發掘人力資源管理的財務價值

在過去的計劃經濟時代，人才流動的思想是不成熟的，甚至可以說是畸形的。大多數人對工作的態度是從一而終，一個人在一個單位裡面一干就是一輩子。人們對自己的期望也是強調自己是一塊磚，哪裡需要往哪裡搬，自己是一顆螺絲釘，擰到什麼地方都行。

可以說，過去十幾年來，中國非常低的人才流動率從某種意義來講，正是我們市場經濟發育不成熟的一種表現。現在，人員流動率已經越來越高了。當然，在美國，人才流動率就更高了，人們不僅經常更換單位，還會經常更換職業。美國人一生有效的工作時間不過是三十幾年，平均一生要換四種職業，注意，不是更換四個單位，而是更換四種職業，可見美國人更換工作是多麼頻繁。

隨著市場經濟的進一步發展，面對外資企業的競爭，如何留住人才，並使員工能夠跟我們企業共同成長？最早企業採用的辦法是靠檔案留人、靠戶口留人，現在這些已經不靈了，很多人對這些已經不看重了。企業已經在實踐中總結出很多有中國特色的說法，如“用感情留人、用待遇留人、用政策留人”等等。

但這也並不能阻擋人員流動的腳步，由於工作的原因，我經常會收到一些簡歷，前幾年還看得到有些人在一個單位工作十年、八年的，現在經常遇到的是工作三、四年，已經換了六個單位，這種現象現在越來越多。當然，對於那些三十歲還不到，已經換了五六個單位，每個單位呆不到一年半載的人，我通常也不敢用，換工作換得太頻繁絕不是什麼好事。

人員流動的成本分析

過去人力資源管理在企業所受的重視程度不夠，主要是不能向股東、向高管人員證明它對財務的影響。因此，我們做了大量的調查和研究，發現一些很有價值的資料，比如關於人員流動的成本，我們的調查表明，企業花在人員流動上的成本，大約是支付給僱員年薪的1.5到3倍。也就是說如果一個人原來的年薪是10萬元，他跳槽了或因故離職了，那麼起碼在一年之內，公司投在新的繼任者身上的錢，比他前任的年薪要多1.5到3倍，也就是大約15萬到30萬，這還只是花在人員更替上的看得見的費用，實際上人員更替，必然會產生效率低下、工作延誤等等潛在的費用。有時候，新人接手往往意味著他想要重建一套東西，這肯定會導致企業花更多的錢。

在歐美髮達國家，如果人員流動率降低5％，這對企業將意味著什麼呢？

假設一家企業花在一個員工身上的年總成本是4萬美元（工資僅僅是總成本中的一部分），我們的計算基準是，花在人員流動上的成本為保留一個人員費用的1.5倍，如果這家企業有10000人，每年人員流動率降低5％的話，就可降低成本3000萬美元；如果這家企業有5000人，則可降低成本1500萬美元，也就是說每1000個人可降低300萬美元。

如何向那些股東證明人力資源管理對企業經營的影響，特別對企業財務效果的影響？

我們一些做人力資源管理工作的人總在抱怨，自己在企業裡面是沒有地位的人，老闆不重視，待遇比同級部門經理低，而且也沒有機會參加公司的重要會議或者行動。什麼原因？我想可能有各種各樣的解釋，但是有一條是肯定的，不管是從事人力資源工作的人也好，是老總也好，他們沒有意識到人力資源管理的完善、改善或者提高，是能夠變現的，是能夠對財務產生影響的。

所以人力資源經理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使這些事情能夠體現出財務的價值，比如，把職業規劃做好了，也許對人員流動的成本就是一個很好的控制，就會對成本帶來直接的影響。

人力資源管理和中國文化的關係如何？

人力資源管理與中國文化的融合，這當中有一個很矛盾的現象，一方面是很多中國人，包括企業老總，總認為我們中國人玩人的藝術已經有幾千年了，西方人在這方面還欠缺得很呢，但另一方面，我們這幾年所談的人力資源管理，從概念到框架，再到一些具體的方法和工具，全是西方的。

為什麼西方這套東西能夠在中國大行其道？西方人管理的核心是什麼？應該怎麼和我們中國的傳統文化對接？你完全拿西方的這套東西去管我們現實生活中活生生的隊伍，是否能夠完全應用得上？這是個很大的挑戰。

商業夥伴——人力資本未來的模式

我現在已經聽到有三大企業不設人力資源部，而叫商業夥伴或是商業盟友。國外現在已經有將近10％的企業，開始把人力資本的支出劃歸到資本投入專案當中，而不是直接劃到企業運營費用中，也就是說，把人力資本的支出當作一種投資，而不是費用，同時還要講究投資回報率。這個最新的趨勢，是值得我們中國企業關注的。