創業失敗案例背後的原因
我創業的時候，我的同事可能流過淚，我的朋友可能流過淚，但我沒有，因為流淚沒有什麼用，創業者沒有退路，最大。下面是小編為你整理的，希望對你有用!
1、沒有分析需求就貿然開發產品
42%的失敗創業公司出現過這個問題。創始人執著於執行自己的創意，卻沒有弄清楚創意是否符合市場需求。Patient Communicator的創始人對CB Insights說：“我意識到實際上我們沒有客戶，因為沒有人對我們開發的產品感興趣。醫生需要更多的病人，而不是一個效率更高的辦公室。”
2、融資燒完，無法獲得新融資
29%的失敗創業公司遇到了這個問題。Flud的團隊對CB Insights稱，事實上Flud的失敗原因在於公司沒能籌集到新的資金。
3、團隊不行
23%的失敗創業公司缺少能夠指揮大局的人物。這個原因很有趣，多數風投表示，投資之前首先考慮的是團隊，其次才是創意。
4、競爭力不足
風險資本家、億萬富翁皮特-泰爾***Peter Thiel***建議創業公司一開始規避競爭，進入其他人沒有嘗試的領域。約19%的公司沒有這麼做。
5、定價/成本出現問題
對於創業公司而言，產品定價不能過高，也不能過低，應當找到最適合的定價。遺憾的是，18%的公司沒有找到正確的定價。
6、糟糕的產品
17%的創業公司開發的產品很糟糕。GameLayers的創始人回憶稱，我想公司本應該放下身段，開發出易於互動的產品。
7、缺乏商業模式
好的創意需要好的商業模式。這就需要找到將創意變現的途徑，缺乏商業模式導致17%的創業公司最終失敗。
8、糟糕的營銷
僅僅懂得怎樣寫程式碼或開發好的產品是不夠的，還要利用有效的營銷對外銷售更多的產品。14%的創業公司沒有好的營銷團隊。
9、忽視客戶
哈佛商學院教授克里斯坦森***Clayton Christensen***指出，過於聽信客戶能夠導致大公司失敗。然而，14%的創業公司因忽視了客戶最終失敗。
10、產品推出時間點不對
時間點至關重要。13%的失敗創業公司的產品沒能在正確的時間推出。一位Calxeda的員工對CB Insights說，公司行動的速度快於客戶，產品卻不是客戶所需要的。
11、精力不集中
對於創業公司來說，自始至終保持熱情和精力集中並不是容易的事。13%的創業公司因精力不集中而失敗。
12、創始人和投資者意見不合
很多大公司也曾經遭遇過類似的情況。13%的創業公司出現了這個問題。
13、發展方向偏離軌道
10%的創業公司出現了這個問題。
14、缺乏熱情
有想法是一回事，拿出熱情付諸實施又是另外一回事。9%的創業公司因缺乏熱情而失敗。
15、地理位置不佳
這包括公司在國家中的地理位置不好，以及員工之間工作起來距離較遠。9%的創業公司遇到了這個問題。
16、無融資和投資者支援
和資金燒完相比，8%的創業公司從一開始就沒能獲得投資者的青睞。
17、法律風險
8%的創業公司因進入法律風險較高的領域而失敗。Turntable的創始人稱：“我沒能吸取很多失敗音樂創業公司的教訓，從事這個行業實在太難了。”
18、未有效利用網路和傾聽意見
僅僅擁有網路是不夠的，還要知道怎麼利用網路。Blurtt的創始人說：“讓投資者參與進來，你的投資者會幫助你。從一開始就讓投資者參與進來，不要害怕向他們尋求幫助。”
19、筋疲力盡
8%的創業公司因沒能平衡好工作生活之間的關係而失敗。Blurtt的創始人說：“我開始感到筋疲力盡。我是公司的領導者，但筋疲力盡令我感到無助，失去了創新能力。”
20、未能及時糾偏
7%的創業公司因執著於一個糟糕的創意而失敗。Imercive公司的人說：“中途我們在兩個戰略之間舉棋不定，明知其中一個戰略能夠取得成功，卻未能大膽執行。”
創業失敗的教訓
一定要認真
