國內商界名人勵志故事
在國內有很多關於商界名人的創業勵志故事都是很正能量的，那麼都有哪些呢?一起來看看吧。
：牛根生
牛根生，從事乳業27年。2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立“老牛專項基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。牛根生於1999年創辦蒙牛乳業，在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下開拓進取，使現在的蒙牛“一有全球樣板工廠，二有國際示範牧場，三有液態奶銷量全國第一” 。
1978年 成為呼和浩特大黑河牛奶廠的一名養牛工人 1983年 任內蒙古伊利集團***原呼和浩特回民奶食品廠***廠長 1992年 擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁 1998年底 被內蒙古伊利集團免去生產經營副總裁一職 。
1999年至今 創辦內蒙古蒙牛乳業***集團***股份有限公司並擔任董事長兼總裁職務 牛根生獲得的榮譽有：“ 2002年中國十大創業風雲人物***之一***”;“2002年中國經濟最有價值封面人物”;“中國民營工業行業領袖”;“2003年中國企業新領袖”;2003CCTV“中國經濟年度人物”;2004年 “中國策劃最高獎”等。
內蒙古蒙牛乳業***集團***股份有限公司由自然人出資，採取發起設立方式於 1999年8月成立。目前，公司屬於中外合資股份制企業。從成立至今的短短几年時間內，蒙牛的業務收入在全國乳製品企業中的排名已經由第1116位上升至第2位。
《第一財經日報》採訪
儘管也許有著不為外人所知的隱情，但牛根生和鄭俊懷，這對曾經同事多年，又打過多年“擂臺”的歡喜冤家，在財富面前的態度卻有著很大的不同：鄭俊懷似乎要把不屬於自己的東西拿來，而牛根生則把本來屬於自己的財富拿了出去。
近期，牛根生髮起了“老牛基金會”，牛根生透露，基金會已經在呼和浩特註冊。成員除他之外，還有奶協、政府官員、蒙牛中層領導，但在三年之內，其他機構和人只能向基金會提供最多1元人民幣的資金。目前主要資金是牛根生2003年股紅的51%，大概有300多萬元人民幣。
2015年12月18日下午，《第一財經日報》記者在蒙牛集團總部獨家與牛根生進行了2個多小時的交談。其辦公室比較簡單，最突出的特點是“牛”多，三個牛造型的工藝品，三張“牛”圖片擺在屋內。
作出決定很難
問：作出建立基金會決定的過程容易嗎?
牛根生：2002年年底，我就在考慮這件事情，那是一個很難的過程，幾經反覆。在那個時候，我還靜下心來一段時間的書，看得最多的是老子的《道德經》。2003年年底，開始運作這件事情。但在作出這個決定後的一年中，我體驗到了一生中都沒有體驗過的快樂，一種超越的快樂***說到這時，牛快速鬆開了領帶***。我現在心裡也很踏實，不擔心別人的恐嚇，也沒有了別人對我瘋狂追求財富的誤解，孩子找物件也就真實了。
問：您的家人是否同意呢?
牛根生：現在我的夫人和兩個孩子已經在協議書上籤了字，但當2003年年底我把這個想法告訴他們時，家人、親戚都很矛盾。在我們家，同意倒是都同意，只是認識深淺的問題。
問：你已經排在富豪榜上了，可聽說您並不認為自己是個富人，為什麼?
牛根生：在創立蒙牛之前，我還覺得自己是個富人，那時擁有由伊利股票變現得來的100多萬元，在內蒙，我完全可以舒舒服服地過日子了。但現在，我卻欠著200多萬元的外債。至於我擁有的股份，完全只是一個數字，我可能一輩子也花不到，因為在極其敏感的香港股市，我可能一輩子也不敢把股票變現，因為這對企業股價有著非常不好的影響。我為什麼要讓那個數字拴我一輩子?
問：您希望您的企業家朋友和同事也效仿您嗎，他們對您的做法怎麼看?
牛根生：從沒有想過這個問題，不過說實話，這樣做確實有難度，甚至我的同事和下屬都有不同看法。
中層以上都有“接班人”
問：您覺得這樣做對您企業的長久健康執行有什麼益處?
