人力資源管理的營銷思維
近來，HR圈子裡的朋友聚在一起時，談論最多的話題無非是某某人又從哪家單位跳槽到另一家單位去了。似乎一段時間以來，HR圈子裡最熱門的話題，就是關於做人力資源管理的人頻繁換單位的事，一個個從事人力資源的就像螞蚱似的跳個不停。
說實在的，身邊確有不少短期內頻頻更換企業的HR朋友，今天還告訴你在這家幹著呢，明兒說不定就到了另一家企業就職了。跳槽的頻率反倒比做銷售的還要快，這實在是很不正常。從事企業管理的人應該都比較明白，人力資源管理不像做銷售，效益體現及時明顯，因為人力資源管理本身就具有企業戰略管理的性質。通常來說，人力資源管理工作的效益體現往往是一種長期的戰略性效益。所以在與他人談到企業人力資源管理工作時，我往往會把做HR工作比做是下棋，可能開局的每一步都看不出什麼太大的對決勝結果的影響，但正是由於這一步步看似漫不經心的走棋，構成一盤精妙的佈局，最終置對方於落敗的境地。
每每朋友和我談到人力管理，總會抱怨在企業中的不得意：滿懷激情地向公司陳述種種花費心思的人力資源管理思路和方案，卻得不到讚賞和認同，以致於漸漸喪失了初來時的那份激情，大發“懷才不遇”之感慨，最終踏上另尋伯樂之路。
記得這樣一句讓我印象深刻的話：“人生無處不營銷……”
從我們出生到死亡，無論是學習、生活、工作，哪一刻不要推銷自我？回過頭去思考人力資源管理工作，儘管不是銷售，以營銷的方式去思考又有何不能呢？
在企業裡，我們與老闆之間的關係，從勞動關係的角度看，是僱傭與被僱傭的關係；從管理層級體系看，是上司與下屬的關係；而如果突破這種傳統的思維定位和觀點，從服務的角度看，卻又是客戶與服務者的關係。既然我們把企業的老闆定義為我們服務的客戶，那麼，我們就同樣應該樹立客戶服務意識和營銷自我的理念。
從事人力資源管理工作的人應該都清楚，通過與企業的最高決策者直接對話和交流，才是真正在探討人力資源發展計劃及戰略思路。很多人也都認為：企業主的想法往往會對人力資源管理工作的開展帶來極其深遠的影響，有時候甚至決定其方向。但從另一面看，我們應該去思考這樣一個問題：既然企業聘請我們專業的人從事人力資源管理工作，為什麼我們不能以專業的知識技能去推進專業的人力資源管理呢？這正是因為我們欠缺。
日常工作中，我們經常會向企業的管理者提交各種人力資源工作方案，但很大一部分方案最終都被否決或被擱置。那麼，我們究竟該如何從營銷的角度去應對呢？
站在人力資源營銷的角度去看，我們所提交的種種方案、報告或是工作計劃，就好比是我們的產品，讓企業管理者去接受，其實也正是一種“產品”的營銷過程。而一項營銷最終是否會成功，往往會有以下幾個方面的影響因素：
第一，“產品”品質是否值得信賴，安全可靠。
“專業鑄就品質”，只有不斷地提高產品品質，創造令消費者滿意的產品，才能在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地。這種品質的體現，對於我們HR來說，就是能夠體現出人力資源管理專業性的計劃方案。
曾經有些HR的朋友拿著他們經過細緻思考後形成的各種人力資源計劃方案與我交流，但每每翻開細細閱覽之後，我的總體感覺是太過虛無空洞，文字描述像寫散文一般，而那些企業決策者所關注的資料分析，僅是幾句話草草帶過，根本不足以支撐他們所提出的一些觀點和思路。
以前我常和朋友們提到這樣一個觀點：“資訊是決策的基礎。正確的資訊不一定能做出正確的決策，但錯誤的資訊必定會帶來錯誤的決策。”所以，如何通過我們的專業向公司決策者提供充分的資訊依據，就顯得猶為重要。