大家可能有疑問我為什麼把認真放在第一位，聽我來講述吧。認真是做好一切事情的基礎，尤其是一天都很累的時候，再去做另外一件事，我相信每個人都會偷懶，嘴邊肯定會說差不多就行了或者明天弄吧。可能沒幹過餐飲的無法體會那種累，我相信幹過餐飲的會理解我說的話的。不要一件事做到八九成就說差不多了，既然做了，就要認真的做完。
考察市場
你選擇的是什麼專案，適合什麼人群，位置是否適合別人來就餐，還有房子的結構，觀察一下客流量，聽我單個來分析。
選擇專案：從2013年開始各個行業都感覺收入很乏力，一些幹了好多年的老店都這麼說，選擇專案一定要選擇好吃，並且大眾化的，並且一定要了解當地人的飲食習慣，比如：不要非得把廣東的名吃搬到濟南來做，有可能接受不了。如果真的想做的話，可以先做一個市場調查。
人群：對於適合什麼人群這個應該不用多說。
位置：對於餐飲來說位置很重要，一些不怎麼好的位置最好是別幹，因為即使是盈利也賺不了多少錢。初期創業者肯定會相信“好酒不怕巷子深”，但是即使你做的好吃也不要冒這個險。尤其是對剛創業資金鍊不多的情況下。
房子的結構：一定要找直通的中間沒有隔斷的，
客流量：相信大家都會觀察，我就說一下重點，觀察客流量的時候要觀察是過路的多還是停下來吃飯的多。
不要太理想化
剛創業者往往會抱著理想去做事，打造品牌，樹立形象。出發點是好的，但是一定要考慮財務情況，什麼都要正規，什麼都要最好，出發點是很好的，但是創業不僅僅是創，剛重要的是立業，夢想和現實是有差距的，一定不要忽視眼前的情況。一定要用理想去規劃，用眼前去經營。
對於成本的控制
很多初次創業者不關注小錢，等自己真正的操作起來之後才發現這些小錢累計起來是一個不小的數字。為什麼別人說幹生意的人聰明，因為幹生意的人才真真正正的體會到掙錢的辛苦，幹生意的人會吧日常的毛利算的很清楚。要為爭取省下每一分錢感到竊喜，君子愛財取之有道，不是讓你偷工減料，而是要正確的對待每一分錢。
心態
創業初期不要把自己當成老闆一樣去做事，相反要把自己當成一個員工，有親和力不代表你懂管理，而是每一個人在現在社會是必須的，做好員工再去做老闆。
資金鍊 重要 最重要
創業你需要一個很清晰的資金使用規劃，要有備用資金，就以小的餐館為例，一開始是很少盈利的或者是利潤很小，要有一個過度期，要花費一筆資金做宣傳，這樣的話，你最少要留夠半個月的備用資金，當然一個月最好了。
創業失敗案例：創業400天后失敗，血淚教訓與反思
我叫王斐文，曾用名王峻羽，當我去年年中滿腹澎湃建立泛崎科技的時候，我怎麼樣也預想不到如今會坐在電腦前碼下這段文字。我耗費了整整400天的時間，和大多數創業企業一樣，從慷慨激昂地開山起航，到悵然若失地閉門歇業，這其中經的經歷不乏變成了一種寶貴的財富，似乎有不少人說：失敗比成功來的要好，因為他引導你反思。
我很慶幸我今天寫下這篇文章是在我26歲，而不是36歲，46歲的時候。當然，在之後的文字裡你可能會看到爭吵，嫉恨，憤怒，茫然等等，但這卻真實地反映了我認為存在於中國廣大創業企業背後的潰爛面目。在這裡，我本意只希望最完整地還原我的創業歷程和遇到的問題，更無意指責其中的任何人，僅用此文警人，警己。希望也可以幫得上正準備創業的與正在創業途中揮淚流汗的各位創業者們，同時，也提醒各位投資人，警惕像我們這樣的創業公司。
對於失敗的思考，我更多地從天時，地利，人和這三個層面來闡釋。所謂天時，就是我們目前市場的金融大環境。所及地利，便是你專案所處的領域與題材。所談人和，那是你的核心團隊與投資人。
天時弄人
在我們決定做 “全民優點” 這個專案的時候，其實是網際網路投資最最鼎盛的狀態。和大部分中國股民的心態一樣，我們殺入了這樣一片危險的紅海市場，可是隨著2015年7月股災的來臨，跟風入市無異於頂上加碼，高位的成本讓我們付出了極大的代價。二級市場的崩塌導致大量投資人與機構變現受阻，資本寒冬在一夜之間吹遍了整個投資市場。我們是在9月上旬開始籌措融資的事務，但卻明顯發現了，當下不及過往時，所有的投資人都表現出謹慎的態度，對於專案的要求水漲船高。我們接觸的至少一半的機構，都非常擔心專案是否能夠儘快盈利的問題，其中更不乏有機構坦言說：“現在好多專案，如果在天使輪結束不產生一定量的流水，那A輪肯定是融不到的。” 在這種大環境的壓迫下，資本資源的緊縮我認為是導致專案無法存活下去的一大主要原因。
