聯想人力資源規劃怎麼做好
聯想之所以有今天的成功，是有深層次原因的。聯想是怎麼規劃好人力資源的？一起來看看下面小編為你帶來的“聯想人力資源規劃”吧！
聯想的人力資源戰略分析
聯想之所以有今天的成功，是有深層次原因的。在別人生病的時候，聯想沒事兒，這與聯想一直十分注重完善的管理體制建設是密不可分的。
提到聯想的管理，柳傳志曾不無自豪的說：“儘管我和集團其他創始人是中關村研?a href='//' target='_blank'>咳嗽背鏨恚???984年下海以後，我們把最大的力量投入到了企業管理及其規律的研究上，經過不懈的努力，實踐證明我們的管理十分成功。”
聯想從創業至今實踐確立了聯想管理的核心理念就是聯想管理的三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。聯想管理三要素中兩要素“搭班子、帶隊伍”深刻闡述了其人力資源戰略的內容。
戰略領導核心：搭班子
所謂“搭班子”是指聯想建立以總裁為首的戰略領導核心，最高層領導班子及各級領導班子。這個班子有集體智慧和德才兼備，能分工協作，快速實施，辦成個人能力所做不到的事;能帶隊伍，培養出各級幹部梯隊，使聯想的事業後繼有人，保持事業的穩定和可持續發展，形成團結向上的管理文化;能不斷地相互學習交流，取長補短，完善提高自我;有統一的地意志和規範，有共同的行為準則，是聯想發展的中堅力量。戰略要靠班子來制定，隊伍垚靠班子來帶，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什麼事都做不成。
搭班子的主要內容
包括：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養?第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不符合標準怎麼辦?班子成員如何進行考核?沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略、帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
搭班子事實上就是要建立一套集體領導的機制來克服由於個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志明白“自己再怎麼能幹，也比不上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能幹。集體的智慧絕對是重要的。”柳傳志把班子看成“一種制約”。“第一把手要能夠知道建這個班子就是為了制約自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民營公司一把手將財務控制在自己一個人手裡，什麼事都不對別人說，這很容易造成相互的猜忌與不團結。”
為了避免這種情況，聯想規定：第一。公司的大事必須經過討論，執委會的每一個人都要知道;第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認定之前說的話完全不算話;第三，堅決不允許宗派的出現，為了杜絕宗派，聯想實行高層幹部相互調換，避免擁兵自重、不知道老闆是誰、不知道公司大的目標、只知道小部門的利益等情況的出現。另外，一旦發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤砍掉，聯想認為及早處理的只是一小塊，若不忍痛切除，大了以後損失會更大，聯想是要辦成一個長久發展的企業，而不是企業家自己的企業。
對於聯想班子的特點，柳傳志認為聯想這個中國企業的班子成員與美國的職業經理人是不同的。美國的職業經理人做了高層，就有這樣的認知：“我能夠從一個公司跳到另一個公司，到哪裡都是這樣的身價。”聯想要求員工有“三心”：基層的普通員工要有責任心;中層員工要有上進心，去追求良好的工資待遇，廣闊的個人發展空間;到了公司的高層領導，就應該具有事業心。柳傳志說，楊元慶、郭為、朱立南這些人就等於賣給了聯想，他們的認識是：“聯想是事業就是我的事業，聯想的成功就是我的成功”，是有有了這樣的感情，他們才能抵禦得住其他公司來挖人。這是中國一種特殊得情況，也是與其他企業，甚至是國外大企業不同之處。
