成功的領導者案例分析_領導者管理成功的案例

　　所謂領導者，是指居於某一領導職位擁有一定領導職權承擔一定領導責任實施一定領導職能的人。在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領導者的實質和核心。下面列舉一些成功領導者的分析案例，供大家借鑑這些成功領導者的可取之處。

　　成功的領導者案例分析篇1：拿破崙

　　沒有人能夠否認拿破崙是一個軍事天才，一個偉大的領導者，人們熱衷於討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰果，他領導下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領導者註定了先成功後失敗拿破崙憑藉他傑出

　　沒有人能夠否認拿破崙是一個軍事天才，一個偉大的領導者，人們熱衷於討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰果，他領導下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領導者註定了先成功後失敗拿破崙憑藉他傑出的軍事才能、堅定的信念***法蘭西的拯救者***、超凡的個人魅力、得力的團隊支援等，贏得了最初的成功。但功成名就之後，他越來越遠離了他據以成功的基礎，不停地將責任歸罪於其他人，最終導致了失敗。

　　在現實的企業管理中，英雄主義也無法長久立足。在企業發展之初，老闆憑著超人的智慧和才幹，不可抵擋的人格魅力，憑著滿腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業的神話。但是接下來呢?老闆本身的固步自封，下級對老闆的盲目服從，企業後繼乏人，企業也每況愈下，逐步消沉下去。

　　建立公正的事業目標

　　拿破崙最初戰爭的勝利，很大程度上取決於他“締造”了“公正的”目的，他讓每個人認為均有平等的機會，軍隊是我們大家的軍隊，而不是國王的軍隊，每個人是為“我們大家的自由”而戰，為“我們共同的國家”而戰，而不是為了君主的利益和統治而戰。因為有了正義的事業目標，而且是共同的目標，激發了大家的士氣和責任感。所有的人是為大家共同的利益而戰，而不是為了某個人的利益。

　　將正確的人放在正確的位置

　　中國的民營企業“近親繁殖”的用人方式，決定了他們視野狹窄，很難吸收優秀的人才和先進的理念，反觀歐美髮達國家的家族企業，尤其是優秀的家族企業，大部分是靠優秀的經理人來管理的，老闆們敢於用人也善於用人，並不是用血緣關係來衡量。

　　創造氛圍，塑造好員工

　　除了信任下屬，注重溝通外，一個好的領導者還要在公司內部構建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責，有時甚至超越自己的職責，敢於決斷和決策，敢於承擔責任。就像DESAIX將軍在MARENGO戰役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破崙一樣，要做到這一點，除了要求員工有良好的品質外，領導者要在企業內建立能夠鼓勵員工這樣做的氛圍。

　　將榮譽留給別人

　　在前期的勝利中，如果沒有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等這些優秀將領的支援和合作，拿破崙也很難取得那些輝煌的戰績。但是，拿破崙將太多的光環和榮譽都攬在了自己身上。而在後期的失利中，他又不停地抱怨和責怪別人，絲毫不從自己身上找原因。

　　一個優秀的領導者應該是這樣的：把成功歸結於除自身以外的原因，而把失敗歸結於自身的原因。優秀的領導者同樣需要強有力的團隊支援。但是，堅強的信念、選擇和塑造團隊、創造公正的事業和公平的過程，用於承擔責任和善於反思卻是一個優秀的領導者的必備條件。

　　成功的領導者案例分析篇2：豐田企業領導

　　日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名於世，更因為它是精益生產的起源地、全球製造業心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業學習的標杆。

　　企業理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個企業的運作與發展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發中心建立緊密的協作關係，真誠地傾聽各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產品開發流程”和豐田生產方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程式、搬運或其他資源的浪費，排除生產現場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產方式最基本的概念。

　　豐田認為，正確的流程方能產生優異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閒置或等候他人工作的時間減少到零。根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統來追蹤浪費的存貨。使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨。

　　豐田所謂的生產均衡化指的是“取量均值性”，假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量，因而產生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產工程取量儘可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。即時生產就是在生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則，也是豐田獨創的生產管理概念。這裡的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，爭取在第一次生產流程中就達到優良品質這是企業的責任。通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質越來越高，反應越來越快越來越精確。

　　豐田隊生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規範，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在於提高生產效率。豐田模式改變了傳統的由前端經營者主導生產數量的做法，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本***達到零庫存***，更重要的是將流程效率化。

　　豐田不把領導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關係技巧。他們認為，領導者必須是公司理念與做事方法的模範，把徹底瞭解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他員工。寧願從企業內部栽培領導者，也不要從企業外聘用。訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，獲得傑出成果。運用跨部門團隊以提高品質與生產效率，解決困難的技術性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業、把人的能量與有意義的有效作業結合起來的位置上，同時又能激發員工的熱情、幹勁和智慧，提高工作效率。

　　在不斷改善流程後，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個生產線原來六個人在組 裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

　　豐田非常重視他的事業夥伴與供貨商，把它們視為自己事業的延伸，並激勵他們，對它們制定具有挑戰性的目標，並幫助它們實現這些目標，要求他們成長與發展。現地現物的意思就是親臨現場檢視以徹底瞭解情況。豐田認為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然後驗證所得資料，而不是根據他人所言及計算機螢幕所顯示的東西來理論化。

　　“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。

　　通過不斷省思與持續改進以變成一個學習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃後，誠實地找出此計劃的所有缺點，然後再製定避免相同錯誤再次發生的對策。

　　領導力培訓是為企業發展戰略服務，緊扣企業每個階段的戰略重點。

　　成功的領導者案例分析篇3：富士康老總郭臺銘

　　全球傑出晉商領袖獲得者，鴻海精密集團董事長郭臺銘，1971年進入臺灣復興航運公司工作，1974年成立鴻海塑料企業有限公司，資本額30萬元，生產黑白電視機的旋鈕。1985成立美國分公司，創立foxconn***富士康***自有品牌。2001美國《福布斯》***forbes***’全球億萬富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國《商業週刊》評選的“亞洲之星”。

　　1974年，24歲的郭臺銘和幾個朋友在臺灣建立一家鴻海塑料企業有限公司，一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久，馬上遭遇經濟危機，原材料價格上漲，經營十分困難。合夥的朋友決定放棄，但是郭臺銘不肯，就借錢盤下了這家公司。這就是富士康帝國的開始，郭臺銘的第一份生意主要從事電視機相關零件的製造。剛剛起步，郭臺銘就受困於技術難關：工廠技術度依賴模具師傅。郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。在當時，臺灣經濟大環境已經發生改變。其他不少企業家趁著臺灣經濟起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價格好時大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業?但是郭臺銘放棄了後來漲了數倍的土地買賣機會，選擇投資建廠，引進新裝置，和信賴的員工摸索生產工藝和流程。這個過程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至於創業的前幾年，郭臺銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機器和和技術積累，鴻海開始和臺灣前十大製造商有了業務往來，開拓了第一批生意。於是，郭臺銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的裝置上。1984年，鴻海從美國引入高階裝置，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨後的幾年，相繼從瑞士引進高階裝置，聘請日籍顧問，又引進日本的精密機械技術。公司人員不到千人，郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學習。 鴻海前十年的創業，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。

　　郭臺銘對於自己今天取得的這些成績，並沒有滿足，至今還在一直不斷學習，不斷努力。郭臺銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎章的人。」讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內部的人都很清楚，郭臺銘主要的用意是要提醒已有戰功、高高在上的主管，不要以物質的收穫而滿足，人生還有更大的戰場，而奮鬥還沒有結束。

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