地利作倀
“全民優點”是一個媒體專案，可在我們與資本市場接觸的這一段時間裡發現，TMT行業其中對於“MEDIA”的關注可能相對來說是比較少的。諸多投資人本就金融或者財務出身，在看待專案的時候，更多關注的是一種“差價邏輯”，如何通過資源的有效配置與整合降低總體成本，並在市場上形成較高的溢價是這些投資人關注的核心價值。
而就中國目前的媒體行業現狀來看，除了已經被摸索出來的廣告導流，會員服務以外，尚無其他更具吸引力的盈利模型。即便是坐擁上億使用者的“今日頭條”，也無法有效地開闢出一條商業捷徑為資本服務。而像“羅輯思維”這樣具備高標識度的媒體產品，由於受眾的特異化肖像，雖然能夠通過獨有的IP進行其他形式的變現，比如書籍與周邊，但受限於自身使用者的有限性與重度垂直，邊際效應明顯，規模化存在很大問題。一級市場的資本對於媒體則更多的是觀望， 加之資本寒冬的降溫，讓早期投資更從了“現金流”的諂媚。
另一方面，“全民優點”做的是對於新聞資訊結構化的再梳理，其中需要達成“結構化”目的必要的細分點多且零散，這不像一些工具類產品，滿足使用者痛點的路徑相對較短，例如“圈子賬本”，解決的就是使用者記賬難的問題，它只需要設計一套優化的流程能夠讓使用者清晰地記錄自身的花銷並隨時隨地可以查詢到即可。我們希望解決市場資訊爆炸與資訊服務同質化的痛點就必須先達成資訊的“結構化”重塑，提供資訊的“有限完整性”，這需要對現存所有諮訊的形態進行再組合與調整，其中的難度較大。而我們作為一個毫無經驗的網際網路創業團隊，選擇如此難度非常大的專案進行操作，也是導致失敗的一大重要原因。初創但求小而美。
人和不仁
一個成功的公司，除了在需要在一個合適的環境與土壤中萌芽，更免不了一群人彼此正確的選擇行事。人不和，事不成，名不興，利不盈。在這一部分，我希望從投資人和創業者兩個角度來總結這一次的創業歷程中的問題。
投資人：資本數目
剛創辦泛崎科技的早期，我們只面見了唯一一位投資人，他簡單評估了我們的專案，並決定投資給我們20萬元作為啟動資金，當時我們沒有太多的考慮，認為有了錢可以快速讓專案運轉起來，之後，他便成為了我們的種子輪投資人。在專案正式運轉的十個月裡面，我們三位合夥人沒有拿過一元錢工資，僅憑自己的積蓄花銷生活與墊付工作上的費用，我們的短租辦公室在9月租期告急，由於資金吃緊的關係，我把團隊帶回了自家的客廳進行辦公，但這一切正在發生的無形之中每日蠶食著團隊的士氣。
除了我們的APP是由外包商完成，整個外包費用在10萬元左右，包含一個IOS前端和後臺，我們還有一位設計師是我從之前的公司挖來一起創業，他的工資每月是1萬1千元，加上4月-9月的辦公室房租，在公司最後清算的時候，我們每人還揹負了不少債務。我們的產品11月11日上線，12月9日公司宣佈清算，上線時間還未滿一個月我們所有人的經濟狀況已經亮了紅燈。這時候同時有四家機構在正式跟進我們的專案，希望可以看到我們上線2個月的使用者行為資料，可我們的資本根本無法支撐2個月的時間，另外即便有機構立馬注入資本，正常的投資到賬流程最快也需要額外的1個月，我們似乎站在了黎明前的黑暗裡，卻無力走出這片黑暗。
雖然是種子輪融資，但是金額過小隻會對團隊和專案造成不可逆的傷害，有一些壓力，創業者是可以扛過去的，但是如果創業對於創業者們在生活上的要求是山窮水盡疑無路這顯然是不合理的。投資資本過少對於專案的損傷還會體現在專案進展的方方面面，包括專案自身的調整，市場策略的推廣，人力資源的運用等等。有一句非常難聽的話放在這裡著實適用：心想馬兒吃的少，別想馬兒特能跑。
