蘋果還是冒險釋出了iPhone。很多企業或許都擔心新產品會對現有的支柱產品造成衝擊，但蘋果卻明白這樣一個道理：如果你不革自己的命，其他企業就會革你的命。
很多企業之所以失敗，是因為他們在選擇目標使用者和產品時猶豫不決。蘋果卻敢於大膽決策，將戰略集中於有限的產品線上，同時限制每一類產品線的產品數量。喬布斯1997年迴歸蘋果時就引入了這一理念，一口氣將蘋果的產品線從15個削減到4個。這一戰略一直堅持到今天。幾年前，時任蘋果COO的蒂姆·庫克***TimCook***如此描述蘋果的理念：“多元化是很多商學院教授的傳統管理理念，但這不適合我們。”
憑藉無與倫比的專注，蘋果將全部精力投入為數不多的幾款產品，為使用者創造巨大價值，從而在一眾科技企業中脫穎而出。這樣做的結果是：使用者知道能夠對蘋果報以何種希望，而且通常都能夢想成真。
iPhone的成功很大程度上要歸功於App Store。然而，App Store必須要得到開發者的支援才能真正發揮作用。蘋果推出了很多開發工具，吸引開發者為IOS平臺創造簡單而一致的應用體驗。這加快了應用開發速度，並加大了使用者互動率，對開發者、使用者和蘋果而言，是一種三贏策略。AppStore的應用總量已經超過50萬款，累計下載量超過240億次，這不僅增加了iPhone和iPad使用者的轉換成本，還為蘋果帶來了可觀的收入。
蘋果電腦已經在消費者心目中有了一個鮮明的印記，那就是:優越的效能、獨特的外形和完美的設計，蘋果電腦意味著特例獨行，意味著“酷”的工業設計，意味著時尚。喬布斯做到了讓蘋果在創新產品和創造文化上佔據首位而有一個營銷的起點。蘋果的營銷已經用精神和價值觀來號召和統領消費者了，超越了純粹的產品層面，這正是品牌營銷追求的至高境界嗎。真正不同的是，別人向消費者灌輸，喬布斯是吸引，“願者上鉤”。
培養了大批的忠實的Fans後，蘋果開始推行其“飢餓營銷”的營銷模式。蘋果使其市場處於某種相對的“飢餓”狀態，這有利於保持其產品價格的穩定性和對產品升級的控制權。每年在蘋果新品釋出會之前，都會弔足了全世界Fans的胃口，卻不急於滿足。在引來全世界人的目光後，在人們都想一睹為快的時候。喬布斯才不緊不慢的登上臺，在吊足了世界的胃口後，不經意間從後口袋裡或是信封中掏出令人驚豔的新蘋果。這就有了風雨中排隊三天只為搶購全球第一臺iphone的場景。蘋果的這種營銷態度又在強化其產品風格:強勢、高傲和特立獨行。
蘋果的人性營銷
蘋果為什麼如此迷人?還源於蘋果公司的人性營銷。比如iphone有紅外感應功能，打電話時自動關閉螢幕。當你將iphone貼著臉部打電話時，iphone會自動關閉螢幕省電。這並不是多高明的技術，為什麼不少標榜以人為本的公司沒有發現。蘋果與其說是賣產品，不如說是賣人性，以產品招聘消費者，將“志同道合”者聚焦在一起。
蘋果手機的品牌營銷案例
史蒂夫·喬布斯***Steve Jobs***對於人與科技的互動願望有著獨到而精準的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特***Henry Ford***的話來解釋這種洞察力的重要性。“如果問人們，他們想要什麼?他們會回答：跑得更快的馬。”換句話說，使用者的思維或許只侷限於他們已知的東西，而不會跳出當下，思考其他可能。
所以，喬布斯和他的同事對於使用者體驗的思考，比使用者自己更為深入。喬布斯曾經說過：“蘋果的關鍵在於，我們要開發真正能令人興奮的產品。”對使用者而言，這是一種幸運。正是因為蘋果如此看重使用者體驗，才開發出了真正符合使用者需求的產品。
這種對使用者體驗的痴迷，使得一本正經的市場調研顯得不再重要。然而，眾所周知，蘋果每年都會花費大量時間，仔細觀察使用者使用蘋果和其他公司產品的方式。在這種所謂的“參與式設計”或“實用性測試”中，蘋果將使用者體驗融入了產品的設計與開發流程，藉此尋找不足與機遇。當然，喬布斯本人通常都是最重要的使用者，但這並不妨礙該公司在整個流程中系統性地引入使用者參與模式。
眾所周知，工程師只想幹有創意、有挑戰，且令人振奮的專案，而商人卻只想幹能賺錢的專案。任何有過科技行業從業經歷的人都明白，這兩類人存在與生俱來的矛盾。雙方妥協的結果就是產品適用範圍蔓延、功能膨脹，從而催生令人困惑、失去重點的產品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前的智慧手機，都存在相同的弊端。但蘋果的創新恰恰在於將這些產品進行提煉，讓它們迴歸自己的根本目的，然後為其賦予簡單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯所說：“減法使人進步。”
使用者渴望通過簡約而直觀的使用方式，將他們的裝置作為一套系統來使用。蘋果深知其中奧妙，因此在推出一系列產品的過程中，先後以“數字中心”和“娛樂中心”來定位。無論是哪種理念，都可以在系統內實現軟硬體的相容。當然，蘋果與其他公司的產品之間並不相容。然而，Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協同效應的確為使用者帶來了巨大價值。
允許使用者在蘋果零售店內探索併為其提供與眾不同的體驗
零售店為蘋果提供了又一個展示設計實力的舞臺。使用者進入店內便可親身體會蘋果產品的美輪美奐和簡單易用，甚至可以感受到一系列產品相互連線後提供的大規模解決方案。
蘋果對零售店員工進行了精心培訓，讓他們鼓勵使用者親手嘗試蘋果的產品。用蘋果零售店前主管羅恩·約翰遜***Ron Johnson***的話說，就是展開一場“簡短、有趣而又為人津津樂道的”旅程。
最後，蘋果零售店還提供“天才吧”客戶服務，創造了又一個觸動使用者心靈的賣點。結果是：蘋果成為全美單位面積銷售額最高的零售企業。
突出品牌地位
蘋果通過三種方式實現了這一點。首先，該公司的獨特產品通過新穎而刺激的廣告與使用者展開交流。1984年在超級碗橄欖球賽中釋出的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋果將自己的獨立理念和地位，與計算機行業那些老態龍鍾的巨頭***例如IBM***進行了對比。1997年，該公司又憑藉“不同凡想”廣告突出了自己的獨立地位，讚賞叛逆者和瘋子是偉大創意和發明的源泉。蘋果的目標市場不是大企業，而是藝術家和以設計為導向的行業。
其次，儘管蘋果的產品開發要藉助眾多品牌合作伙伴的幫助，但它還是一反常態，拒絕了各種金錢誘惑，堅持讓使用者關注蘋果自己的品牌，而沒有突出零部件供應商的地位。自2000年代中期以來，蘋果已經為旗下的眾多產品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬體供應商，然而，該公司卻並未展開聯合營銷***例如，在裝置外殼上增加英特爾的宣傳貼***，儘管這已經成為其他科技企業的慣用做法。
最後，蘋果堅持在零售店中排擠其他品牌，也對該公司的品牌建設起到了很大幫助。