人力資源規劃參考論文
人力資源規劃是人力資源管理中及其重要的內容，人力資源管理，主要指對人力這一資源進行有效開發、合理利用和科學管理。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
淺談人力資源年度規劃制定
摘 要：人力資源規劃，簡言之就是人力資源的策略，它包含兩個關鍵點，一個是做什麼、一個是怎麼做。具體的工作內容包括：分別從人力資源各大模組進行全面梳理，今年計劃做哪些工作，預計會取得什麼成績，預期的目標如何考評，工作中可能會遇到哪些棘手的問題，資源如何整合才能最大化的契合業務部門的需求，以及怎樣做才能將具體的行動計劃落到實處。規劃工作並不難，只要把握關鍵點，同樣可以得心應手。
關鍵詞：人力資源規劃;戰略管理
人力資源戰略目標的制訂要基於對本企業人力資源現狀的分析與診斷。各家企業處於人力資源發展的不同階段，有的企業是傳統的人事服務階段，人力資源的政策和流程尚未建立;有的企業已經具備完善的人力資源管理體系，承擔著業務夥伴的角色;還有的企業的人力資源部已參與公司的戰略制訂。因而我們需要立足於現狀，制定出切實可行的人力資源戰略目標。
從規劃制定的角度來說，“做什麼”永遠比“怎麼做”更重要。“做什麼”源自對人力資源各大模組進行的全面梳理，一般從三個角度來思考。第一個角度是從上到下，思考業務戰略重點對人力資源的需求，也就是從人員管理的角度出發如何支援業務目標的實現。我們可以從人員的供給、激勵、培養、保留方面進行分解。同時也要思考：什麼樣的人是戰略相關的重點人群，人力資源的管理重點應該是什麼?第二個角度是從下至上，整理分析內部需求。相對於業務戰略分解來說，這屬於“容易摘的果實”。因為這已經是其他部門提出的人力資源相關的直接需求，在這裡，我們需要仔細地辨別哪些是真實的需求，哪些是需求背後的需求。比如業務部門需要漲薪，並不一定代表一定要調整人員薪酬，而是要探究他們想要通過漲薪解決什麼問題，問題的來源或本質是什麼，有沒有更好的辦法解決問題。第三個角度是自我對標，看自身的管理水平與業內最佳實踐的差距。可藉助“人力資源成熟度模型”、“人力資源體系診斷工具”等管理工具，審視自己所在企業的人力資源管理工作在人力資源管理領域上的優勢和不足。要用辯證的方式對待對標分析的結果，因為任何管理方式適用即可，並不一定求新求全。
接著要綜合分析這三個角度的資訊。首先是資訊歸類，接著是事項合併，然後形成一些相對獨立的工作事項。最後從緊急性、重要性、以及可實現性三個角度出發進行比較分析，最終選擇最重要的5-8項管理任務。在這裡尤為重要的是事項的結合與合併，最好是結合戰略需求、業務需求的同時提升人力資源自身能力。執行的好壞往往又決定了戰略的成敗，因此重要性也不容小覷。戰略執行的前提是澄清戰略並讓大家認可和接受。所謂的戰略澄清，就是要想清楚戰略目標是什麼、不是什麼以及成功後的樣子。這其中“不是什麼”非常重要，決定了戰略的取捨和聚焦。成功的樣子描述的越清楚，越生動、有吸引力，對獲取成功的渴望就越高，對團隊成員的激勵效果越明顯。接著是考慮實現該目標可能遇到的阻礙或風險是什麼?突破這些挑戰的應對措施有哪些?後備計劃是什麼?然後思考，實現目標的有利因素何在?如何更好地發揮有利因素的作用，從而保障業務目標的達成?
此外，在制定人力資源規劃的過程中，還需要花一些時間來蒐集一些相關資訊。首先，未來一兩年巨集觀經濟的發展方向及走勢是什麼?每個行業、每家企業或多或少的受到外部市場和巨集觀經濟的影響。業務部門在制訂公司業務發展計劃時，必須要考慮大的經濟形勢。同樣的，在制訂人力資源規劃時，我們也需要考慮未來一兩年巨集觀經濟發展方向對本企業人力資源工作的影響。其次，政府新的政策法規是否會對本企業有影響。有些行業受政府的政策法規影響較大，作為人力資源工作者，我們需要了解行業的政策新動向，掌握勞動用工方面的新政策和趨勢，進而考慮它們對人力資源工作的影響。第三，企業目前的經營狀況如何。企業經營狀況的好壞必然會影響到人力資源部門的工作，比如人員編制、招聘、培訓、薪酬等等。最後，企業內部人力資源部門的人員結構、素質處於什麼狀況。在制訂計劃之前，有必要再梳理一下人力資源部員工的配置以及他們的能力和潛力，以保證計劃可以按時、有效地執行，避免那些不切實際的規劃和想法。
以年度薪酬福利計劃為例，薪酬福利對於每家企業來說都是數目不小的投資，而且有著逐年遞增的趨勢，因此管理層總是非常重視薪酬福利方面的計劃和預算。
1.在工資計劃和預算過程中，我們要綜合多方面的資訊。第一，當年的巨集觀經濟和外部市場情況，比如GDP、CPI、本行業的工資增長趨勢及平均水平。第二，本企業目前的業務現狀和財務的可負擔狀況。第三，當年要增加多少新員工，新員工在什麼時候入職，新員工主要分佈在哪些崗位並且這些崗位的工資水平是什麼。第四，如果公司推行按績效付薪的文化，公司的績效分佈情況是怎樣的?第五，現有員工的工資分佈是怎樣的?如何處理那些薪酬在工資帶之外的員工?最後，人力資源戰略規劃中是否提到了薪酬方面需要解決哪些問題，比如薪酬的市場競爭力?我們應該如何逐年完成這些目標?