專案的資本縱深決定了時間縱深和發展縱深，對於創業者來說，不是有了錢立馬開幹，更應該在專案發展前，對於整體專案的財務有一個詳細的規劃。資金鍊對於任何企業都是至關重要的事兒。
投資人：投後
從接受投資到最後公司清算，我和我們的種子輪投資人僅僅實際溝通過三次。
我作為公司的產品負責人，在每一代產品原型製作完成或現有產品有所修改後，都會給我們的種子輪投資人發去，尋求他的建議，也真誠地希望他可以給到我們團隊一些意見，但是幾番聯絡，最後都是杳無音訊。創業者本身是非常孤獨的，也是非常迷茫的，特別對於早期團隊來說，可能更希望能夠聽到前輩們的一些聲音，來保證自己在黑暗裡不會迷失方向。
我仍然非常清楚地記得最後一次與種子輪投資人的會面是在11月底的時候，當時，由於團隊技術能力匱乏導致產品迭代停滯，市場方案無法配合等問題已經暴露無遺，我們在會面時明確提出需求技術援助的想法，可就在一頓訓斥之後依然沒有得到任何幫助。在尋求資金方面，種子輪投資人曾委派一名FA與我們對接下一輪融資事宜，在簡單的兩通電話交流後，便再無音信，我曾與投資人反映此事，可也沒有得到相應的處理。
早期創業公司就好像一名呱呱落地的嬰兒，他可能在經過良好的教育與培養後成為一名可塑之才。從創業與投資的角度來看，投後就好像父母后天對於子女的教育與培養。為人父母的，都希望自己的子女成龍成鳳。投資人對於創業者來說就像是再生父母。可不喂，不教，不育，望子女天然成龍鳳之事，難能億萬裡挑一也。所以作 為創業者，請謹慎接受“支票型投資人”的投資。
合夥人：技術
我們團隊的技術合夥人是我以前的高中同學，他曾經是技術背景出身，大學畢業後從事與技術相關的市場方面工作，本身不會CODING，主要負責技術外包管理的事務。早期對於專案的技術評估都是由他完成，當時，我們得出的結論是：目前APP開發的技術尚已成熟，可以利用外包的方式完成技術迭代方面的工作。
可是，在專案開展後不久，我們便發現了自身缺乏技術能力而導致的大量問題。
1.產品的工期無法控制。
我們專案原定與外包方簽訂的最後期限是 8月20號交付所有的產品內容，包括伺服器部署等等運維工作，可最後由於各種原因，專案在11月11日才得以上線。
2.產品的質量無法控制。
我們在後期進行產品驗收的過程中發現大量BUG，部分BUG造成的原因是由於底層技術邏輯架構設定不合理的原因造成的，而需要改動這些BUG則又耗費了大量的時間去修改底層架構，這也是產品工期拖延的一部分原因。
3.產品運營的後遺症。
在最早期的時候，由於我們是一個以PGC內容為核心的“瀏覽器”式APP，所以我們需要一個具備釋出功能的後臺系統去維護我們的內容。在與外包團隊交涉後，由於我們自身設計的後臺功能比較複雜，介於我們的資金有限，對方提出採用他們自己的方案來解決，我們也接受了這樣的提議。但在產品上線後我們發現，產品後臺的設計非常不合理，原本簡單的排版工作每天需要佔用大量的時間去完成，到了最後階段，我們甚至動用了設計師參與到內容的編排工作裡，所有人一起開工每天也只能夠完成3個議題的編輯。包括對於文章與評論的收集，本身這些工作可以藉由爬蟲技術實現，但之後的運營過程中基本都依靠人力來完成。
4.市場配合無力。
由於自身沒有技術能力，我們曾經策劃過多次以事件為中心的H5頁面營銷方案被擱置，傳統非技術層面的人力宣傳效率低下，導致市場局面難以開啟。
麻雀雖小，五臟俱全。特別在網際網路創業公司裡面，技術，產品，運營必須三足鼎立，缺一不可。
合夥人：紀律
