企業除薪酬外留住人才的竅門
人才的不正常流動，已經成了擺在各大公司面前一道不容迴避的難題。它已經不再是中小型企業身上的問題了，跨國公司也在為此頭痛，包括微軟。
去年，微軟就成了NBA的物色物件，並最終挖走了公司大中華區執行長陳永正。陳永正2003年加入微軟中國，通過與中國政府的密切合作，令微軟在華獲得了巨大發展。
當微軟為陳永正的繼任人選一事斟酌之時，該公司也正為一個低調但卻持久的人力資源問題而費盡心思：面對一心想招聘績優人士的競爭對手，該如何保護公司免遭挖角的厄運？
微軟亞洲工程院人力資源經理康兆寧承認，公司的確存在不少壓力，很多公司想到微軟挖角，比如谷歌。微軟一手培養起來的李開復，就跳槽去了谷歌。據悉，為了對付微軟，谷歌甚至成立了挖角辦公室。
連微軟這樣卓越的公司都在為人才的流失而煩惱，其他企業就更甭說了。透過微軟的案例，引發了對企業人力資源管理的一些思考，企業究竟怎樣才能留住人才，使他們願為公司死心塌地，甘於奉獻？
不只是薪酬
相比歐美，亞洲的人才流動更頻繁，這裡面，除了包括不可迴避的員工待遇外，也有其他的外在因素，比如就業環境的不完善，員工地位不高等等。
美國企業管理顧問史密斯的研究顯示，中國IT企業人才年平均流動率為60%，也就是說一年之中，每10個人裡就可能有6個人更換工作，這樣的流動比率，肯定會對企業的穩定發展和知識積累帶來非常不利的影響。
翰威特公司人才諮詢分析亞洲業務總監尼什查·蘇里對亞洲企業頗有研究，他認為，亞洲與歐美比，員工流動率相當高，企業應當制訂合理的戰略，以做到留住員工。
以中國為例，谷歌並不是唯一覬覦中國資深IT人才的公司，很多公司比谷歌更有吸引力。就拿阿里巴巴來說，這家全國最大的電子商務公司，每年都會吸引全國高校的優秀人才前來就業，以滿足公司快速發展的要求。特別是去年公司在香港成功上市，更是吸引了眾多人的目光。
印度軟體巨頭Infosys，擁有不俗的實力。目前，它就制訂了一份在中國雄心勃勃的招聘計劃——到2010年，要為設在上海和杭州的兩家新研發中心招聘6000名員工。
而摩根士丹利也正在為公司位於上海的IT部招兵買馬，計劃從2006年的30人擴充套件至2008年的200多人，為公司的全球金融事業部門提供技術服務。
人才爭奪戰並不侷限於資訊科技行業。翰威特“2006年亞太地區人才損耗與留存”研究顯示，依賴穩健的經濟與日益增長的市場，銀行業與金融服務業目前正在經歷前所未有的發展，2005年，金融行業的員工流動率達25%之多。
獵頭行動也不僅僅侷限於跨國公司。華信惠悅諮詢公司北京分公司總經理林傑文在2007年4月份的報告中指出，“中國國內的一流公司正在加緊業務轉型，以便獲得國際市場的競爭力，他們對人才的期望也逐漸與外國公司接軌。”
物色不到合格人員，將成為行業發展的桎梏。美國獵頭公司光輝國際最近公佈的一份報告指出，中國的生命科學市場正面臨著嚴峻的挑戰。報告稱，“阻礙中國生命科學行業發展最大的障礙在於，如何設法吸引，甚至是留住那些掌握合適技能的管理團隊，從而能保持長久的發展。”報告還指出，對於生命科學行業的銷售與製造部門而言，30%~40%的員工流動率是很普通的。
員工流動率如此之高，薪酬條件當然是其中的一個主要因素，但並不是全部。國際人力資源諮詢公司合益集團在2007年3月的報告中，對中國的基本工資漲幅進行了預測——行政人員的基本工資漲幅將達7.9%、專業人員為7.8%、高管人員為8.9%。而美國的增幅不超過2%。這裡可以看出，美國的人才環境還有其他有利因素。
從尊重員工開始
針對中國勞動力市場日益增加的壓力，除了提供更為豐厚的薪酬福利之外，公司該如何留住員工，保持他們的敬業度呢？
飛索中國有限公司作為飛索半導體的獨資子公司，是全球最大的快閃記憶體產品和服務供應商。公司榮膺翰威特“2007年度亞洲最佳僱主”稱號，這是一項由翰威特對亞洲750家組織開展的調查研究。飛索中國擁有1200名員工，總部設在蘇州市。公司的人力資源總監陸解明與其他三位部門經理在小組討論中互相交流了成功經驗。