牛根生：財聚人散，財散人聚，小的時候，我就明白了這個道理，我的錢給大家花，小夥伴就聽我的話，辦點“壞事”也聽我的話。
食品行業本身是高風險行業，像我們這樣一個不到7年的企業，必須在競爭方法、措施上有新突破，在管理制度上有新突破。國外該有的我應該有，他沒有的，我們也應該有。設立老牛基金會就是這樣一個為了企業長期健康發展的突破。
對新的董事長、CEO而言，他不僅得到該得的福利，還可以拿到經營上的最高獎。按照基金會章程：在我不再擔任董事長後，屬於我的不到10%的股份的表決權，將由下任董事長繼承行使，他同時還將對基金擁有支配權，以及基金會給予的最大份額的獎勵。不僅有話語權，還有分配權，這肯定能夠吸引優秀的經營人才，誰能給你這麼多?
問：您認為只有這樣做才能打造百年蒙牛嗎?
牛根生：當然不是，不過我確實想不出更好的方法。
問：打造百年蒙牛，僅憑此就能高枕無憂了嗎?您還有其他想法嗎?
牛根生：僅靠這是遠遠不夠的，其它事情如果做了之後，再多做一點就很可能讓蒙牛更健康啊。
問：您成立基金會的最大目的是想讓蒙牛健康的發展，那麼您在接班人問題上是否有過考慮呢?
牛根生：當然考慮過，我們中層經理以上幹部都有接班人，一般來說有兩三個，兩個接班人在我們的企業中，已經確定且告訴本人，另外一個是不確定的，準備“空降“;董事長的接班人在2002年就已經確定，人選就在我的副總中間。
：王傳福
冒險創業最年輕的處長搞單幹
1966年2月15日，王傳福出生在安徽無為縣一戶再尋常不過的農民家庭，在父母的關愛下度過了無憂無慮的童年。然而，在他讀初中時家裡發生的變故，讓他經受了心靈的創傷並從此沉默寡言。為了忘掉痛苦，年紀尚小的王傳福便兩耳不聞窗外事，一心苦讀，形成了堅強忍耐的性格。他相信，沒有比腳更高的山，沒有比腳更遠的路;他堅信，只要靈魂不屈，自己一定會走出一條康莊大道。
1987年7月，21歲的王傳福從中南工業大學冶金物理化學系畢業進入北京有色金屬研究院。在研究生期間，他更加刻苦，把全部的精力投入到電池研究中去。人們常說，有志者，事竟成。僅僅過了5年的時間，26歲的王傳福被破格委以研究院301室副主任的重任，成為當時全國最年輕的處長。而更讓他意想不到的是，一個促使他從專家向企業家轉變的機遇從天而降。1993年，研究院在深圳成立比格電池有限公司，由於和王傳福的研究領域密切相關，王傳福順理成章成為公司總經理。
在有了一定的企業經營和電池生產的實際經驗後，王傳福發現，作為自己研究領域之一的電池行業裡，要花2萬-3萬元才能買到一部大哥大，國內電池產業隨著行動電話的“井噴”方興未艾。作為研究方面的專家，眼光敏銳獨到的王傳福心動眼熱，他堅信，技術不是什麼問題，只要能夠上規模，就能幹出大事業。於是，他作出了一個大膽的決定——脫離比格電池有限公司單幹。脫離具有強大背景的比格電池有限公司，辭去已有的總經理職務，這在一般人看來太冒險。但王傳福相信一點：最燦爛的風景總在懸崖峭壁，富貴總在險境中凸現。1995年2月，深圳乍暖還寒，王傳福向做投資管理的表哥呂向陽那裡借了250萬元錢，註冊成立了比亞迪科技有限公司，領著20多個人在深圳蓮塘的舊車間裡揚帆起航了。
衝破牢籠“蚍蜉”撼動了大樹
成立一個公司並不難，生產一個產品也不難，難的是如何將盡可能小的投入演變為儘可能大的產出。這就需要眼光，需要冒險。很多人創業失敗不在於缺乏資金，而在於缺乏眼光和冒險精神。王傳福擁有的最大的資本，就是戰略眼光和冒險精神。
