企業招聘的五大致命傷
人們常說企業招聘是企業用人的第一關，就其原因，是因為招聘決定了企業的基本用人政策、標準和價值取向。把握好這一關對於企業用人來講，可以為後期人力資源的諸方面的管理——培訓開發、薪酬激勵、績效管理等奠定良好的基礎條件，從而達到事半功倍的用人效果。
可是實際招聘中，企業是否把握好了這第一關呢？那就未必盡然了，企業總是感到很困惑：面試者背景資歷很高，面試談的也可以，過往的工作業績（通過調查）也不錯，為什麼進入企業就不像面試說的那樣呢？有的工作思路跟不上企業的發展（或跟不上老闆的想法）；有的面對企業的經營問題難以從專業的角度進行深入分析和解決；有的看似努力，卻業績平平；有的說得多做的少，缺乏強有力的執行力；等等。雖然企業或多或少的存在這些問題，這到不是說這些企業不重視招聘這第一關，從我在各類企業見到的情形來講，可以說這些企業都非常重視招聘，那為什麼又致使招聘效果不如人意呢？這主要就是表現在企業招聘的形似而神不似，有了招聘的流程制度框框，而沒有真正抓住企業招聘的本質和內涵，這主要反映為下列五大現象：
1、未對企業所需人才從戰略和文化需求方面進行清晰定位。即企業到底需要具備什麼樣能力和素質的人才能進入企業。比如：企業處於事業飛速發展期時需要的是具有創新進取的人，而不是守舊寡斷的人。比如：企業文化強調忠誠，可能會首先就篩選掉頻繁跳巢的應聘者。如果企業沒有對所用人才進行清晰的定位，就很難說需要招聘什麼樣的人來實現戰略，招聘什麼樣的人才能真正融入企業文化，與現有員工形成一個和諧的團隊；企業人力資源招聘主管也難以有效把握戰略和文化對人才的要求，可能只有依據自己的便好和意願進行招聘，結果難以達到企業的用人需求。
2、將資歷和能力混為一談，以為資歷高能力就強。現在我們在各大招聘網站上隨便看一份招聘資訊，都可以看到所招聘崗位的資歷要求越來越高，什麼本科以上，大型企業（或知名企業）工作多少年，什麼行業經歷等等。而對能力的要求就比較模糊和不清晰。我們姑且不論該崗位是否一定需要這些資歷，但我們可以肯定的說：資歷絕對不等於能力，即企業招聘到底是招聘有能力的人還是有資歷的人？其實對這樣定位的企業來講，不知有沒有仔細想過，真正有資歷且有能力的人為什麼要離開大型企業或知名企業到你公司來，是你給的報酬更高？還是你能比大型公司提供更廣闊的發展空間？還是你比大型公司更有發展潛力？由於過分的對資歷的強調，以致抹殺了對能力的鑑別和要求。這就像常聽朋友說的一句玩笑話：“我是哈弗大學開除的”。你說有沒有資歷，問題是你要嗎？
3、直線用人部門和招聘部門很少就用人標準進行溝通和達成一致。對於沒有用人標準的企業來講直線用人部門和人才招聘部門常常由於對人的判斷不一致而產生矛盾；即使是建立了用人標準的企業，也會因招聘部門和用人部門，特別是在專業能力要求方面很少進行溝通和研討已達成一致性理解，畢竟招聘人員不是萬能的。結果常聽招聘人員說——按照用人部門的要求（大多指資歷）進行了初試，一到用人部門就不行了；用人部門卻說——招聘部門招的什麼人，能力越來越差。
4、各層次面試人員對企業的薪酬政策理解片面和不一致。一些企業在招聘整個流程中，未規定有誰及怎樣進行面試時的薪酬談判，結果出現初試和複試過程中面試的薪酬標準不統一；還有就是各級面試人員對企業薪酬激勵政策和結構體系不清楚，從而在面試時隨便進行薪酬政策解釋和崗位薪酬標準承諾，結果等新員工進入企業後，發現和當初談的不一樣，以致感覺好像上當受騙一樣，使企業的招聘質量大打折扣；而另一個結果就是招聘時有的新進人員的工資又大大超出現有類似或同級崗位的薪酬標準，造成內部原有員工心裡不平衡和薪酬等級結構混亂。
5、企業招聘配套體系缺失，結果注重外部而忽略內部。由於企業缺乏與招聘配套的制度體系，比如：員工發展體系、任職資格體系等，不知企業到底擁有什麼樣的人才，如何培養自己的人才，結果導致一是不清楚內部人才，而是內部人力供給缺乏。企業一旦出現人員需求，特別是高層次的人員需求時，往往就從外面進行招聘；結果封堵了現有員工的成長道路，挫傷現有員工對企業的忠誠和工作積極性。
