人力資源管理的新思維

　　在人力資源管理領域,人力資源管理資訊化是該領域的熱點問題。資訊化人力資源管理,在企業資訊化的背景之下,最初由事務性的工作資訊處理,到後來分離出來,作為相對獨立的一部分,對企業資訊化整體產生了舉足輕重的作用。下面小編給大家介紹。

　　蘇寧思維：轉型的力量何來?

　　當眾多企業高喊轉型時，蘇寧已走在了前面。蘇寧，從“一列高速列車”變成每一單元都能獨立作戰的“聯合艦隊”，成功地實現了扁平化和小微化。自稱不講“太多理論”、也不談“概念或模式”的蘇寧雲商CHO孟勝祥在主題演講——《轉型背後的力量》中，暢談了蘇寧轉型的實踐經驗，提出了蘇寧轉型成功的關鍵：轉型背後要靠力量的推動與支撐。

　　那麼，蘇寧轉型的力量從何而來?

　　孟勝祥說，來自於八個方面：一是全員參與，“從高管、總裁到一線員工的全面轉變，任何一個人都不能置身事外”;二是觀念的轉變，讓“員工更加獨立自主，更加活躍”並“學會獨立作戰”;三是來自於理性的嘗試，找準方向，“先瞄準，後開槍”，再適時校正準頭;四是按“體驗為王”、“使用者導向”的經營宗旨促動蘇寧人的全面轉變;五是全國大量引進社會人才;六是打造“全開放24小時”的學習平臺，依託網際網路，“建立一個四端融合新的培訓體系，支撐全國幾百個城市幾十萬員工的自我學習”;七是推出“12+12的獎金模式”“股權激勵”等多種員工激勵措施;八是創新員工發展模式，鼓勵年輕知識精英脫穎而出，使員工“快速出成效、快速有回報”。

　　同時，蘇寧雲商副董事長孫為民也在演講中表示，HR和財務、IT一樣，是“一個比較專業的工作”，HR如何發揮最大價值的途徑是，“要站在集團最高決策者角度來看問題，站在決策者的角度來解決問題，要知道企業未來發展的模式方向、路徑是什麼”。

　　孫為民提出了一個觀點：今天的網際網路時代，是一個“實時協同時代”，不論一個人的空間在哪兒、時間如何，都能夠做到實時協同。在“實時協同時代”，人力資源管理者需要發生兩大變革：一是實現企業人力資源管理的自動化;二是打通非正式組織的連線，如朋友圈、小團隊、微創新、彈性化組織等。

　　“無邊界組織”的有益探索

　　人力資源管理的發展，從來都繞不開時代的變革。當網際網路的發展使大量的資訊、資源實現了共享，“無邊界組織”的概念也流行開來。那麼，什麼是無邊界組織?該如何打造?

　　中興通訊副總裁、HR負責人曾力在主題演講《專案制打造無邊界組織》中表示，中興通訊推進的“專案制”管理已經向“無邊界組織”邁出了第一步。曾力坦言，中興通訊正在推進的專案制，有三大特點，一是以“專案、任務為單元”，而不是以傳統的層級部門為單元;二是在專案中強調的是“角色權威”而不是傳統的“職務權威”，也就是說，“每一個人在專案裡扮演的是角色而沒有職務”，專案都有周期，或一年，或兩年，專案結束了，專案組織也就解散了;三是基於專業分工而不是職能分工，根據專案需要選拔“具備專業和技能的人”。

　　曾力認為，中興通訊的“專案化運作還僅僅是朝無邊界組織過度的一種組織形式”，到底什麼才是理想的“無邊界組織”，還有賴於企業界的繼續探索。

　　“網際網路糾結與焦慮時代”如何應變?

　　很多企業對網際網路普遍有一種又愛又恨的心理。中國人民大學教授、華夏基石管理諮詢董事長彭劍鋒在主題演講《移動互聯時代HR的創新與實踐》中，將當前定義為一個“網際網路糾結與焦慮時代”，同時丟擲一個觀點——“沒有傳統企業，只有傳統的人，沒有跟不上時代的企業，只有跟不上時代的人”。