回想起當時的情形，王傳福都有些不敢相信自己哪來這麼大的勇氣。在當時，日本充電電池一統天下，國內的廠家多是買來電芯搞組裝，利潤少，幾乎沒有競爭力。如何開啟局面?經過認真思考，王傳福決定依靠自身技術研究優勢，從一開始就把目光投向技術含量最高、利潤最豐厚的充電電池核心部件——電芯的生產。事實證明，王傳福這一招可招是後發制人、一招致命的關鍵所在。
更讓人們津津樂道的是，正在尋求快速發展之道的王傳福在一份國際電池行業動態報告中發現，日本宣佈本土將不再生產鎳鎘電池，而這勢必會引發鎳鎘電池生產基地的國際大轉移，王傳福立即意識到這將為中國電池企業創造前所未有的黃金時機，於是決定馬上涉足鎳鎘電池生產。
那時，日本的一條鎳鎘電池生產線需要幾千萬元投資，再加上日本禁止出口，王傳福買不起也根本買不到這樣的生產線。但世上無難事，只怕有心人。王傳福是一個知道如何控制成本的“摳門”老闆。根據企業的特點，他利用中國人力資源成本低的優勢，決定自己動手建造一些關鍵裝置，然後把生產線分解成一個個可以人工完成的工序，結果只花了100多萬元人民幣，就建成了一條日產4000個鎳鎘電池的生產線。
利用成本上的優勢，通過一些代理商，比亞迪公司逐步打開了低端市場經過努力，比亞迪的總體成本比日本對手低了40%.為進駐高階市場，爭取到大的行業使用者和大額訂單，王不斷優化生產工藝、引進人才，併購進大批先進裝置，集中精力搞研發，使電池品質穩步提升。王傳福還經常出國參加國際電池展示會，直接與能下大訂單的摩托羅拉等大客戶接觸。獲得了客戶的認可後，公司的訂單源源不斷。
1996年，比亞迪公司取代三洋成為臺灣無繩電話製造商大霸的電池供應商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪公司因此成為朗訊的間接供應商。1997年，比亞迪公司鎳鎘電池銷售量達到1.5億塊，排名上升到世界第四位。
王傳福與巴菲特
王傳福最為媒體所津津樂道的一件事，是“股神”巴菲特以戰略投資者身份入股。2008年，巴菲特以18億港元認購比亞迪10%的股份。在2009年的巴菲特股東大會上，巴菲特稱王傳福是“真正的明星”。
隨著巴菲特的青睞，比亞迪的股價也一路飆升，從入股時的8港元左右上漲到2009年9月28日收盤價的61.85港幣。亮麗的上升曲線讓巴菲特賺的盆滿缽滿，更最終讓王傳福登上了首富寶座。
巴菲特認為王傳福具備獨特的管理運營能力，在他治下，比亞迪是個年輕而充滿活力的創新型公司。早在2003年3月比亞迪剛進入汽車產業就成立了電動汽車研究部，並於2006年1月正式成立了電動汽車研究所，計劃未來3年內投資10.2億元，基於比亞迪汽車的現有基礎和優勢，建成電動汽車研發、測試中心和生產基地。
二次騰飛
“自主品牌不容易。”王傳福表示，全球很多市場都有一定的保護行為，唯獨中國沒有。所有的汽車品牌都來到中國，不僅如此，所有品牌把它們的主力部隊都調到了中國。很多品牌的主要利潤來源是中國，而且協同他們的中國夥伴一起參與競爭。
王傳福也坦言，“沒有先進的技術，品質不夠好，自主品牌是做不起來的。”據悉， 2013年比亞迪將推出3款新車，即配備夜視裝置、超大觸控式螢幕和500G硬碟的中級車思銳、配備1.5T發動機和電動機的雙模混合動力汽車秦，以及一款比S6尺寸更大的SUV車型S7。
“我現在非常謹慎，非常保守，不想再來個三次騰飛，不想再掉下來。”王傳福表示，他為2013年定的目標是50萬輛， 這個目標與2012年的業績比起來，增幅僅在10%左右，比起比亞迪以前的市場預測，已經頗為保守。
