跨國公司進入中國市場的渠道戰略
跨國公司經過在中國多年的市場洗禮，已逐漸探索出符合中國市場實際情況的營銷渠道戰略，以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
一、營銷渠道戰略分析
在經濟全球化和WTO規制的國際營銷環境下，大量跨國公司湧入中國這個巨大的市場。一些跨國公司在中國的事業蒸蒸日上，而另一些跨國企業卻始終無法開啟中國市場，最後只能失敗而歸。 當今市場早已由賣方市場轉變為買方市場，這也決定了銷售在一個公司中佔據著重要的位置，既然要銷售就離不開渠道，而對於在中國人生地不熟的跨國公司來說，營銷渠道戰略就顯得尤為重要了。好的營銷渠道可以大量、快速地將企業的產品推向市場，實現雙贏。如果跨國公司選擇了錯誤的營銷渠道戰略，最終的結果一定會是血本無歸。
***一***、跨國公司遇到的渠道難題
1、成本方面的難題
隨著中國經濟的發展以及市場競爭的加劇，跨國公司發現在中國建立營銷渠道所需要的成本越來越高，這不僅表現在資金方面，還變現在時間、人力等方面。
由於中國市場的複雜性，跨國公司在建立自己的營銷渠道時無法複製自己在世界已有的營銷渠道運作模式，必須結合中國市場的實際情況，探索出適合中國市場的營銷渠道戰略，跨國公司必須派出大量的人力對中國市場進行研究與分析，同時需要較長的時間週期才能初步建立起自己的營銷渠道，這就耗費了大量的前期成本。
在渠道建立後，跨國公司並不是說可以高枕無憂了。跨國公司必須付出大量的成本來維持營銷渠道的正常運作，解決營銷渠道中遇到的各種複雜的問題，這就是渠道建立後的維護成本。
總之，跨國公司若想進入中國這個巨大的市場，在前期就必須解決渠道的成本問題。
2、控制力方面的難題
對於大量的小型跨國公司來說，他們常常不能建立起有效的渠道機構，不得不求助於他國的分銷渠道系統，儘管這樣可以用較少的成本快速地形成一定的分銷渠道網路，但是由於這些渠道系統往往與公司的目標不一致，其可控性較差，從而使跨國公司的長期發展受到阻礙。
3、協調方面的難題
一些較大的跨國公司往往是通過各國的分公司來運作當地市場的，而營銷渠道戰略常常是總部認識和考察分支機構下屬的重要營銷要素，各分公司是跨國公司的重要組成部分，因此其分銷渠道戰略的制定與實施，在很大程度上影響總公司的營銷戰略。而分公司系統往往又是相對獨立運作的，公司總體戰略與分公司渠道戰略的協調就成為一項複雜的工作。
4、系統性方面的難題
國際分銷渠道是整個國際營銷規劃的重要組成部分，必須與營銷組合的其它部分相適應。分銷渠道系統運作的好壞，在很大程度上取決於其它機構的配合以及營銷組合因素的適應程度，因而分銷渠道戰略的制定必須充分考慮綜合性和系統性的要求。
5、調整困難
分銷渠道戰略是一項相對長期的決策，尤其是在國際市場，分銷渠道一旦確定，要加以調整是十分困難的。因此，作為一項長期性決策，必須千萬慎重。
營銷渠道選擇的標準
基於國際營銷渠道的特別重要性，跨國公司在選擇國際營銷渠道時都非常謹慎。毋庸置疑，由於國際營銷渠道的選擇將關係到跨國公司的長遠利益，因此，跨國公司從整體戰略要求出發，首先確定全球市場營銷渠道戰略選擇的基本標準。
1、 考慮對全球不同市場的適應性問題
在不同的市場條件下，如在不同的目標市場國家，針對不同的產品特性，企業資源狀況及環境狀況，跨國公司選擇的渠道模式與建立的渠道系統應與之相適應，尤其是隨著現代網路技術的發展和資訊科技的利用，加上消費觀念和營銷方式的不斷變化，原有的渠道架構和模式將受到挑戰，為此跨國公司建立的渠道系統必須有良好的適應性。。
2、 考慮經濟性問題
能否以較低的成本實現較高的銷售額是衡量分銷渠道優劣的重要指標。在全球市場，跨國公司也面臨著在建立自己的銷售網路、利用自己的銷售人員與利用中間商這三方面之間進行選擇的問題，這要考慮到跨國公司自身的經濟實力和長短期戰略要求做出選擇。一般來講，當跨國公司實力較差，主要著眼於短期市場戰略要求時，可選擇利用所在市場國家的中間商，而當公司實力較強，主要著眼於長期市場戰略要求時，則應考慮組建自己的銷售隊伍或網路。
3、 考慮協調性問題
跨國公司在中國選擇營銷渠道戰略，不僅要考慮其是否適合中國市場，還要考慮到其是否與本公司已有的其它營銷渠道、供應鏈等相協調。
對於大型跨國公司來說，其採購、銷售等各方面的渠道都是一整個龐大的系統，牽一髮而動全身，如果中國的渠道戰略無法與該公司的全球整體戰略相協調，則無法實現公司的市場目標。
4、 考慮可控性問題
跨國公司必須對營銷渠道有足夠的掌控力，使營銷渠道能夠實現跨國公司的戰略目標，實現公司和渠道商的雙贏。
跨國公司在中間市場的分銷渠道戰略構架大致可歸納為三種類型
1、 代理商戰略
一些跨國公司與國內一些貿易類公司合作，利用他們現有的分銷渠道來銷售自己的產品，，例如微軟硬體產品在中國由訊宜國際、聯強國際和及佳傑科技三家總代同時操盤，微軟主要負責產品研發、供貨以及市場宣傳、策劃等工作，下級分銷渠道的建立、維護以及產品的銷售等工作微軟並沒有太多的干涉。
藉助於優秀的分銷渠道戰略和良好的市場宣傳，微軟的硬體產品在中國成為高階硬體的代名詞，同時由於銷售渠道的規範，使產品無論是在價格統一方面，還是在售後保障方面，較其他品牌都有很強的競爭力。