聯想認為，在管理三要素中，排在首位得是搭班子。不論在什麼情況下，班子得團籍永遠是企業發展得首要條件。而宗派是形成團結班子得一個障礙。為杜絕一切可能產生宗派得因素，聯想確定第一把手是一個有戰鬥力的班子的核心，對一把手應該具備的條件。自身修養。如何選擇成員的考核標準等問題舉辦過高階幹部研討班進行過培訓。有了一個意志統一、有戰鬥力的班子，才能淡定戰略、帶隊伍。
聯想的“帶隊伍”
所謂“帶隊伍”是指塑造聯想獨具特色的企業文化，加強員工的凝聚力，形成愛崗敬業的氛圍，培養領軍人物。為未來發展奠定基礎。有很多公司，能夠制定戰略，但就是實現不了。帶隊伍與定戰略好比是知與行的關係。在中國有句古語叫做“知易行難”，能指定戰略就相當於“知”，知道應該怎麼做，但為什麼做不到呢?這主要是因為“帶隊伍”沒做好。
在聯想，帶隊伍有五項實際內容
包括：建立合適的組織架構。落實崗位責任制;制定令行禁止的嚴格的規章制度;採用充分調動積極性發揮創造力的激勵方式;加強企業文化建設，增強公司凝聚力。加強內部培訓，培養骨幹隊伍和領軍人物。
帶隊伍需要做好三件事：
一是如何充分調動員工的積極性，讓你的兵愛打仗;二是如何提高員工能力，讓你的兵會打仗;三是如何組織有序。協調。效率高，讓你的兵組織有序，有一個最好的隊伍，作戰最有效率。這些都是組織。架構和規章制度要解決的事。
聯想在帶隊伍方面是做得非常好的。聯想對員工有很好的激勵方式，激勵的核心就是把員工的發展方向和追求與企業的目標融合在一起，這是聯想最高的願望，如果員工沒有一個共同的利益，每個人都以己為本，就不成一個企業了。這一點聯想叫“人模子”，不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說聯想有些地方做得不好，大家提了以後聯想可以修改，但進來了以後就要按這個做。
人模子的意思是說聯想要形成一個良好的規範，進入聯想的職工必須進到聯想的“模子”裡來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為的特定要求。
對於聯想的一般員工，人模子的基本要求就是按照聯想的行為規範做事，聯想的行為規範主要是指崗位責任制為核心的一系列規章制度，包括財務制度，人事制度等等。執行制度是對一個聯想人的最基本要求。
培養很重要
最後就是領軍人物和骨幹隊伍的培養，就是最重要的。第一把手像阿拉伯數字的“1”，後面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000.這些“0”雖然也很重要，但是沒有前面的“1”就什麼都沒有。聯想對領軍人物有“德”“才”兩點要求，“德”就是要把企業的利益放在最高地位，“才”就是一定是個學習型的人，要善於學習，善於把理論的東西拿去實踐，善於把實踐加以總結。
聯想的成果很大一部分歸功於聯想的管理的成功，聯想管理的成功關鍵在於其人力資源戰略得以成功實施，在於“搭班子、帶隊伍”得以全面落實。
某公司人力資源規劃案例
世紀交替，社會發展已脫離農業經濟的桎梏，飛躍工業經濟最輝煌的顛峰，並吹響了向知識經濟進軍的號角。21世紀的經濟競爭，主要是科學技術的競爭、智力的競爭、能源的競爭，更是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。任何一個國家想要引領現代文明的風騷，任何一個企業慾望贏得可持續性競爭的優勢，都必須搶佔人力資源開發與管理的制高點，在人力資源開發與管理爭奪戰中爭取主動地位。毋庸置疑，人力資源管理以成為21世紀現代企業管理的核心，是現代企業要素管理的第一管理。
作為高科技民營企業，公司抓住國內電力領域市場化、科技化、能源化的有利時機，成功搶佔江蘇電力市場高地並輻射河北、湖南、四川、廣東、雲南等地，業務也不斷擴充套件到其它公用事業領域，公司知名度和綜合實力持續提高。隨著市場需求不斷擴大和IT行業競爭進一步加劇，公司面臨空前的發展機遇和前所未有的強勁挑戰，而管理缺陷也越發成為制約公司進一步發展的“瓶頸”，人力資源優化配置和人力資源管理職能整合更是公司進一步挖掘潛力、提升競爭力的關鍵舉措。針對公司的發展戰略及公司人力資源現狀，我就公司人力資源發展戰略和近期的工作規劃提出幾點看法。