陸解明在回答聽眾提問時說，“公司去年的人員流動率是12.3%，而整個電子行業的人員流動率是24%。”
然而，有一件事陸解明是無法忘記掉的。他也經歷了勞動力市場的劇烈動盪時期。2002年11月，他加盟飛索中國之後的第3個月，公司就有53名員工集體跳槽，去了馬路對面的那家競爭對手公司。
飛索中國的獨特之處在於公司上下的聯合協作，員工是公司的核心資產，在公司領導的帶領下，公司高層建立了許多與員工交流的渠道，方便管理層與員工進行對話。
例如，飛索中國召開雙週例會、每週的圓桌討論會以及季度碰頭會，藉此鼓勵所有人直接提出自己的想法、在工作中碰到的問題及相應的解決方案。
“許多其他公司也建立起某種體制，但是僅限於案頭工作，然後就不聞不問了，”他說道，“但在我們公司，是真正鼓勵員工，讓他們表現出主人翁精神，可以對任何問題提出改進方案。總之，飛索公司是一個大家庭。所以，通過這些實際行動，員工們切實感受到高層對他們的關心與尊重。另一方面，我們當然也力圖打造一個學習型組織，並且將所有必需的硬體設施、基礎設施落實到位。”
飛索中國的測試部製造經理應少軍認為，“在其他公司，有人說員工發展計劃是人力資源部的問題。但是在我們公司，所有員工與人力資源部的工作人員密切合作，我們對人力資源部的同事有充分的信任和非常坦誠的交流。”
飛索中國總經理PC Loh認為，作為一個經驗豐富的觀察者，當你走進辦公場所，一眼就能看出員工是高興，還是一副茫然呆板的樣子……如果你的手下心情愉快，他們就會更加敬業。
充分授權
萬科集團是中國最大的上市房地產公司，1988年由富有傳奇色彩的企業家王石創辦。
“萬科集團的事業蒸蒸日上，其中很重要的一個原因，是因為王石於1999年卸任總經理一職之前，他在人才發展和培訓方面投入了大量的時間與心血。”萬科集團副總裁解凍表示，“他求賢若渴、對人才的執著追求和嚴格要求是他獲得成功的動力。同時，一旦把人才放在合適的崗位上，他就會充分授權。”
萬科集團的總部設在深圳，擁有員工13000多名。解先生介紹說，“萬科擁有網上培訓學校和若干員工培養專案供各級員工學習，即崗位發展專案、經理髮展專案及領袖發展專案，藉此來建設公司的全面人才培訓體系。此外，公司的崗位輪換制，也能讓員工得到培養。”
“我們發自內心地尊重員工，但我們也對他們有嚴格的要求，”他補充道，“我在萬科的15年職業生涯中，讓我最引以為傲的就是，團隊和我本人都做了我們愛做的事情，而公司也為員工提供了發展的平臺與資源，萬科的文化是倡導對人的尊重。”
在房地產行業中，萬科提供的薪酬待遇並不是最高的，只是近兩年有所提高。解凍認為，並不是薪水越高越好，合理的報酬才是重要的。當有人說想辭職去薪水更高的公司幹活，我會對他說，除非他們付你雙倍的工資，否則你還是別去。因為我相信，在3到5年之後，萬科能為你提供更好的職業發展道路。其他公司或許會給你更多的薪水，但是未來發展的機會又在哪裡呢？
要想使你的公司比其他公司在人力資源方面表現出色，必須做好兩點：首先，公司高層管理團隊必須團結一致，並且重視人力資源工作；其次，人力資源總監必須精明強幹，且有能力與公司CEO開展有效的互動與溝通。
翰威特公司全球諮詢業務總監安德魯·貝爾認為，最佳公司的員工對組織的目標具有清楚的認識。最佳公司在組織的各個層級設立了積極目標，近乎實現積極目標的員工與超過不太積極的目標要求的員工相比，前者獲得的獎勵更多。最佳公司的經理與員工充分開展關於業績的談話，幫助他們實施改進。此外，這類公司能夠充分肯定優秀員工、對錶現不佳的員工作出處理，同時由人力資源部門提供有效的工具和培訓，確保績效管理的成功實施。
翰威特的“2006年亞太地區人才損耗與留存”研究顯示，接受調查的公司採用最多的三種人才留存措施分別為：高於市場水平的薪酬、提供學習新技能的機會、鼓勵生活與工作之間的良性平衡。
亞太區人力資源副總裁湯姆·韋恩斯說，“員工的敬業度非常重要，否則員工就不會為顧客提供優良的服務。但問題在於如何改進。”如果員工在你的公司得不到充分授權，得不到充分信任，他們又怎麼會對公司忠於職守？ （本文來源：IT時代週刊