從微軟公司的案例我們可以看出，代理商戰略具有較強的優勢，歸納起來有如下幾點。
***1***、成本較低
跨國企業能夠專心於研發和市場推廣，以更好地促進產品的銷售。
***2***、分散風險
跨國企業與合作伙伴共擔風險，在市場發生突變時能夠減少自身的損失。
當然，代理商戰略並不是完美無缺的，它同樣有許多的缺點，例如，代理商相對跨國企業來說是獨立的，這也就使跨國企業對銷售渠道的控制力較弱，容易引起竄貨、價格混亂等一系列市場問題;另外，一些代理商同時代理兩家甚至多家相互競爭的產品，這就造成跨國公司針對競爭品牌的市場策略往往得不到有效的執行。
2、 聯合戰略
一些跨國公司出於市場、政策等多方面因素的考慮，通過合資、兼併等形式與中國企業組成聯合公司，並有效地利用其分銷網路，幫助跨國公司拓展業務，如中美寶潔、一汽大眾、長安馬自達等。
3、 直銷戰略
一些跨國公司利用電子商務等新渠道網路，嘗試利用網際網路技術直接進入中國市場，同時在個別城市和地區建立供應鏈系統，以適應中國市場的快速發展。
二、戴爾***中國***公司的營銷渠道戰略
戴爾電腦作為一個比較有代表性的跨國公司，進入中國後其渠道戰略發生多次變化，所以在此以戴爾電腦為例，分析跨國公司在中國的營銷渠道戰略。
***一***、曾經直銷為王
戴爾於1994年開始進入中國市場。當時，中國電腦市場的中外廠商無一例外採用分銷模式。為了開啟中國市場，並逐步培育品牌知名度，戴爾選擇分銷模式進入中國市場。同時，也在積極為直銷做準備工作。戴爾在進入中國市場之初就明確分銷只是過渡階段的渠道模式，因此，對於經銷商採取激勵與控制並存的措施。戴爾最早的中國市場分銷商是四達***商務通恆基偉業的前身***，此後又有軒洋、北科聯、金全城和九城科技等四家公司的先後加入。戴爾對分銷商的控制結果是各家分銷商在戴爾的渠道體系中實力相當，沒有哪一傢俱備明顯優勢。
***二***、渠道變革勢在必行
戴爾在2006年個人電腦行業龍頭老大的位置被惠普取代，這不得不讓戴爾重新審視自己的銷售模式，雖然直接向消費者出售計算機的模式繞過零售商，在最初為戴爾帶來了不少的利潤，但隨著品牌機行業的發展，尤其在中國的個人電腦市場，這種通過電話或者網路直接訂購的方式不能被廣大使用者認可，一般的消費者還是喜歡到零售商那裡轉轉，親自挑選電腦。
2008年4月2日，戴爾公司在中國宣佈正式推出基於直接模式的商用產品合作伙伴計劃。當時的訊息稱，戴爾在中國嘗試的渠道合作計劃招募的渠道包含兩種：行業授權合作伙伴與商用產品授權經銷商。前者是該類夥伴與戴爾簽訂協議並經戴爾制定，面向特定行業內的使用者提供銷售。後一種是他們與戴爾簽訂協議並經過戴爾制定，在區域內向終端使用者銷售產品。 戴爾希望通過這一計劃進一步擴大對中國區域市場的覆蓋能力，尤其是大中城市以外的區域，預計今年內將拓展1000家合作伙伴。
單一直銷模式是戴爾賴以成功的關鍵要素，這是無可否認的。但同時也必須看到的是這一業務模式之所以能夠成功，是與計算機行業發展的特定階段緊密聯絡的。自個人計算機問世以來，一直以高科技、高價格為主要特點，在這種情況下通過充分發揮其獨有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價格和成本優勢。這是因為通過直銷和供應鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，並通過減少中間渠道環節，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。
然而經過多年的快速發展，個人計算機已經從少數人擁有的奢侈品發展成為非常普及的消費品。與電腦的普及相對應的是電腦的價格已經下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應鏈管理方面各大個人電腦製造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優勢已經變得微不足道。
在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經擁有的威力。從行業發展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應該是到今天才對渠道進行變革，之所以拖到近幾年，我認為原因有以下幾點。
1、這與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關，畢竟對於企業家和高層團隊來說，對自己賴以成功的業務模式說“不”是異常艱難的，同時對於規模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調頭”也將是十分困難的。
2、分銷體系的建立並非一日之功，而必然會經歷一個投入期。也就是說在戴爾引入分銷體系的初期，不僅無法迅速實現銷售業績的提升，相反還會侵蝕現有的資源。這一時期的長短將會直接決定變革能否成功，如果分銷體系遲遲不見預期回報，投資者和管理層的耐心能夠保持多久就是個問題。