以前談到企業中的人力資源部門，總認為是一個後勤部門，是服務部門。而現在，越來越多的人具有這樣一種共識：那就是人力資源部門也像研發、設計、工程等部門一樣，是一個專業技術部門。因此，我們所提交的方案計劃，也必須體現人力資源管理的專業性。這就要求從事HR的人不斷提升自己的專業水平，掌握人力資源管理領域的知識技能，併為公司提供真正有價值的解決方案，最終才可能被企業的管理者所認可和接受。
因此，要想讓你的工作能夠具有被“客戶”所認可和接受的品質，首先要提升你自己的專業素質。
第二，客戶是否有“產品”的需求，或是潛在需求。
很多人力資源從業者到了一家公司以後，所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前，費心費力地起草這樣那樣的人事管理制度，勾勒企業的組織架構圖，開展所謂的工作分析，結果整出厚厚一打職務說明書。每天搞得自己彷彿是全公司最忙的人，但到頭來，公司的管理原來什麼樣還是什麼樣，所有的規章制度都成了一紙空文，沒一點作用。公司領導也不領情，各職能部門又怨聲載道，埋怨人力資源管理沒有實質性的用處，忙中添亂，人力資源部門“上不達聖意，下不得民心”，成了公司裡的眾矢之的。
其實，人力資源從業者到了一個新的環境，首先是要了解這個環境，瞭解企業中所存在的問題，以及在最短的時間內發掘這些問題真正的癥結所在，通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流，建立對問題更深層次的清晰認識，從整體上思考問題的解決方案。當然，在工作開展之前，千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入溝通和探討，瞭解他對問題的看法，繼而判斷他對解決方案的認識和理解。因為你所構思的人力資源解決方案，只有得到了企業最高決策者的認可和支援，才有實施的可能。否則，所有的工作都只會虎頭蛇尾，不了了之。
所以，要讓“客戶”接受你的“產品”，最重要的是要通過診斷，瞭解客戶真正的需求所在，只有能夠滿足客戶需求的產品，才能夠真正被客戶所接受。
第三，“產品”是否能夠解決客戶所面臨的問題。
滿足客戶需求的產品，才有可能被接受，而接受還只是購買產品的意願而已，並不等同於購買。因為客戶所關心的核心，是你的這些方案措施能否真正起到作用，解決困擾企業的這些問題。
本人接觸過不少管理諮詢公司，也通過不同的渠道瞭解到各個企業對於管理諮詢的看法。總結一下不難發現，多數企業的管理諮詢服務往往以失敗而告終，這種結局在急速發展中的民營企業猶為突出。所以，很多的人對管理諮詢並不抱太大好感，認為所謂的管理諮詢太過忽悠。其實，我們不該把所有的過錯都歸咎於管理諮詢公司。
我常常會用這樣的比喻來描繪管理諮詢工作：企業請專業的諮詢機構來為企業做管理改進，就像病人找醫生診斷，醫生固然是好的醫生，也通過有效診療方法找到了癥結，還對症下藥，開出了治病救人的良方。但是這樣並不能保證病人很快痊癒。這裡面還有一些影響因素我們沒有考慮。比如服藥量的多少？各種藥品如何搭配服用？病人是否願意並遵醫囑服用……這些，都會影響藥效的發揮，從而決定病情能否得到有效治療。
所以，儘管請了知名的公司來企業做諮詢服務，但那畢竟是外因，企業自身才是內因，如果內因不起作用，僅靠外因的推動，是不會有任何效果的。
