成功的領導者案例

        中國有句古語：“有容乃大，無欲則剛”，“宰相肚裡能撐船”，有多大的胸懷就能辦多大的事。因此每個領導者要胸懷寬廣，立足公司，放眼未來。要學會寬容。寬容是一種美德，寬容不會失去什麼，相反會真正得到，得到的不只是一個人，更會是得到人的心。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀！

　　領導者的成就動機, 是指領導者從事角色活動並欲達到某種理想境地的內在因和心理傾向。它激勵領導者在不斷的追求中感受到自我價值實現的愉悅,體驗到創造和追求的價值,使其心理素質和領導技能在動態的錘鍊中不斷提高,臻於成熟。因此,研究領導者的成就動機問題, 既是領導心理學的重要內容, 也是加強領導幹部隊伍建設的一個重要課題。

　　一

　　凱申計算機公司和上海張江高科技園區的許多高科技公司一樣，以超常規的速度發展，但也面臨著來自北京中關村高科技園區、廣東深圳地區等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什麼區別。然而公司財務上出現了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這傢伙能呆多久?看來衝突、矛盾是不可避免的了。

　　第一次公司內部危機發生在新任總經理首次召開高層管理會議時，會議定於上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過去的那一套，從今以後，就是我和你們一起幹了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。

　　此後1個月裡，公司發生了”一些重大變化。李偉良頒佈了幾項指令性政策，使已有的工作程式做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經理張忠，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰的關鍵領域，凱申公司一直沒能形成統一的戰略。

　　李偉艮還命令全面複審公司的福利待遇制度並做修改，隨後將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這裡的一切，但我不想馬上走，開發計算機對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿總經理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經理，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李偉良是第一個感謝和表揚我們幹得棒的人。”

　　事態發展的另一方面是，採購部經理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但幹這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。”

　　但李偉良對銷售部的態度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良採取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經理的辦公室了。

　　隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域瞭如指掌，對各項業務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放鬆了控制，開始讓設計和研究部門更放手地去幹事。然而，對生產和採購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關於李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這裡情況很瞭解的人，但他確實領我們上了軌道。

　　二

　　全球傑出晉商領袖獲得者，鴻海精密集團董事長郭臺銘，1971年進入臺灣復興航運公司工作，1974年成立鴻海塑料企業有限公司，資本額30萬元，生產黑白電視機的旋鈕。1985成立美國分公司，創立foxconn***富士康***自有品牌。2001美國《福布斯》***forbes***’全球億萬富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國《商業週刊》評選的“亞洲之星”。

　　1974年，24歲的郭臺銘和幾個朋友在臺灣建立一家鴻海塑料企業有限公司，一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久，馬上遭遇經濟危機，原材料價格上漲，經營十分困難。合夥的朋友決定放棄，但是郭臺銘不肯，就借錢盤下了這家公司。這就是富士康帝國的開始，郭臺銘的第一份生意主要從事電視機相關零件的製造。剛剛起步，郭臺銘就受困於技術難關：工廠技術度依賴模具師傅。郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。在當時，臺灣經濟大環境已經發生改變。其他不少企業家趁著臺灣經濟起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價格好時大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業?但是郭臺銘放棄了後來漲了數倍的土地買賣機會，選擇投資建廠，引進新裝置，和信賴的員工摸索生產工藝和流程。這個過程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至於創業的前幾年，郭臺銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機器和和技術積累，鴻海開始和臺灣前十大製造商有了業務往來，開拓了第一批生意。於是，郭臺銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的裝置上。1984年，鴻海從美國引入高階裝置，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨後的幾年，相繼從瑞士引進高階裝置，聘請日籍顧問，又引進日本的精密機械技術。公司人員不到千人，郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。 鴻海前十年的創業，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。

　　郭臺銘對於自己今天取得的這些成績，並沒有滿足，至今還在一直不斷學習，不斷努力。郭臺銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內部的人都很清楚，郭臺銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管，不要以物質的收穫而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結束。