可是實際招聘中，企業是否把握好了這第一關呢？那就未必盡然了，企業總是感到很困惑：面試者背景資歷很高，面試談的也可以，過往的工作業績（通過調查）也不錯，為什麼進入企業就不像面試說的那樣呢？有的工作思路跟不上企業的發展（或跟不上老闆的想法）；有的面對企業的經營問題難以從專業的角度進行深入分析和解決；有的看似努力，卻業績平平；有的說得多做的少，缺乏強有力的執行力；等等。雖然企業或多或少的存在這些問題，這到不是說這些企業不重視招聘這第一關，從我在各類企業見到的情形來講，可以說這些企業都非常重視招聘，那為什麼又致使招聘效果不如人意呢？這主要就是表現在企業招聘的形似而神不似，有了招聘的流程制度框框，而沒有真正抓住企業招聘的本質和內涵，這主要反映為下列五大現象：
1、未對企業所需人才從戰略和文化需求方面進行清晰定位。即企業到底需要具備什麼樣能力和素質的人才能進入企業。比如：企業處於事業飛速發展期時需要的是具有創新進取的人，而不是守舊寡斷的人。比如：企業文化強調忠誠，可能會首先就篩選掉頻繁跳巢的應聘者。如果企業沒有對所用人才進行清晰的定位，就很難說需要招聘什麼樣的人來實現戰略，招聘什麼樣的人才能真正融入企業文化，與現有員工形成一個和諧的團隊；企業人力資源招聘主管也難以有效把握戰略和文化對人才的要求，可能只有依據自己的便好和意願進行招聘，結果難以達到企業的用人需求。
2、將資歷和能力混為一談，以為資歷高能力就強。現在我們在各大招聘網站上隨便看一份招聘資訊，都可以看到所招聘崗位的資歷要求越來越高，什麼本科以上，大型企業（或知名企業）工作多少年，什麼行業經歷等等。而對能力的要求就比較模糊和不清晰。我們姑且不論該崗位是否一定需要這些資歷，但我們可以肯定的說：資歷絕對不等於能力，即企業招聘到底是招聘有能力的人還是有資歷的人？其實對這樣定位的企業來講，不知有沒有仔細想過，真正有資歷且有能力的人為什麼要離開大型企業或知名企業到你公司來，是你給的報酬更高？還是你能比大型公司提供更廣闊的發展空間？還是你比大型公司更有發展潛力？由於過分的對資歷的強調，以致抹殺了對能力的鑑別和要求。這就像常聽朋友說的一句玩笑話：“我是哈弗大學開除的”。你說有沒有資歷，問題是你要嗎？
3、直線用人部門和招聘部門很少就用人標準進行溝通和達成一致。對於沒有用人標準的企業來講直線用人部門和人才招聘部門常常由於對人的判斷不一致而產生矛盾；即使是建立了用人標準的企業，也會因招聘部門和用人部門，特別是在專業能力要求方面很少進行溝通和研討已達成一致性理解，畢竟招聘人員不是萬能的。結果常聽招聘人員說——按照用人部門的要求（大多指資歷）進行了初試，一到用人部門就不行了；用人部門卻說——招聘部門招的什麼人，能力越來越差。
4、各層次面試人員對企業的薪酬政策理解片面和不一致。一些企業在招聘整個流程中，未規定有誰及怎樣進行面試時的薪酬談判，結果出現初試和複試過程中面試的薪酬標準不統一；還有就是各級面試人員對企業薪酬激勵政策和結構體系不清楚，從而在面試時隨便進行薪酬政策解釋和崗位薪酬標準承諾，結果等新員工進入企業後，發現和當初談的不一樣，以致感覺好像上當受騙一樣，使企業的招聘質量大打折扣；而另一個結果就是招聘時有的新進人員的工資又大大超出現有類似或同級崗位的薪酬標準，造成內部原有員工心裡不平衡和薪酬等級結構混亂。
5、企業招聘配套體系缺失，結果注重外部而忽略內部。由於企業缺乏與招聘配套的制度體系，比如：員工發展體系、任職資格體系等，不知企業到底擁有什麼樣的人才，如何培養自己的人才，結果導致一是不清楚內部人才，而是內部人力供給缺乏。企業一旦出現人員需求，特別是高層次的人員需求時，往往就從外面進行招聘；結果封堵了現有員工的成長道路，挫傷現有員工對企業的忠誠和工作積極性。