以上是外部管理諮詢的例子，作為企業內部的人力資源管理人員，其實道理一樣，也必須認真思考所提交解決方案是否對症下藥，同時，更應該思考怎樣刺激內因起作用，從而有效推動解決方案順利實施。只有你能解決企業決策層對有效性的疑慮，你的方案才能真正得到決策者的認可，進而獲得他為你提供的資源和協助。
第四，“產品”是否具有良好的售後服務保障體系。
任何產品的優劣，最重要的是產品的效果。很多人力資源管理者在推行一些方案時，往往過多地將精力集中在前期方案的擬定以及推行的過程，很少關注到該項方案推行一段時間後的效果反饋。我們都知道，在企業中無論是推行一項方案，還是進行某方面的變革，總會遇到種種反對：要麼是激進地不予配合，要麼是消極抵抗，草草應付了事。而且，因為企業人力資源工作的開展，往往關係到企業發展戰略層面的問題，如何通過方案的推進解決企業實際存在的問題，是許多企業決策者所關注的。所以，方案推進的過程固然重要，但是良好的結果才是追求的目標。
我們在擬定任何一個方案之前，其實內心都會有一個衡量，比如方案的有效實施，究竟會從哪些方面給企業的管理工作帶來怎樣的變化和改善，而這種變化和改善，其實就是你這項方案的預期目標。為了保障目標實現，考核就顯得猶為重要。這裡所提到的考核不過是將現狀與預期目標比較，看看哪些達到了目標，哪些地方還有差距，再去分析產生差距的原因，調整工作開展思路並繼續推進。在這種反覆的分析調整中，逐步達成預期的目標，同時再配以激勵獎懲的有效措施，來保障工作的順利推進。
只有在方案擬定的同時，也思考了推行過程中可能出現的問題，以及針對這些問題提出一套有效的解決措施，方案才更能夠得到更進一步的認可。
第五，“產品”營銷的方式、方法是否得當。
記得曾有個年輕的業務員來家裡推銷保險業務，在推銷意外險業務時解釋說，假如家裡某某人意外身亡了，受益人會獲得多少賠償。雖然他怕我們聽不懂專業術語而講了大實話，但聽著怎麼都讓人覺得不舒服。結果可想而知：儘管與其他幾家保險公司相比優惠許多，但最終還是沒能說服家人購買。
從這個故事裡我們可以領悟到，不管你的產品多麼有競爭優勢，但是如果在營銷過程中方法不妥當，最終還是沒有辦法達成目標。所以，許多銷售人員都這樣理解“營銷”概念：
“營”是市場推廣，是產品的銷售過程：“銷”是業務達成，是產品銷售結果。沒有良好的“營”的過程，就不會達成銷售目的。
其實，人力資源管理人員向公司決策者提出的種種經過精心構思的方案和想法最終沒法被公司所接受，問題多數是出在營銷方式方法上。
《孫子兵法》中關於戰事勝負的前提因素，講到“天時、地利、人和”等，其實，我們在推進工作時遵循同樣的道理：你的方案，你的變革思路，在企業目前發展階段是否適合，決策者對於方案的認可程度，所耗費的人力、物力、財力是否是決策者可按納的範圍等等，都會影響到你的方案是否通過。再有，就是如何讓你的企業領導也能清晰地認識到他所支援去做的，不是一件虧本的買賣，這也是至關重要的影響因素。古人云：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
不能夠讓企業決策者認識到你工作能帶給他的利益，你就不要奢望你的方案會被接受。更何況，人力資源管理工作的效果反饋，往往並非短期的事。
談到這麼多產品營銷的觀點，當然並非真的讓所有人力資源從業者都轉行賣產品，只不過是希望通過對營銷思想的闡述，將對人力資源工作開展有益的理念提取出來，從而讓我們的人力資源管理工作在企業中開展得更加順暢。