王傳福表示，2013年，比亞迪將在三年調整收官的基礎上進行二次騰飛。而騰飛的基礎即是技術，“2013年我們在上海車展會發佈一個世界級的技術，叫綠混技術。”
據悉，該技術的主要特點就是把現在使用的鉛酸蓄電池替換為鐵電池;延長電池壽命達到10年;將電池電壓由現在的12伏提升至48伏;推廣啟停和制動回收技術等。“此外，我們在2014年北京車展還會發佈一個更震撼的技術--頂級驅動技術，用四個輪邊電機真正做到全球第一輛獨立的四輪驅動。”
這將是一場時間與技術的賽跑。目前，合資企業正在進行車型及市場的下壓，對比亞迪的生存環境已形成了嚴峻的挑戰。王傳福在技術方面的堅韌業界周知，但如果要直面合資產品施加的巨大壓力，比亞迪仍需要加快在技術、品質等方面提升的腳步。
：李嘉誠
逆境的時候，你要問自己是否有足夠的條件，當我身處逆境時，我認為自己有足夠的條件，正因我勤力，節儉，有毅力，我肯求知，肯建立信譽。
為了實現對父親的承諾，李嘉誠覺得只有加倍發奮才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。正因你看見身邊的人每一天持續原狀，而自己的學問卻日漸提高。”
1940年秋，李嘉誠一家從潮州逃難至香港，棲居在舅舅的鐘錶行中。李家原本沒有商業傳統，到香港前，父親是一位小學校長，爺爺是清朝最後一屆秀才，兩位伯父在民國初年就取得了日本東京帝國大學的博士學位。李家可算的書香門第，在當地受人敬重。
但這些在當時的香港沒有半點價值，甚至為生存帶來了壓力，一家人卑微如螻蟻。13歲的李嘉誠不得不失學，寄人籬下當學徒。白天有做不完的工作，夜晚則務必搬開傢俱與其他夥計挨著入睡。
太平洋戰爭爆發後，日本攻佔香港，李嘉誠的母親只好帶著弟妹重回老家，留下他們父子二人。更大的不幸是，貧困抑鬱的父親竟染上肺結核，大半年後去世。在父親過世前一天，並沒有向他交代事情，反而問他有什麼話說。“我安慰父親，告訴他‘我們必須都會過得很好’。”14歲的李嘉誠獨自應對父親的死亡，“彷佛一瞬間被迫長大”。歷經家道中落、少年失學、父親過世、孤獨的流落異鄉，迫使李嘉誠在很短的時刻內壓縮成長。
為了實現對父親的承諾，李嘉誠覺得只有加倍發奮才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。正因你看見身邊的人每一天持續原狀，而自己的學問卻日漸提高。”
李嘉誠的機會最之後臨。1945年，二戰結束後的某天，他所在工廠的老闆亟需發信，但是書記員請假，李嘉誠因好學被推薦幫忙。出色的表現使得老闆對他另眼相待，將其從雜役小工調至做貨倉管理員，繼而成為了業績很棒的推銷員，再升到經理，19歲更成為總經理。李嘉誠也從中學到了更多的關於貨品的進出、價格、以及貨品管理，推銷等技巧。
正因業務關聯，李嘉誠一向訂閱英文塑料專業雜誌，順便提高英語，這也讓他能時刻把握該行業的可能商機。隨著二戰後經濟復甦，塑料製品的市場需求很旺盛，李嘉誠認為機不可失，決定自行創業。1950年，他利用自己的積蓄連同舅父的借款共5萬港元，開設了長江塑料廠。
1957年，李嘉誠從行業雜誌中得到啟迪，赴義大利考察，回港後轉產塑膠花。得益於當時的消費環境，業務迅速發展，由於產品能不斷創新，李嘉誠繼而成為了香港乃至全球的塑料花大王。如今這已成為李嘉誠財富故事中的經典情節。之後，李嘉誠又瞅準地產業機會，從而開始了成為“超人”的脫胎換骨般的升級。