一、建立全員人力資源管理模式
隨著公司的快速發展，各部門職能和業務不斷擴充套件，管理越來越專業化、精確化、程式化，原有簡單陳舊的勞動人事管理制度和方法很不勝任公司的發展方向和管理需要，根據國內外人力資源發展趨勢和公司的特點、傳統，必須建立由公司領導層、人力資源部、各部門主管及普通員工四位一體的科學分工又相互協作的全員、全方位的人力資源管理模式。
1.公司領導層根據公司發展戰略制訂人力資源發展戰略，支援人力資源部、各職能部門開展人力資源實務，為開展各項管理工作提供必要的資源。
2.人力資源部根據公司人力資源發展戰略制訂工作規劃，開展職位分析***職位描述、工作規範、任職要求等***，組織招聘、培訓和績效考核，完善各類管理制度，做好人力資源事務性工作***人事統計、人事考勤、人事檔案、合同管理、錄/退工手續、員工活動等***。
3.職能部門主管在人力資源核心業務中把握關鍵環節，如工作管理、招聘中的面試選拔、培訓實施、部門人員考核、反饋、部門人員工資定位與獎懲等***必
須切實提高部門主管的管理理念、技術和水平***。
4.員工可以通過工作分析會、座談會、面談溝通等渠道參與公司業務、管理、考核、工資福利、培訓等方面的建議和修正，不斷完善公司工作流程和管理制度，體現公司管理的公平、公正、透明和持續改進的原則。
二、完善職位分析、規範工作管理
1.對公司的組織機構和各部門職位進行梳理、整合，編寫規範的部門職責、職位描述、工作規範、作業說明書，確定各部門、各職位的工作職責、任職條件、考核方法，杜絕因人設職、職位業務重疊、部門職責交叉等不合理現象，使公司機構和職位設計流程清晰、職責明確、分工合理、協調方便、溝通流暢。更重要的是明確各部門、職位在日常工作或專案實施中面對業務問題尤其是突發問題的職責、反饋渠道和應急措施，使每項工作都有人負責，便於追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作風。
2.公司中高層主管必須切實認識到，出現員工沒有按規定開展工作或其它違反規章制度的行為、出現工作差錯、生產效率提高緩慢等不良現象，不一定是員工意識差或方法不對，可能是工作流程上存在缺陷，從而給員工工作帶來了不方便導致上述不良現象，更多的是我們管理體制上存在漏洞。那麼，要想提高生產效率、工作質量、工作規範，必須從工作流程本身著手，根據IT行業特點和人事配合要求，分析人、機、料、法、環等制約因素，結合公司實際情況，不斷完善工作管理規範，使每項工作都形成清晰的流程和相關責任人，每個專案從市場調研、論證、接洽、競標、簽署、方案、開發、實施、驗證、維護都能形成完整的程式和資料，既培養員工良好的工作思路和習慣，更能上升到知識管理的高度，能有效降低人員流失帶來的風險。
三、重視人才引進、儲備和培養
1.公司應正確認識到IT行業人才流動的特點，在保證關鍵人才和公司著意培養的人才基本穩定的前提下，合理的流動是正常的，對於一些不適合公司發展或能力達不到公司要求的人員要有計劃的放棄。公司還要根據業務發展和崗位空缺情況，建立系統的人員需求統計和人才儲備機制，制訂年度人才引進計劃，保證空缺崗位能及時補充、不斷注入新鮮血液及公司的部分關鍵管理崗位的人才儲備。
2.改變目前單一的崗缺招人的被動的招聘模式，加入影響力較大、成功率較高、推薦人員素質較好的會員制人才服務中心，利用網路、報刊、人才交流會等途徑釋出長期人力資源需求資訊，提高選擇的餘地和應聘人員的素質。同時對
面試流程程式化，編寫面試題庫，通過對應聘人員的道德品質、基本素質、專業知識、社會實踐、應變能力、性格特徵等方面全面考察，選拔出符合要求的人才。新進人員試用期要進行跟蹤評估，每月一次考核、面談，瞭解實習/試用的效果，交流個人對公司及工作的看法，通過實習部門領導和相關人員的鑑定考核，在三至六個月內做出一個初步評定，不合格的予以淘汰，保證引進人員符合職位要求和公司發展方向。
