銀行新員工培訓誤區有哪些

　　新員工是一個公司的補充型和更新型人力資源，是公司戰略實施和工作開展的重要財富。新員工成為符合所在企業要求的真正的人力資本，必須要通過培訓。那麼?

　　銀行新員工培訓誤區：沒有對新員工進行明確的區分

　　要知道，校招新員工和社招新員工是兩個完全不同的狀況：校招新員工就像是一張白紙，無經驗、無能力，同時還缺少實際的心態，而社招新員工則正好相反，可以說，校招新員工和社招新員工是兩個截然不同的情況，因此在進行培訓時要將兩者區別對待。

　　銀行新員工培訓誤區：忽略了新員工直屬主管的作用

　　銀行招募新員工都希望其能為銀行創造價值並長期為銀行服務，但人才成長是一個長期培訓的過程，任何銀行都無法通過銀行新員工培訓就幫助其快速成長，其中更多還要依靠新員工主管長期的培訓才能達成。只是很多銀行的主管在這方面沒有較明確的認知。

　　銀行新員工培訓誤區：錯誤的培訓方式

　　無論是選擇內部培訓還是外部培訓，很重要是考慮培訓的物件和背景。恰恰這正是很多銀行忽略的問題，甚至很多專業的培訓機構都將其忽略。

　　要知道，校招新員工和社招新員工由於其背景經歷的不同，新員工面對培訓的心態、講師培訓手法的應用所帶來的效果都不相同，因此培訓的內容也有很大的差異，如果用相同的方式進行培訓，必然會導致其中一方培訓效果低下。

　　待解決問題

　　校招新員工問題

　　對多數銀行來說，80後、90後已經成為銀行的中堅力量，也是校招新員工的主要組成部分，這是時代不可逆的潮流。但隨著資訊、科技的發展，這些新時代主人翁的思想和行為與70年代出生以前的人有著顯著的不同，尤其是在對待工作的態度上

　　。對他們來說，工作除了能夠賺取與其能力相符的金錢之外，同時還要是展現自我的舞臺，並體現自我價值。但問題依然存在，首先是能力。做為剛剛走出校門的人來說，能力較低、經驗較少是阻礙其成長的重要因素;其次是環境的變化，和近乎毫無規律的校園生活相比，職場生活則是被眾多規矩所束縛，而且交流、溝通的方式和技巧也與校園生活有本質的不同;最後是心態，理想與現實的差距很容易讓這些校招新員工在初入職場時就有一種強烈的落差。

　　可以發現，這些是初入職場的新員工面臨的主要問題，僅僅依靠銀行文化、制度這些內容根本無法幫助校招新員工獲得成長，相反這些內容更像是為了約束其行為而存在的。

　　對這些80後、90後的人來說，他們在初入職場面臨的難題很多，如果銀行無法幫助其解決這些難題，那麼很容易造成人員的流逝，也讓銀行造成很大的損失。

　　社招新員工問題

　　很多銀行認為社招新員工有一定的能力和經驗，能夠快速為銀行創造價值，因此很少對舍招新員工進行系統的培訓，甚至不對其進行培訓。其實這是一種錯誤的行為，而這種錯誤造成的後果往往也是最嚴重的。

　　工作時間的長短能夠成為衡量其能力的標準嗎?相信很多銀行的領導者給出的答案是不能，但恰恰這是很多銀行忽略的問題。有一定的能力和經驗不代表其能滿足銀行的需求，在社招新員工加入銀行之後，對新員工能力的衡量很重要，如果在能力方面有不足，那麼銀行就要承擔培育的責任。

　　銀行還忽視的一點是，大多數社招新員工身上都有前一家銀行的影子存在，無論是思維方式還是行為上，都不可避免的無法擺脫之前銀行的影響。而這種影響很有可能為銀行帶來負面作用：遲遲難以融入團隊、將目前的工作標準和之前銀行的進行對比、位置和職責的轉變帶來的落差等等，由於很多社招新員工在加入銀行不久就承擔較大的職責，如果將這些內容忽視，那麼很可能對團隊帶來極大的影響。

　　銀行主管問題

　　無論是校招還是社招，要想達到銀行的要求並能長期為銀行服務，就需要不斷的對其進行培育，除了提升個人能力外同時能夠適應市場對人才的要求。很多銀行的主管認為領導、管理是自己的主要職責，新員工培養是銀行和人資部門的事。

　　能夠創造價值的“千里馬”自然重要，但千里馬並非天生就能日行千里，這其中還需要伯樂的不斷培養，銀行中的主管就承擔著這樣的職責。但主管是否具有培養千里馬的能力是很多銀行需要考慮的問題。新員工成長需要自身的努力不假，但僅僅依靠自我努力是無法快速成長的。此時就需要主管承擔起相關的職責：如何快速融入新環境、與新同事溝通的技巧、工作方法和能力提升等等，這些都是主管必須承擔的職責。

　　培訓內容問題

　　銀行培訓網擁有多年銀行新員工培訓經驗，經過總結髮現，很多銀行在進行銀行新員工培訓時並沒有針對性。員工在加入銀行自然要滿足多個條件，但銀行首先應該瞭解哪些條件是員工已經具備的，哪些是不具備的?很多銀行在培訓時面臨的狀況是，員工已經具備的條件反覆講，員工不具備的能力，反而忽略掉。而有些銀行的問題是，既然是新員工，那就將所有內容都拿來培訓，結果造成不必要的資源浪費。因此在銀行新員工培訓時，要知道其“新”在哪裡，哪裡是要針對性培育的地方。