隨著市場環境的變化，各個企業的管理思想和手段也在急速變化。如何根據企業的發展實現人力資源管理的變革，是值得每一個人力資源從業者深刻思考的問題。我們必須改變傳統的人力資源管理思路，借鑑於我們工作有益的思想，讓我們的人力資源管理工作能真正為企業帶來實效，讓人力資源管理真正成為企業戰略實現的基石。
說實在的，身邊確有不少短期內頻頻更換企業的HR朋友，今天還告訴你在這家幹著呢，明兒說不定就到了另一家企業就職了。跳槽的頻率反倒比做銷售的還要快，這實在是很不正常。從事企業管理的人應該都比較明白，人力資源管理不像做銷售，效益體現及時明顯，因為人力資源管理本身就具有企業戰略管理的性質。通常來說，人力資源管理工作的效益體現往往是一種長期的戰略性效益。所以在與他人談到企業人力資源管理工作時，我往往會把做HR工作比做是下棋，可能開局的每一步都看不出什麼太大的對決勝結果的影響，但正是由於這一步步看似漫不經心的走棋，構成一盤精妙的佈局，最終置對方於落敗的境地。
每每朋友和我談到人力管理，總會抱怨在企業中的不得意：滿懷激情地向公司陳述種種花費心思的人力資源管理思路和方案，卻得不到讚賞和認同，以致於漸漸喪失了初來時的那份激情，大發“懷才不遇”之感慨，最終踏上另尋伯樂之路。
記得這樣一句讓我印象深刻的話：“人生無處不營銷……”
從我們出生到死亡，無論是學習、生活、工作，哪一刻不要推銷自我？回過頭去思考人力資源管理工作，儘管不是銷售，以營銷的方式去思考又有何不能呢？
在企業裡，我們與老闆之間的關係，從勞動關係的角度看，是僱傭與被僱傭的關係；從管理層級體系看，是上司與下屬的關係；而如果突破這種傳統的思維定位和觀點，從服務的角度看，卻又是客戶與服務者的關係。既然我們把企業的老闆定義為我們服務的客戶，那麼，我們就同樣應該樹立客戶服務意識和營銷自我的理念。
從事人力資源管理工作的人應該都清楚，通過與企業的最高決策者直接對話和交流，才是真正在探討人力資源發展計劃及戰略思路。很多人也都認為：企業主的想法往往會對人力資源管理工作的開展帶來極其深遠的影響，有時候甚至決定其方向。但從另一面看，我們應該去思考這樣一個問題：既然企業聘請我們專業的人從事人力資源管理工作，為什麼我們不能以專業的知識技能去推進專業的人力資源管理呢？這正是因為我們欠缺。
日常工作中，我們經常會向企業的管理者提交各種人力資源工作方案，但很大一部分方案最終都被否決或被擱置。那麼，我們究竟該如何從營銷的角度去應對呢？
站在人力資源營銷的角度去看，我們所提交的種種方案、報告或是工作計劃，就好比是我們的產品，讓企業管理者去接受，其實也正是一種“產品”的營銷過程。而一項營銷最終是否會成功，往往會有以下幾個方面的影響因素：
第一，“產品”品質是否值得信賴，安全可靠。
“專業鑄就品質”，只有不斷地提高產品品質，創造令消費者滿意的產品，才能在激烈的市場競爭環境中立於不敗之地。這種品質的體現，對於我們HR來說，就是能夠體現出人力資源管理專業性的計劃方案。
曾經有些HR的朋友拿著他們經過細緻思考後形成的各種人力資源計劃方案與我交流，但每每翻開細細閱覽之後，我的總體感覺是太過虛無空洞，文字描述像寫散文一般，而那些企業決策者所關注的資料分析，僅是幾句話草草帶過，根本不足以支撐他們所提出的一些觀點和思路。
以前我常和朋友們提到這樣一個觀點：“資訊是決策的基礎。正確的資訊不一定能做出正確的決策，但錯誤的資訊必定會帶來錯誤的決策。”所以，如何通過我們的專業向公司決策者提供充分的資訊依據，就顯得猶為重要。