　　不管企業有沒有準備好，網際網路帶來的變化已經存在，既然已來，誰都不能將它擋在門外，怎樣適應變化?對於企業人力資源管理，需把握幾個要點：一是識別並找到“最聰明、最能幹、最有興趣乾的人”，打造人才供應鏈，同時“防止後院起火”;二是“跳出人力資源去做人力資源”，以全球視野、跨界思維選才用才;三是HRBP***即人力資源業務合作伙伴***要成為“組織真正的推動者”，成為企業人才解決方案的提供者;四是HR要“參與企業決策和利潤分享”;五是企業組織要“向軍隊去學習”，打好“班長的戰爭”，讓一線人員有決定權;五是“隨時隨地激勵”和“全面認可激勵”，充分調動員工積極性;七是推行“人力資本的價值管理”，將“誰來定義價值”、“誰來創造價值”、“如何創造價值”、“如何高效創造價值”、“如何評價價值”、“如何分配價值”等六個問題想深想透，建立人才價值體系，全面提升“人才有效價值創造力和戰鬥力”。

　　人力資源最核心的工作是什麼?

　　人力資源專家李海燕在本次人力資源論壇上，丟擲了一串串麻辣觀點：做人力資源，不能成為動力，就會變成阻力;不瞭解B，就是一個P;沒有營銷和客戶意識，就沒有一點兒價值……而她的核心觀點是：人力資源不是一個成本中心，而是一個資源中心。如果做人力資源只產生成本而不創造價值，就失去了存在的意義。

　　那麼，怎樣創造價值?“主動貼近業務，實現無縫對接，協助實現管理的目標”，才能成為企業的戰略合作者，成為真正的BP，這也是做人力資源的“核心”。而當HR部門還沒能成為真正的HRBP時，一些人人就開始提出“炸掉”人力資源部。那麼，HR如何擺脫目前的尷尬處境，不再是企業職能中的雞肋?

　　中外管理私董會教練穆勝博士在主題演講《資料化人力資源管理如何提升人力資源效能》中，提出了目前HR在企業所處的尷尬地位：一方面，大家公認“人是第一資源”;另一方面，人力資源管理者卻被邊緣化了，“分拆人力資源部”的口號也開始出現。HR如何保住自己的飯碗?穆勝針對HR既不瞭解企業內部運作情況，又不清楚企業外部業務開展情況的現狀，開出了“一方”：“引入資料化人力資源管理”，通過資料化，全面管控企業“人力資源效能”，隨時發現企業人才運用中存在的問題並提供高效能人才。這樣，HR就找到了“安身立命的武器”，HR部門也就不再是一個可有可無的贅疣。

　　績效管理的出路在哪裡?

　　對於最體現人力資源部門價值之一的“績效管理”，也在經受挑戰。“績效”是企業生死攸關的大事，不注重績效的企業一定會很快死掉，專注於績效、不抬頭看路的企業遲早也會垮臺。那麼，左右都是死，企業究竟怎樣活得康健自在?

　　復星集團人力資源副總經理葉阿次在主題演講《績效主義如何適用網際網路需要》中給出瞭解答：第一，用好大資料，用大資料把住市場跳動的脈博，適時調整和改變，“消除我們的不確定性，消除我們的風險度”;第二，“忘掉你的經驗”，將已經過時的經驗當成“累贅”一樣丟掉。過去運用“二八法則”抓重點客戶的經驗已不適用於當前的“草根經濟”時代，跟每一個或大或小的客戶建立起有效動態的連線，企業的脈搏也就時刻處於有力的跳動狀態。

　　績效改革進入2.0時代

　　而對於人力資源管理部門，是不是能夠幫助業務部門提升業績，幫助企業提升戰略經營目標，就已經足夠了呢?著名學習與發展專家顧立民在主題演講《績效改進2.0》中表示，這僅僅是績效改進1.0版，2.0版是對人力資源管理進行顛覆性定位：“我們的客戶是誰?是我們的業務部門的老大，以及公司的CEO”;“我們的產品是什麼?是員工，是合格的員工，因為我們培訓部門人力資源部門更像一個加工廠”。

　　在顧立民看來，“未來發展應該是資料中心”，每個員工的資訊都會進入資料庫，隨時可以調取，從而實現“按照能力與組合，按照標準來培養人”的目標。人力資源部掌握了資料，也就掌握了“主動權”，同時可以更好地為使用者服務。

　　騰訊學院副院長呂英剛在主題演講《騰訊的人才發展》中，談到人力資源培訓，提出了一個與顧立民先生類似的觀點：用產品經理的思維做培訓。怎樣做好“產品經理”?他認為，關鍵要演好三個角色：

　　一是“員工成長顧問”。員工不是“產品”而是“使用者”，為“使用者”當好顧問，幫助“使用者”成長是職責所在;