無論任何一個公司，紀律嚴明是一道不可逾越的底線。在我們公司中，遲到現象是屢見不鮮的，但在這生生不息的遲到現象背後，體現的問題是合夥人自身規範意識的匱乏。我作為聯合創始人之一，從專案正式運營至今僅遲到過一次，事情的原因是交通事故導致的擁堵。但誠然講，在短租辦公室的那段時期，我的另外兩位合夥人一週遲到的時間基本趨於半數以上，在專案移至我家以後，更基本上是天天遲到。在這樣一種氛圍下，公司運作的後期，除了我，基本沒有人準時上班。很多人可能會問：遲到一兩分鐘又怎麼樣呢?但其實，任何的事情都是以小見大的，如果連每天區區兩分鐘的時間都無法克服，我很難想象一個公司的執行力如何貫徹下去，這是一個人對於一件事情重視與不重視的體現。一旦初創公司的合夥人不能以身作則，那你又怎麼能指望你的員工對待公司事如自己事。
合夥人：服從與執行力
我和公司的技術合夥人是高中的摯交，可以說具備了比較深厚的感情基礎，但也就是這層基礎，讓公司運作產生了極大的問題。
上述文章在對技術問題闡述的過程中曾經提到我們因為自身缺乏技術能力而導致了一部分的專案工期拖延，那另外一部分原因就在於執行力的缺乏。在專案外包的早期，我們的技術合夥人對於專案監管的處理方式是比較鬆散的。由於我自己曾經管理過幾個外包的專案，深知外包管理裡面的一些坑。
於是我在公司幾次強調對於外包的管理需要做到以下幾點：
1.每日監控，包括電話溝通，郵件溝通等。
2.如果對方無法每日提供工作日報，那也必須要有三日報或者週報的形式向我們提供相應的工作進度。
3.每週必須保持親自前往外包團隊一次進行現場指導。
可在我提出這些運作要求的同時，一方面我們的技術合夥人認為我不懂技術，對於外包管理的流程提 議並不合理，另一方面，他認為制定這些流程是形式化的，沒有必要。於是我要求其對於流程進行披露，至今為止，我們公司尚未儲存下來任何一份與外包技術相關的管理流程。而對方外包團隊在專案結束至今，仍然沒有向我們公司提供任何一份週報或者月報。在外包管理的初始階段，我基於信任將這些工作完全交由技術合夥人完成，但在之後的若干時間內，我發現了其中存在大量隱患，要求他對工作作出相應的調整，但未果，還引發了大量的牴觸情緒與爭吵。事後，整個團隊卻因為技術外包管理的不佳而付出了慘痛的代價。
可能由於我和技術合夥人的獨特關係，導致了他有“理由”不服從的資本。我們的關係就好像大家彼此有一筆存款，你有10000元的時候，你偶爾花掉100元，你不會覺得什麼，但是當你只有500元的時候，你花100元就會顯得額外謹慎。在我們的合作關係裡面，正因為彼此的感情深厚，所以為不服從與不執行建立了溫床。
11月18日，產品上線後的7天，我曾經參與一個網際網路一對一的導師物語活動，在活動過程中，我向創業導師闡明瞭我們專案的具體內容，並表示目前對於市場反應的焦慮。導師當即指出我們目前的精力，應該放在打造使用者評論社群的活躍度。於是，第二天我便對工作做了大致的拆分，由我負責硬广部分的創意，內容合夥人負責微信微博的粉絲引流與社群氛圍的運營，技術合夥人負責網路渠道的拓展。我以1%相對較低的轉化率倒推出我們需要的渠道數量和要求，並下放了相應的工作任務，可一週過去之後，我們的技術合夥人向團隊反饋的渠道數量距離需求相差甚遠，並尋求了一大堆無法達成的理由。
對於初創團隊來說，我們看待問題的出發點應該在於設定一個目標，並尋求路徑完成它，而不是設定一個目標，辯證地來說明這個目標無法實現。
其實早在專案上線的早期，我們有幾次機會已經可以獲得融資，其中，我們和A資本前後約談共7次，對方在前幾次的談判中指出了我們缺乏技術的痛點，也提及了機構本身因為缺乏技術投資後遇到的一些失敗的案例，並希望我們可以通過吸納新的技術合夥人來解決這個問題，也聲稱技術問題被解決後就可以直接投資。
往後，我們安排我們現在的技術合夥人在各個渠道尋覓合適的人選，最後，鎖定了北京《逗號》專案的CTO。在第二天談判的前天晚上，我再三叮囑我們現有的技術合夥人與其對我們專案的內容進行深層次的溝通，為第二天的談判做準備，可第二天A資本的合夥人問道他“你對於 ‘全民優點’ 怎麼看?為什麼要加入這個專案?” 的時候，《逗號》專案的CTO回答說：“其實我沒有什麼想法，感覺還行吧。” 也因為這樣的回答，最後導致A資本對於我們專案的投資流產。
