成功的領導者案例簡短

　　每個領導者要胸懷寬廣，立足公司，放眼未來。要學會寬容。寬容是一種美德，寬容不會失去什麼，相反會真正得到，得到的不只是一個人，更會是得到人的心。小編精心為大家蒐集整理了成功的領導者案例，大家一起來看看吧。

　　成功的領導者案例篇1

　　凱申計算機公司和上海張江高科技園區的許多高科技公司一樣，以超常規的速度發展，但也面臨著來自北京中關村高科技園區、廣東深圳地區等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什麼區別。然而公司財務上出現了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與凱申公司過去的風格相差甚遠。公司管理人員對他的態度是：看看這傢伙能呆多久?看來衝突、矛盾是不可避免的了。

　　第一次公司內部危機發生在新任總經理首次召開高層管理會議時，會議定於上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過去的那一套，從今以後，就是我和你們一起幹了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。

　　此後1個月裡，公司發生了”一些重大變化。李偉良頒佈了幾項指令性政策，使已有的工作程式做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經理張忠，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰的關鍵領域，凱申公司一直沒能形成統一的戰略。

　　李偉艮還命令全面複審公司的福利待遇制度並做修改，隨後將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這裡的一切，但我不想馬上走，開發計算機對我來說太有挑戰性了。”生產部經理也是個不滿總經理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經理，不過至少他給我那個部門設立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務時，李偉良是第一個感謝和表揚我們幹得棒的人。”

　　事態發展的另一方面是，採購部經理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但幹這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。”

　　但李偉良對銷售部的態度卻令人不解。蔣華是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經理的辦公室去抱怨和指責其他部門。李偉良採取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經理的辦公室了。

　　隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領域瞭如指掌，對各項業務的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放鬆了控制，開始讓設計和研究部門更放手地去幹事。然而，對生產和採購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽不到關於李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這裡情況很瞭解的人，但他確實領我們上了軌道。

　　成功的領導者案例篇2

　　全球傑出晉商領袖獲得者，鴻海精密集團董事長郭臺銘，1971年進入臺灣復興航運公司工作，1974年成立鴻海塑料企業有限公司，資本額30萬元，生產黑白電視機的旋鈕。1985成立美國分公司，創立foxconn***富士康***自有品牌。2001美國《福布斯》***forbes***’全球億萬富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國《商業週刊》評選的“亞洲之星”。

　　1974年，24歲的郭臺銘和幾個朋友在臺灣建立一家鴻海塑料企業有限公司，一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久，馬上遭遇經濟危機，原材料價格上漲，經營十分困難。合夥的朋友決定放棄，但是郭臺銘不肯，就借錢盤下了這家公司。這就是富士康帝國的開始，郭臺銘的第一份生意主要從事電視機相關零件的製造。剛剛起步，郭臺銘就受困於技術難關：工廠技術度依賴模具師傅。郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。在當時，臺灣經濟大環境已經發生改變。其他不少企業家趁著臺灣經濟起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價格好時大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業?但是郭臺銘放棄了後來漲了數倍的土地買賣機會，選擇投資建廠，引進新裝置，和信賴的員工摸索生產工藝和流程。這個過程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至於創業的前幾年，郭臺銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機器和和技術積累，鴻海開始和臺灣前十大製造商有了業務往來，開拓了第一批生意。於是，郭臺銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的裝置上。1984年，鴻海從美國引入高階裝置，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨後的幾年，相繼從瑞士引進高階裝置，聘請日籍顧問，又引進日本的精密機械技術。公司人員不到千人，郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。 鴻海前十年的創業，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。

　　郭臺銘對於自己今天取得的這些成績，並沒有滿足，至今還在一直不斷學習，不斷努力。郭臺銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內部的人都很清楚，郭臺銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管，不要以物質的收穫而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結束。

　　成功的領導者案例篇3：邁克爾·戴爾本人執行力的體現

　　戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結為創始人邁克爾·戴爾先生的執行力。用前戴爾亞太採購負責人方國健的話說就是：“邁克爾·戴爾的特質之一是極有遠見，他通常在認定一個大方向以後就親自披掛上陣，帶領全公司徹底執行。”

　　有兩個例子是邁克爾·戴爾本人領導力***執行力***作用的明證：

　　一個例子是戴爾電腦推動國際網際網路的深度運用與普及化的過程。邁克爾·戴爾很早就意識到，網際網路將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對網際網路的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外***觀眾***，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! ***邁克爾希望你把網際網路搞通!***”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對網際網路的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網路下單成交，公司的多數管理制度及工具可以在網路上實行。

　　另一個案例是關於戴爾公司供應商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運營的企業，原材料供應商和產品製造商的管理是戴爾公司的關鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應商的報價和產品標準細節瞭如指掌，不僅派高階管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應商的生產現場考察數次，對生產細節深究不已。