以前談到企業中的人力資源部門，總認為是一個後勤部門，是服務部門。而現在，越來越多的人具有這樣一種共識：那就是人力資源部門也像研發、設計、工程等部門一樣，是一個專業技術部門。因此，我們所提交的方案計劃，也必須體現人力資源管理的專業性。這就要求從事HR的人不斷提升自己的專業水平，掌握人力資源管理領域的知識技能，併為公司提供真正有價值的解決方案，最終才可能被企業的管理者所認可和接受。
因此，要想讓你的工作能夠具有被“客戶”所認可和接受的品質，首先要提升你自己的專業素質。
第二，客戶是否有“產品”的需求，或是潛在需求。
很多人力資源從業者到了一家公司以後，所做的第一件事往往是埋頭辦公桌前，費心費力地起草這樣那樣的人事管理制度，勾勒企業的組織架構圖，開展所謂的工作分析，結果整出厚厚一打職務說明書。每天搞得自己彷彿是全公司最忙的人，但到頭來，公司的管理原來什麼樣還是什麼樣，所有的規章制度都成了一紙空文，沒一點作用。公司領導也不領情，各職能部門又怨聲載道，埋怨人力資源管理沒有實質性的用處，忙中添亂，人力資源部門“上不達聖意，下不得民心”，成了公司裡的眾矢之的。
其實，人力資源從業者到了一個新的環境，首先是要了解這個環境，瞭解企業中所存在的問題，以及在最短的時間內發掘這些問題真正的癥結所在，通過與公司各個部門、各個層級人員的溝通交流，建立對問題更深層次的清晰認識，從整體上思考問題的解決方案。當然，在工作開展之前，千萬要記得與公司的最高決策者就所發現的這些問題進行深入溝通和探討，瞭解他對問題的看法，繼而判斷他對解決方案的認識和理解。因為你所構思的人力資源解決方案，只有得到了企業最高決策者的認可和支援，才有實施的可能。否則，所有的工作都只會虎頭蛇尾，不了了之。
所以，要讓“客戶”接受你的“產品”，最重要的是要通過診斷，瞭解客戶真正的需求所在，只有能夠滿足客戶需求的產品，才能夠真正被客戶所接受。
第三，“產品”是否能夠解決客戶所面臨的問題。
滿足客戶需求的產品，才有可能被接受，而接受還只是購買產品的意願而已，並不等同於購買。因為客戶所關心的核心，是你的這些方案措施能否真正起到作用，解決困擾企業的這些問題。
本人接觸過不少管理諮詢公司，也通過不同的渠道瞭解到各個企業對於管理諮詢的看法。總結一下不難發現，多數企業的管理諮詢服務往往以失敗而告終，這種結局在急速發展中的民營企業猶為突出。所以，很多的人對管理諮詢並不抱太大好感，認為所謂的管理諮詢太過忽悠。其實，我們不該把所有的過錯都歸咎於管理諮詢公司。
我常常會用這樣的比喻來描繪管理諮詢工作：企業請專業的諮詢機構來為企業做管理改進，就像病人找醫生診斷，醫生固然是好的醫生，也通過有效診療方法找到了癥結，還對症下藥，開出了治病救人的良方。但是這樣並不能保證病人很快痊癒。這裡面還有一些影響因素我們沒有考慮。比如服藥量的多少？各種藥品如何搭配服用？病人是否願意並遵醫囑服用……這些，都會影響藥效的發揮，從而決定病情能否得到有效治療。
所以，儘管請了知名的公司來企業做諮詢服務，但那畢竟是外因，企業自身才是內因，如果內因不起作用，僅靠外因的推動，是不會有任何效果的。
以上是外部管理諮詢的例子，作為企業內部的人力資源管理人員，其實道理一樣，也必須認真思考所提交解決方案是否對症下藥，同時，更應該思考怎樣刺激內因起作用，從而有效推動解決方案順利實施。只有你能解決企業決策層對有效性的疑慮，你的方案才能真正得到決策者的認可，進而獲得他為你提供的資源和協助。
