成功的領導人例子
一個比較完美的企業領導者習慣於為他們的企業建立目標，並使全體員工為之奮鬥，為之奉獻，而不是簡單地服從或投入。小編精心為大家蒐集整理了，大家一起來看看吧。
篇1：李彥巨集
李彥巨集在1999年底回國創辦百度，那時的他幾乎默默無聞。斯時，上一輪網際網路泡沫狂熱到了極點。而懷揣120萬美金風險投資的李彥巨集，被朋友調侃為像小老闆一樣神色慌張地在北大校園裡張貼招聘廣告。招到6名員工後，李彥巨集在北大一間不起眼的辦公室裡開張營業。他穿梭在北大校園裡，彷彿一位鄰家大學生。李彥巨集一直尋求將美國的矽谷創業模式和自由IT精神移植到中國。在百度，員工穿著隨便，沒有上班打卡的限制，上班時網上聊天和打遊戲被視為正常。李彥巨集對員工只有兩條禁令：不許帶寵物上班，不可以在辦公室抽菸。百度的盈利模式很簡單，主要向入口網站提供搜尋技術服務，按照網站的訪問量分成，向入口網站收取費用。
李彥巨集意識到原有模式只能是為人做嫁衣裳，他欲讓百度轉身，做成類似Google的搜尋門戶。但此想法卻遭到董事會抵制，2001年在深圳舉行的關鍵會議上，董事們態度堅決地反對李彥巨集他們認為李的想法是瘋狂、不理智的冒險。外表溫和的李彥巨集被激怒了。面對眾口一詞，李毫不怯場，大吵大嚷，指責董事會保守和懦弱，甚至當場怒摔手機。最後，被震驚的董事們勉強同意李的冒險。2001年10月，百度推出全新商業模式搜尋引擎競價排名。此時，百度一天的點選量寥寥可數。李彥巨集深知：百度必須在Google的陰影下學會成長。終於，百度認真研究中國文化，推出了更符合中國使用者使用習慣的中文搜尋。李的競價排名戰略也立竿見影，競價排名帶來的銷售收入直線上升，百度2003年銷售額是2002年的5倍，並在2003年實現盈利。
篇2
上個世紀中期，前蘇聯先進的航天技術曾經令世人折服。當由前蘇聯研究製造的載人航天飛船首次遨遊太空之後，無論是當時到太空遨遊的航天飛船“東方1號”，還是當時乘坐“東方1號”在太空遨遊108分鐘的飛行員加加林的名字都從載人航天飛船成功返回地球的那一刻起被載入了全人類的史冊，永遠被世人所銘記。
“東方1號”先進的製造技術和精密的製造工藝自然令前蘇聯的軍事科學研究者們感到無比自豪，而隨同載人航天飛船一同遨遊太空的加加林也以其出色的表現贏得了世人的讚揚。不過，當初在選擇隨同載人航天飛船一起遨遊太空的最佳人選時，包括“航天1號”的設計者在內的所有人其實都感到了很大的為難。因為從體能、技術、品德素質等方面來看，符合條件的航天員有加加林、季托夫、涅留波夫三人，究竟選擇誰更合適呢?從“東方1號”研製成功以來，這個問題一直困擾著航天飛船的設計者和整個航天計劃的領導者。
在航天飛船飛入太空的前一個星期，這個困擾人心的問題總算塵埃落定———被有幸選中成為人類歷史上第一位隨同載人航天飛船遨遊太空的航天員就是後來名垂千古的加加林。加加林究竟以什麼樣的優勢贏得決策者的青睞呢?“東方1號”的總設計師羅廖夫在接受記者採訪時對於這個問題的回答令當時的人們感到十分意外，但是如今關於這件事的前因後果已經被傳為人類歷史上的佳話。羅廖夫是這樣回答記者的：“其實當時被選送來的航天員的各方面素質都很優秀，而且彼此之間的差距又微乎其微，這對我們來說實在是一個難題。不過當時的選拔過程中，我總感覺航天員們的表現有些美中不足，但是究竟是哪裡出現了問題我自己也不太清楚。直到加加林進入飛船的那一刻，我才清晰地意識到其他航天員的不足之處。”說這話的時候，羅廖夫仍然掩飾不住心中的激動，他頓了頓接著說：“加加林在進入航天飛船之前，他輕輕地脫下了自己的鞋子，只穿著襪子進入了座艙。就是這個在很多人看來微不足道的舉動一下子打動了我，因為我從他的這一舉動中看出了他平時追求完美的習慣，而且還感受到了他對航天飛船的無比珍愛。要知道，他對航天飛船的珍愛實際上就是對我們這些設計人員的尊敬，同時也是對航天事業的熱愛。在後來的技能測試和知識問答中加加林的表現同樣完美，所以最終我們決定讓加加林執行人類首次太空飛行的神聖使命。”
加加林通過一個再細小不過的舉動贏得了羅廖夫以及其他人的青睞，從而成為遨遊太空的第一人，使自己的名字在浩瀚的人類歷史上留下了重重的一筆。其實正如羅廖夫所說的那樣，加加林當時的那一舉動雖小，但絕不是偶然，而是其長期以來對細節重視的必然結果，也正是這種長期以來對細節的重視為其贏得了必然的偉大成就。
所有看似偶然的幸運其實都是長期積累的必然結果。勿以善小而不為，勿以惡小而為之，這是古人從無數人的經歷中用鮮血和生命總結出來的教訓。
篇3：馬雲
阿里巴巴無疑是中國網際網路史上的一次奇蹟，這次奇蹟是由馬雲和他的團隊創造的。但是阿里巴巴創業開始，錢也不多，50萬，是18個人東拼西湊湊起來的。50萬，是他們全部的家底。然而，就是這50萬，馬雲卻喊出了這樣的宣言：我們要建成世界上最大的電子商務公司，要進入全球網站排名前十位!