2.在短期獎金計劃和預算中，我們還需要了解企業當前的業務戰略、業務目標及業務重點，要求薪酬計劃人員和業務部門一起分析和討論，制訂出有效的獎金計劃。從而激發員工的成就動機、促進業務目標的達成，獎勵與公司價值觀一致的行為和態度。獎金的預算是非常重要的一項工作，我們要通過反覆的測算，發現獎金支出和企業財務回報之間的關係，分析員工的薪酬變化及市場競爭力。
3.福利的計劃和預算，福利計劃受到國家相關社會保險、福利政策變化的影響。比如最近國家關於企業年金稅收政策的調整，它體現了國家對補充養老計劃的進一步倡導和扶持。每年社保基數和政策的變化，都會對企業的福利預算和計劃有或多或少的影響。
人力資源部各個模組的業務計劃完成之後，還需要對所有業務計劃進行整合。這是因為人力資源各個模組不是孤立運作的，他們之間有內在聯絡，而且互相配合和制約。
人力資源部需要根據年初制定的規劃，逐月回顧計劃的具體完成情況，實施監督，對任務完成情況未達到預期目標期望的工作進行診斷、找到原因並在最短的時間內予以解決。儘管在規劃的實施過程中可能會遇到這樣那樣的問題，但對於未來，人力資源工作者應充滿希望，規劃一旦完成，盡力去做，用心去做，做好該做的事情。
篇2
淺論人力資源規劃
【論文關鍵詞】企業 管理 ; 人力 資源 ;規劃
【論文摘要】隨著社會發展，科學技術的不斷進步，企業及各類經濟組織所面臨的競爭日趨激烈。各企業之間的競爭，歸根結底是人才的競爭，人才成為企業贏得競爭優勢和持續發展的關鍵因素，被 經濟學 家稱作“第一資源”。要想在激烈的競爭 環境 中立於不敗之地，就必須充分地發揮人力資源的巨大作用。人力資源規劃正是在這種背景下應運而生，為提升企業活力，打造企業核心競爭力提供了可能。
人力資源規劃是人力資源管理中及其重要的內容。所謂人力資源管理，主要指對人力這一資源進行有效開發、合理利用和科學管理。從開發的角度看，它不僅包括人力資源的智力開發，也包括人才的思想 文化 素質和 道德 覺悟的提高;不僅包括人力資源的現有能力的充分發揮，也包括人力潛在能力的有效挖掘。從利用的角度看，它包括對人力資源的發現、鑑別、選拔、分配和合理使用。從管理的角度看，它既包括人力資源的預測與規劃，也包括人力資源的組織和培訓。不論在企業，還是在事業單位，人力資源都應當成為其現在化科學管理的核心。
一、人力資源規劃概述
一人力資源規劃界定
人力資源規劃Human Resource Planning簡稱HRP這一概念的基本含義是指企業等組織為有效地利用人力資源和實現組織及個人的發展目標而進行的有關未來一段時間內人力資源的供求預測以及綜合平衡的種種活動。克雷曼認為，人力資源規劃“其目標是為了確保人們無論公司在何時何地需要，他們都將被按照適當的特點和技能來加以利用。”
二人力資源規劃的內容
人力資源規劃涉及組織內人力資源配置的諸多方面，每一方面的規劃形成總體人力資源規劃的有機組成部份的子系統，總體人力資源規劃包括若干人力資源規劃子系統。其中包括：
1、人力資源補充規劃。即對組織發展過程中，由於退休、 辭職、解僱等常規性人力資源數量減少，以人力資源供求預測為基礎，對未來一段時間內所需補充的人力資源的類別、數量及補充渠道等預先做出安排。
2、人力資源調配規劃。主要包括垂直流動晉升和水平流動調動兩種。人力資源調配規劃就是適應組織變化和發展的需要，通過晉升和調動等人力資源調配方式，對未來的人力資源分佈預先做出排列。
3、人力資源開發規劃。人力資源是一種再生資源。通過對人力資源開發，可以使它產生新的資源和擴大資源量。主要途徑是培訓。
4、人力資源 職業規劃。人力資源職業規劃是指對組織中勞動者的職業生涯所做的規劃安排。尤其是對有培養前途的人力資源，更應把他們的個人職業生涯與組織的長遠發展 聯絡起來考慮，制訂出培養規劃。
二、人力資源資訊系統
人力資源規劃必須依靠人力資源系統。所謂人力資源資訊系統HRIS，亦稱之為人力資源管理資訊系統HRMIS，是指為人力資源規劃和其他人力資源管理環節的決策提供資料資料的資訊系統和 計算機 處理資訊系統。隨著計算機技術和人力資源管理現代化的發展，越來越多的組織把人力資源管理納入計算機管理系統。