第四，“產品”是否具有良好的售後服務保障體系。
任何產品的優劣，最重要的是產品的效果。很多人力資源管理者在推行一些方案時，往往過多地將精力集中在前期方案的擬定以及推行的過程，很少關注到該項方案推行一段時間後的效果反饋。我們都知道，在企業中無論是推行一項方案，還是進行某方面的變革，總會遇到種種反對：要麼是激進地不予配合，要麼是消極抵抗，草草應付了事。而且，因為企業人力資源工作的開展，往往關係到企業發展戰略層面的問題，如何通過方案的推進解決企業實際存在的問題，是許多企業決策者所關注的。所以，方案推進的過程固然重要，但是良好的結果才是追求的目標。
我們在擬定任何一個方案之前，其實內心都會有一個衡量，比如方案的有效實施，究竟會從哪些方面給企業的管理工作帶來怎樣的變化和改善，而這種變化和改善，其實就是你這項方案的預期目標。為了保障目標實現，考核就顯得猶為重要。這裡所提到的考核不過是將現狀與預期目標比較，看看哪些達到了目標，哪些地方還有差距，再去分析產生差距的原因，調整工作開展思路並繼續推進。在這種反覆的分析調整中，逐步達成預期的目標，同時再配以激勵獎懲的有效措施，來保障工作的順利推進。
只有在方案擬定的同時，也思考了推行過程中可能出現的問題，以及針對這些問題提出一套有效的解決措施，方案才更能夠得到更進一步的認可。
第五，“產品”營銷的方式、方法是否得當。
記得曾有個年輕的業務員來家裡推銷保險業務，在推銷意外險業務時解釋說，假如家裡某某人意外身亡了，受益人會獲得多少賠償。雖然他怕我們聽不懂專業術語而講了大實話，但聽著怎麼都讓人覺得不舒服。結果可想而知：儘管與其他幾家保險公司相比優惠許多，但最終還是沒能說服家人購買。
從這個故事裡我們可以領悟到，不管你的產品多麼有競爭優勢，但是如果在營銷過程中方法不妥當，最終還是沒有辦法達成目標。所以，許多銷售人員都這樣理解“營銷”概念：
“營”是市場推廣，是產品的銷售過程：“銷”是業務達成，是產品銷售結果。沒有良好的“營”的過程，就不會達成銷售目的。
其實，人力資源管理人員向公司決策者提出的種種經過精心構思的方案和想法最終沒法被公司所接受，問題多數是出在營銷方式方法上。
《孫子兵法》中關於戰事勝負的前提因素，講到“天時、地利、人和”等，其實，我們在推進工作時遵循同樣的道理：你的方案，你的變革思路，在企業目前發展階段是否適合，決策者對於方案的認可程度，所耗費的人力、物力、財力是否是決策者可按納的範圍等等，都會影響到你的方案是否通過。再有，就是如何讓你的企業領導也能清晰地認識到他所支援去做的，不是一件虧本的買賣，這也是至關重要的影響因素。古人云：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”。
不能夠讓企業決策者認識到你工作能帶給他的利益，你就不要奢望你的方案會被接受。更何況，人力資源管理工作的效果反饋，往往並非短期的事。
談到這麼多產品營銷的觀點，當然並非真的讓所有人力資源從業者都轉行賣產品，只不過是希望通過對營銷思想的闡述，將對人力資源工作開展有益的理念提取出來，從而讓我們的人力資源管理工作在企業中開展得更加順暢。
隨著市場環境的變化，各個企業的管理思想和手段也在急速變化。如何根據企業的發展實現人力資源管理的變革，是值得每一個人力資源從業者深刻思考的問題。我們必須改變傳統的人力資源管理思路，借鑑於我們工作有益的思想，讓我們的人力資源管理工作能真正為企業帶來實效，讓人力資源管理真正成為企業戰略實現的基石。