執行力其實包含三個方面：
1.是否用正確的方式做事。
2.是否具備時間的高效性。
3.事件的結果如何。對於創業者來說，最應該具備的能力還應該是二話不說擼起袖子乾的能力。
順便在這裡提一句：千萬別和自己的同學，朋友創業。陌生人之間的信任才最珍貴，因為他隨手即逝，熟人之間的信任非常廉價，因為它 “多氾濫，低溢價”。正因為我們和陌生人之間有一層無法捅破的紙，所以才可以保證一種穩定的合作關係。
我對自己的反思
經過這一段失敗的創業，我不得不從這 400 天的歷練中得到一些教訓，幸虧我現在能夠完完整整地將他們記錄下來。
民主與獨裁
在公司運作的過程中，我發現許多問題無法落實的原因在於“民主”。我們對於解決方案更多地是停留在討論和爭辯上，最後因為大家都無法說服大家導致方案擱置。而創業企業最大的優勢就在於能夠快速試錯。我作為公司的CEO應該堅持自己的想法將一些方案落實下去，去發揮試錯的最大效能。如果說不能執行實現是其他合夥人的責任，那當一個錯誤的方案被長時間執行就是我的責任了。
無論如何，對於初創企業來說，獨裁要比民主好得多。
零容忍
對於專案許多細枝末節的工作，我都報以非常嚴謹的高要求。以至於許多小問題出錯，我會根據這個問題進行追究。雖然創業的容錯率很低，犯錯所要付出的成本也相對較高，但我還是應該允許公司裡的員工和合夥人犯錯。另外我也需要在這裡反省我處理這些錯誤的方式方法，可能在言語上會有一些過激，引起別人的不適。
演講
我們寫文章通常有“總分”結構，“分總”結構，“總分總”結構。我的演講大多以“分總”結構進行，可能會導致很多投資人在聽分述的時候摸不著頭腦，人對於一件事物注意力的時限就只有那麼幾分鐘，我應該更多地考慮聽眾的感受而去修改我的演講方案。
有的人會和我反映我說話太細緻，有的時候甚至有一些囉嗦，但我想說的是，無論你的演講如何，請用你最擅長的表達形式與風格說話，那樣的效果可能是最佳的。簡單和複雜是一個人根性的體現，要去改變需要大量的時間，所以，找到適合自己的投資人才能事半功倍。這世界有人喜歡吃甜的，但也總有人喜歡吃鹹的。
人員配置
我做“全民優點”這個創業專案之初犯的最大過失，就是錯誤預計了每個人的有效產能。我們4個人，一個設計，一個技術，一個內容，一個產品想要完整地運營一個媒體專案幾乎是不可能完成的任務。如果初創團隊做的是運營成本極低的類似工具類產品，那可以參考我們現在的團隊配置，如果是牽扯到媒體運營，社群運營的範疇，還請各位創業者酌情新增合夥人與員工了。
爛漫主義
在一次大型的專案路演上，投資人評委曾經問過我這樣一個問題：“你為什麼會堅持做媒體方面的專案?”，當時，我本打算這樣回答的：
“我在新華社曾經擔任過一段時間的採編記者，上海書展期間，易中天先生反應當代文學創作學術泡沫的文學作品‘高高的樹上’影視改編髮佈會當天我對他進行了採訪，我分別問了如下兩個問題，第一：‘易中天先生，據傳聞郭敬明是由您介紹進入中國作家協會的，可郭敬明的大量作品被指抄襲，請問您如何看待《高高的樹上》與此事之間的聯絡?’第二：‘中國的文學創作源遠流長，他更像是一座巨大的文字瀑布，瀑布落差越大，勢必激起的泡沫越多，請問易中天先生此次的作品是不是有意把這些泡沫放大了呢?’ 當我帶著易中天先生的答案回到新華社的時候，我被予以了內部處分，隨後不久，我便離開了新華社。我之所以堅持我的媒體夢，是因為我認為我所陳述的問題與答案才是使用者想要看到的東西，我對於媒體，是有執念的。”
可當我這段作答還未說出1/3的時候，評委卻已經打斷了我，示意我可以離開了。我覺得，在網際網路，大家已經習慣了一就是一，二就是二的直接，我只是希望讓我的演說與解釋不會像白飯一樣生澀，可這似乎並不入流，這大約的確是我的問題。但是，這種現象我認為值得所有正在參與創業的人們反思，包括了創業者與投資 人。