那是1999年。1999年，中國的網際網路已經進入了白熱化狀態，國外風險投資商瘋狂給中國網路公司投錢，網路公司也是瘋狂地燒錢。50萬，只不過是像新浪、搜狐、網易這樣大型的入口網站一筆小小的廣告費而已。阿里巴巴創業開始是相當艱難，每個人工資只有500元，公司的開支一分錢恨不得掰成兩半來用。外出辦事，發揚“出門基本靠走”的精神，很少打車。據說有一次，大夥出去買東西，東西很多，實在沒辦法了，只好打的。大家在馬路上向的士招手，來了一輛桑塔納，他們就擺手不坐，一直等到來了一輛夏利，他們才坐上去，因為夏利每公里的費用比桑塔納便宜2元錢。阿里巴巴曾經因為資金的問題，到了幾乎維持不下去的地步。 8年過去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯交所上市，市值200億美金，成為中國市值最大的網際網路公司。馬雲和他的創業團隊，由此締造了中國網際網路史上最大的奇蹟。
篇4
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名於世，更因為它是精益生產的起源地、全球製造業心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業學習的標杆。
企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關係，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程式、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。
豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閒置或等候他人工作的時間減少到零。根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量，因而產生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。即時生產就是在生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則，也是豐田獨創的生產管理概念。這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，爭取在第一次生產流程中就達到優良品質這是企業的責任。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越來越快越來越精確。
豐田隊生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於提高生產效率。豐田模式改變了傳統的由前端經營者主導生產數量的做法，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種
方式不僅能降低庫存成本***達到零庫存***，更重要的是將流程效率化。
豐田不把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧。他們認為，領導者必須是公司理念與做事方法的模範，把徹底瞭解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。寧願從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，獲得傑出成果。運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業、把人的能量與有意義的有效作業結合起來的位置上，同時又能激發員工的熱情、幹勁和智慧，提高工作效率。
在不斷改善流程後，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個生產線原來六個人在組 裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。
豐田非常重視他的事業夥伴與供貨商，把它們視為自己事業的延伸，並激勵他們，對它們制定具有挑戰性的目標，並幫助它們實現這些目標，要求他們成長與發展。現地現物的意思就是親臨現場檢視以徹底瞭解情況。豐田認為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然後驗證所得資料，而不是根據他人所言及計算機螢幕所顯示的東西來理論化。
“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。
通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃後，誠實地找出此計劃的所有缺點，然後再製定避免相同錯誤再次發生的對策。
領導力培訓是為企業發展戰略服務，緊扣企業每個階段的戰略重點。