3.通過對專案實施過程中的工作協作和輪換，培養一專多能的人才，減輕由於專業化程度過高而產生的工作枯燥感，防止員工工作效率降低，提高員工多種業務能力和整體工作效率，加強部門和崗位間的協調溝通，充分利用公司人力資源的優勢和潛力。
4.公司應有意識的引進或培養一些如專案主管、客服主管、銷售主管這類骨幹人才，既能協助部門經理開展工作，又能協調部門之間或部門內部的業務分工和人員調配，更能提高公司的管理水平和績效。
5.目前公司銷售環節管理水平不高，還沒有上升到營銷的層次，公司應規劃在適當時機引進高階營銷主管，既能統籌策劃、又能開拓市場、更能管理隊伍，還使總經理從繁雜的瑣事中脫離出來，致力於公司戰略管理。
四、健全培訓制度
公司近幾年十分重視培訓，但效果不太理想，我認為主要是培訓沒有系統化，主要以應急培訓和產品培訓為主，只能是“頭疼醫頭，腳痛醫腳”，要想充分發揮培訓的作用，需要通過以下幾個途徑不斷改善：
1.加強入職培訓力度，對新進員工進行公司概況、發展戰略、管理制度、組織機構和部門職責、崗位知識、溝通機制等知識，培訓由人力資源部和所在部門聯合實施，不能因業務急就簡略行事，要使每個新進員工瞭解那些應該做、那些可以做、那些不能做，能自覺遵守公司各項規定，為以後開展工作奠定基礎。
2.規範日常培訓，公司應根據年度業務發展需要和專案實施要求，制訂詳實的培訓計劃，通過有序、系統的產品知識、工作技能、工作規範、業務技巧等方面培訓和成熟經驗交流推廣，讓每個員工都能得到提高和鍛鍊的機會，使他們既熟悉產品知識更具備良好的業務技能。
3.重視中高層主管培訓，通過委外培訓、廠內班培訓等方式切實提高中高層主管的管理理念、管理技巧、激勵方法和業務能力，以適應當前管理、業務發展的要求和員工多變的思維模式，保證分管工作或本部門工作高效、精確開展。
4.培訓方式要多樣化，改變以往單純的講授式培訓，通過網路、多媒體教學、現場分析講授、互動式探討等方式，提高培訓的趣味性、知識性、實用性，擴大培訓效果。
5.完善培訓反饋機制和成果轉化機制，通過對培訓物件進行考核、面談、試卷調查、工作跟蹤等方式評價培訓效果，並深入瞭解各類人員的培訓需求，以修正公司的培訓計劃、培訓方式、最佳培訓時間等要素，併為培訓學到的知識提供應用的環境，達到提高培訓效果、降低培訓成本和切實改善工作的目的。
五、構造工資體系和績效考核系統有機結合的激勵機制
不斷完善公司薪資政策和薪資結構，建立包括部門主管、行政人員、開發人員、銷售人員、客戶服務人員等全體員工的鑑定考核體系，制定相應的考核標準和獎懲制度，使每位員工的工作表現、工作能力、貢獻大小與個人工資、晉升充分掛鉤，激勵先進，鞭策、淘汰落後。對於經過多次培訓和考核仍達不到公司要求的員工應有計劃的調整、降薪、限制使用乃至辭退。
同樣的收入水平不同的發放方式對員工的激勵效果差異很大，對於高科技型企業員工來說，福利模組能使他們感受到公司的尊重和關懷，更能解決他們關心的問題。公司可以借鑑一些先進企業管理經驗，調整工資結構，有針對性地考慮交通補貼、住房補貼、節日獎金等員工福利在工資中的比例，在工資總額不變或增長很小的情況下人充分調動員工的積極性和責任感，給公司帶來更強的凝聚力和工作績效。
對現有工資體系不斷調整完善，使員工收入水平隨著公司業績上升和工作效率的提高穩步上漲。同時根據“20%與80%的不平衡法則”，重點培養和激勵屬於20%的如部門經理、助理、專案主管等骨幹力量，來帶動另外80%的員工，並且注重不斷引入新的人才，讓20%得以新陳代謝，從而使全公司人員素質、工作效率、經營業績不斷攀升，這就需要工資政策的真正傾斜和激勵機制的差異性。
六、修改完善管理制度
公司目前的各類規章制度管理比較散亂，許多檔案或條款已經不適應現在形式需要，更有不少檔案已經與實際情況脫節，既不利於員工對制度的理解，更不利於管理部門對制度執行情況的監督和檢查，必須儘快整理、完善。
1.檔案體系目錄：
行政綜合類：保密規定、辦公用品管理規定、辦公輔助設施管理規定、餐飲管理規定、倉庫管理規定、會議管理規定、檔案管理規定、業務接待管理規定、印鑑管理規定等。