　　二是“業務發展夥伴”，即針對業務問題提出解決方案，使員工提升創造業績的能力;

　　三是“企業變革助手”，對員工進行思想與觀念的輔導，消除變革阻力。

　　演好上述三個角色的中心思想是——“使用者體驗、互動參與、敏捷迭代、放開共贏”。

　　“網際網路+”帶來學習變革

　　聯想思維：迭代與覆盤

　　“覆盤”是一個圍棋術語，聯想借鑑為一種高效的學習方法。聯想管理學院執行院長高強在主題演講《迭代與覆盤——聯想的學習方式》中，介紹了聯想“覆盤”模型：第一步是檢驗目標，一件事做完了要看看當時的目標是怎麼定的。第二步是考察結果，結果跟當時目標有沒有偏差。第三步分析差異產生的原因。其中有主觀原因，有客觀原因，要做必要的差異分析。第四步是總結，總結一下哪些經驗下次可以用，哪些進一步改進。

　　高強認為，“覆盤”要訣有三個：一、覆盤是為了“迭代”，百尺竿頭再進一步;二、覆盤文化的精神是“仁者如射”，射箭的人“擺好姿勢把箭射出去，如果射不到不要埋怨客觀原因”，要從中汲取教訓;三、覆盤要形成習慣，“吾日三省其身”，遇到問題就去思考、總結。

　　高強強調，聯想的“覆盤”是“一種文化而不僅是管理工具”，關鍵“要有開放的心態，能不能聽進不同的意見，能不能求實，能不能反思自我，這才是覆盤的精髓”。

　　雲學堂：打造企業的學習生態圈

　　雲學堂CEO丁捷女士在主題演講《雲時代如何打造企業學習生態圈》中說，網際網路時代，對於HR或者做企業的人來說，確實是一個很好的時代，但同時也是一個更壞的時代，因為員工失控了，只要他努力沒有找不著的工作，不一定非要待在你的公司裡。在這種情況下，怎樣才能做好人力資源工作呢?怎樣做好員工培訓呢?

　　丁捷認為，培訓不僅是培訓經理的事，“而是每一個人自己的事”，老闆、業務部門都要投入其中，“尋求外部資源”、將培訓工作外包時，老闆和業務部門也有所承擔，不能將責任全壓給人力資源經理。“所有的培訓都是由培訓經理和培訓機構在談戀愛，那麼怎麼會是一場好的培訓?”她說：“只有各方協同，運用當前有利的技術條件，打造一個良性的企業‘學習生態圈’，才能真正搞好人力資源工作。”

　　微軟的“三大革新”

　　微軟的“霸主”地位竟然會被網際網路的洶湧大潮所動搖，這是幾年前誰都想不到的事。

　　那麼，微軟在怎樣重振旗鼓?微軟網際網路工程院HR總監嚴芩在主題演講《挑戰與機遇-微軟一行業變革中的實踐和習得》中，介紹了微軟的三大革新之舉：

　　一、組織轉型，減少中層，使資訊的從上至下和從下至上溝通變得更加容易，同時使大部分人能夠專注於技術上的創新。

　　二、支援員工內部資源流動，過去微軟的內部調動需要經理批覆，現在內部流動不需要得到任何經理批覆，也不需要有其他任何條條框框。任何時候你看中任何一個部門——當然前提是那個部門得要你，你就可以自由流動。

　　三、改進開發流程，縮短開發週期。

　　微軟最具革命性的變化是：取消全員大排名，廢除末位淘汰機制，“績效考核不再像以前還有一二三四考核”，其目的是淡化內部競爭，倡導協同合作。

　　“網際網路+”時代，怎樣打人才爭奪戰?

　　變革的時代，人才比以往任何時候都重要。領英***LinkedIn***中國區副總裁於志偉在主題演講《“網際網路+”時代下的人力資源管理》中，談到一個有趣的觀點：當我們談到“網際網路+”這個概念時，“未知遠大於已知”，不要認為自己已經明白什麼，我們的未知領域非常多，“網際網路+”不是簡單地相加，而是有無數複雜的模式支撐才能做到。

　　於志偉認為，當今人才跨行業流、跨國界流動，人力資源管理者需要放寬視野，重點思考三個問題：我們的人才在哪裡?我們需不需要跨界的人才?人才來了以後怎麼長期為我們做出貢獻?而這些問題，對於人力資源從業者來說，是一個永遠需要思考和解決的命題。