經銷商的渠道
在中國家電市場日趨成熟、產品日趨同質化、消費者購買更加理性化的今天，品牌提升、尋找銷售通路的競爭優勢已成為家電行業內競爭的聚焦點。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!
1.把握好經銷商的選擇
同一區域內在選擇多家經銷商時，依據區域市場的容量和發展潛力，要注意：①地域分佈上的合理性。要有利於廠家對經銷商分銷範圍的區隔和有效控制。②各經銷商之間的實力要相當，以免出現不良競爭而導致對通路的失控。③對經銷商的規模要適當控制。中等規模的經銷商比較適宜，實力太大難以控制，與其他經銷商也難以協調，尤其當他們代理的品牌較多時，對自己產品的重視程度會相對減弱。
新飛、容聲、長嶺等冰箱品牌在一些省份區域選擇了多家一級批發商，各批發商之間的實力差異較大，又沒有明確的區域劃分。他們各顯神通，憑自己的實力和能力為爭奪網路資源積極發展自己的分銷網路，盲目擴大地盤，在短期利益和上量的目標驅動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網路失控。最終經銷商因無利可圖逐漸失去對廠家產品經營的信心。
2. 嚴格控制市場零售價格，維護終端價格的統一
多頭批發最容易爆發價格戰，因此控制市場零售價，維護零售價格的統一對於穩定市場、增強經銷商的信心尤顯重要。如春蘭、海信空調在一些區域的銷售工作只注重做批發商銷量，對價格放任自流，導致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調品牌，現已改為主推美的和格力的產品。原因是廠家採取了嚴格的零售價控制措施，對違反價格協議的經銷商進行嚴厲懲罰，保護了零售商的利益，增強了他們信心。
3.協調好通路成員之間的衝突
區域內的多家經銷商代理，容易產生通路成員間的衝突。有縱向的：即上級批發商與下級經銷商之間的衝突;也有橫向的：即同級批發商之間的衝突。這種衝突必然不利於通路的培育和提升，造成通路資源的內耗和對成員的失控。如天
津某品牌產品，其批發商之間為了爭奪下級經銷商成員，搞政策外承諾，採用不正當的競爭手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對通路成員間的衝突進行協調，關鍵是要把握好協調的力度和適度，使經銷商進入良性競爭狀態，而不是惡性競爭。
4. 創造新的合作模式
在區域多家代理制中，為了能夠從根本上規範經銷商的行為，培育好通路網路系統，穩定市場，最終提升銷量，廠家與經銷商之間可以走一條新的合作模式，採取區域內的多個經銷商共同入股、設立銷售分公司的做法。如格力目前在一些區域正在採用這種新型合作方式。具體做法是：銷售分公司改造成由集團控股、當地數個一級批發商和一級市場大零售商共同入股的獨立法人公司。 這樣形成廠家與經銷商利益的共同體，共擔風險，有利於維護市場穩定、控制市場零售價格區域內竄貨問題，作為經銷商也願意主推本品牌。
控制大
對於問題中所提到的出貨量最大的經銷商不斷提出苛刻的要求，建議廠家可以採用增加新的經銷商，實現渠道下沉的手段來分化大經銷商的談判力量。但採用這種方法首先要解決的問題是如何處理新、老經銷商的共存問題，這也是整個渠道變革是否成功的關鍵。由於渠道經銷商一般都是利益導向型，如何處理在新的渠道模式下大經銷商的利益問題，做到既不使他的利益損失，不會引起過強的渠道衝突，又不會影響廠家在該地區的銷售狀況，成為渠道變革中關鍵中的關鍵。
廠家可以在不違反原有合同上的區域問題的前提下，增加新的經銷商，擴大整個地區銷售。具體措施是引入經銷經理的概念。將原來的地區大經銷商稱之為經銷經理，由他們在自己合同規定的周邊區域內推薦二級經銷商，原有的經銷商只能在自己的一級市場上銷售，在新的經銷商區域不能繼續銷售。但如何才能使地區大經銷商對新政策不會產生牴觸情緒呢，並且積極配合廠家設立新經銷商的舉措呢?具體措施可以如下操作：
廠家可以將普遍採用的老的銷售獎勵政策——銷售佣金制度改為銷售佣金加管理獎金。且銷售佣金加管理獎金由廠家按月統一計算。
1、銷售佣金：所有在自己本區域內直接銷售的經銷商，均可以獲得自己銷售額的X%作為銷售佣金。
2、管理獎金：所有經銷經理均可獲得管理獎金。經銷經理推薦的經銷商的銷售額，加上自己的銷售額組成團隊銷售總額，經銷經理提取團隊銷售總額的Y%作為管理獎金。
例如，我們假設某地區某大經銷商某月的銷售額為100萬元，它推薦的二級經銷商的銷售總額為80萬元。***假設X=4%,Y=2%***。那麼在原有的政策下，大經銷商的佣金為100*4%=4萬元，而現在為100*4%+80*2%=5.6萬元。在新的渠道策略和銷售策略下，渠道得以下沉，大經銷商作為經銷經理的總收入不僅沒有降低，反而增加。
這樣通過渠道的下沉，市場的精耕細作，不僅沒有引起渠道中衝突，又擴大了銷售額，使廠家又多了一顆成為地區市場上的領軍人物的籌碼，增大了對該地區的控制力度。