人力資源類：人力資源管理條例、招聘管理規定、薪資管理規定、職務分析、培訓管理規定、績效考核辦法、企業文化等。
財務管理類：各類財務管理規定。
技術開發類：軟體開發規範、技術資料管理規定、工作任務考核辦法等。 市場管理類：市場資訊管理方法、競標管理方法、專案實施管理規定等。
2.執行、檢查、監督制度
管理是規範正常，發現異常，檔案的制定是為了規範工作，有章可依，檔案適用範圍物件必須嚴格按照規定認真執行，同時部門要負起日常檢查的責任，人力資源部門要進行監督，不要等出了問題才分析原因。同時對於發現的一些異常要積極制訂防範和改進的方法，人力資源部門組織相關部門不斷修改完善檔案，保證我們使用的檔案是有效和唯一的版本，能夠符合我們工作的需要。
七、營造特色企業文化
企業文化建設是整個公司發展戰略和人力資源管理的重點和難點，是培養共同價值觀的長期的艱鉅的過程。它包括組織機構、管理制度、管理風格、激勵機制、團隊精神、企業禮儀、共同價值觀等涉及企業發展的各方面，是培養共同價值觀的長期的艱鉅的過程。而企業文化的核心共同價值觀是維繫公司員工的一條無形的精神紐帶，只有全體員工能夠了解公司的戰略意圖、管理風格、激勵方式，並得到他們的認可，使他們知道自己應該幹什麼，不能幹什麼，要充分珍惜自己的工作，以身在公司為榮，從而激發他們的熱情，更通過公司的各種保障措施和激勵機制使全體員工能齊心協力為實現企業戰略而努力。團隊精神對營造企業文化至關重要，事實證明好的團隊比傳統的部門或其他形式的穩定性群體更加靈活，反應更迅速，它能提高工作績效和決策速度。團隊精神具有導向、約束、凝聚等功能，它可以決定群體行為的方向，規範群體意識中每個成員的行為。公司可以通過一些集體活動、工作禮儀和文化禮儀來培養員工的群體意識，讓員工們明白，自己是群體中的一員，只有通過團隊中每一個人的協作努力，才能取得成就。企業文化特色強的企業會造就一群團隊精神相同的人，如“華西人”、“海爾人”等。
針對當前公司企業文化建設相對薄弱，員工責任感不強，集體意識淡漠，凝聚力欠缺等情況，必須採取各種切實可行的措施來營造環宇特色企業文化：
1.強化全體員工企業精神和企業禮儀教育。公司員工言行舉止和精神風貌代表企業的形象和實力，公司要制訂企業禮儀方面的規章制度，規範員工對內、外人員的接洽或交流要求，並不斷對員工進行企業精神和禮儀培訓和檢查督促，既有利於提升公司在客戶心目中的整體印象，更便於內部的協調溝通及團結協作。
2.給員工營造一個寬鬆的生活、文化氛圍。公司由於人手少、任務急、專案緊的特點，也缺乏必要的文娛措施，員工業餘生活比較枯燥，對公司生產經營、專案進展、公共資訊等知之甚少，長期下去對於影響員工凝聚力和協調性。因此公司可以通過建立員工活動室、圖書角、文體娛樂活動、參觀等活動，改善員工業餘生活水平，提供再學習的一個有效途徑，不斷提高自身素養和集體凝聚力。
3.建立一個平等、互信、互動的交流平臺。本著著眼公司未來、關心員工發展的思想，通過日常交談、座談會、分析會、集體活動、培訓等各種機會，部門之間、崗位之間要認真思考專案、工作的協調和開展、落實情況以及存在的問題，公司中、高層管理人員更要積極和員工交流、溝通、反饋，瞭解員工的思想方法、工作業績、生活境況，同時也傳達公司的最新發展動向和實際問題，並及時解決員工比較敏感或感興趣的問題，讓員工切實感受到平等、信任和效率。
4.企業文化的營造是以制度建設和嚴格管理為前提的，要想引導員工按公司戰略要求開展工作、發揮活力、規範行為，必須先制訂全面、詳細、合理、可行、公平的規章制度和獎懲措施，約束員工的行為，讓所有人明白公司應該做什麼、鼓勵做什麼、限制做什麼、嚴禁做什麼，對於符合獎勵或處罰條件的根據規定實施獎懲，並視公司時勢需要調整獎罰力度，從而不斷鞭策、激勵員工。 企業文化建設是一個系統的工程，市場條件和公司境況是不斷變化發展的，企業文化也必須隨著公司業績的提高和所處環境的變化對各個有機環節不斷健全完善，才能不斷豐富、發展、適用，才能和公司的發展戰略保持一致並相互促進。
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