“小的專家資訊系統對於勞動合同或集體合同談判是非常有用的，而大的專家資訊系統則不會忽視任何重要的細節，它能夠毫無偏見並且不帶任何情緒地為人力資源管理方面的戰略決策提供更為精確的預測。”人力資源資訊系統包容與人力資源決策有關的多方面資訊，每一方面資訊分別形成人力資源資訊系統的子系統。人力資源規劃依靠三個資訊子系統來進行分析和決策，這就是人力資源 統計 資訊系統、 工作職位資訊系統和組織發展資訊系統。其中，最主要的是現有人力資源統計資訊系統。
一人力資源統計資訊系統
人力資源規劃以組織現有人力資源的統計分析為基礎。因此，人力資源規劃過程中，首先應建立和運用人力資源統計資訊系統。現有人力資源統計資訊系統主要由組織人員個體登記資訊和組織人員整體結構資訊兩大部份組成。
二工作職位資訊系統
人力資源規劃依靠工作職位資訊。從某種意義上說，人力資源規劃就是在組織的發展中把一定數量和質量的人力資源配置到特定工作職位上的籌劃活動。或者說使人力資源與組織工作職位實現優化匹配的規劃過程。工作職位資訊系統由工作描述和工作資格兩大部份部份資訊構成。工作描述是對工作本身性質和特點的規定，它包含的資訊有工作識別、工作職責和工作條件等。工作資格是對任職者資格條件要求的具體要求。包括學歷、經歷、知識、能力、個性、體能等具體要求。
三組織發展資訊系統
人力資源規劃除了依靠人力資源資訊和 工作職位資訊之外，還依賴於組織發展資訊。第一，是組織未來的發展目標和 發展戰略 的資訊。如企業生產和銷售規模擴大程度、產品結構的調整或升級、先進裝置和新技術工藝的引進、產品的 營銷 戰略及 市場 定位、 管理 部門的機構調整等。這方面的資訊往往包含於組織的發展規劃之中。人力資源規劃從屬於組織總體發展規劃。因此，人力資源規劃應以組織發展目標及戰略的有關資訊為依據。第二，是組織以往 歷史 發展的資料資訊。如企業歷年產量及利潤的資料、員工數量變化的資料、員工晉升和受訓的人數等。在人力資源規劃過程中，這方面的資料對於人力資源需求預測具有參考意義。
三、人力資源供求預測
人力資源供求預測即人力資源需求與供給預測。人力資源供求預測是人力資源規劃過程的中心環節，因為人力資源資訊系統主要為供求預測所用，而平衡供求預測關係的人力資源規劃方案以供求預測為基礎。人力資源供求預測須採用一定的方法，以下分別側重於介紹人力資源需求預測和供給預測的常用方法。
一人力資源需求預測方法
人力資源需求預測的總體方法有從整體到區域性和從區域性到整體兩種，但具體實施起來又多種多樣，但歸納起來主要包括以下三種方法。
1、逐級估計法。這種方法是各級領導根據自己的 經驗和對未來業務的增減情況進行估計，有序地由下而上地確定人員需求的方法。這種預測技術比較簡單，只適應短期一年預測。如果企業的規模比較小，生產經營穩定，發展也比較均衡時，也可以用來做中、長期的預測。
2、經驗法。這種預測方法是根據過去的經驗，把未來的業務活動水平轉化成人力需求的主觀預測方法。顯而易見，這種方法也不夠精確。因此，只適用於中、短期1—3年的預測。
3、德爾菲法。是由美國蘭德公司於50年代發明的一種用於預測的技術方法。德爾菲法的基本原理按預測的程式可簡要概括為四步：第一，做預測籌劃;第二，由專家進行預測;第三，進行 統計 與反饋;最後，表述預測結果。德爾菲法的複雜的預測步驟和精準的特點使它成為最有效的判斷預測法。
二人力資源供給預測方法
1.企業內部人力資源供給預測方法。這是一種適用於企業組織內部管理人員供給預測的 計劃方法。也稱管理者繼任法。國外許多大公司都採用這一方法。管理者繼任法的大體做法是：考慮到公司在未來的幾年內由於現職人員的晉升、退休、外流等原因產生各部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位的繼任計劃;每一管理職位確定1—3位繼任候選人，繼任候選人通常從下一層現職管理人員中選出;每年對現職管理人員和作為繼任候選人作一次鑑定，以評定現職管理者的實際表現和作為繼任候選人的晉升潛力，並由此排列出候選人次序;當管理職位出現空缺時，由具備條件的繼任候選人替補。
2.企業外部人力資源供給預測方法。此法主要在瞭解企業外部人力資源狀況所提供的機會和造成的威脅。分析的內容一般包括地域、科技、 社會 、 政治 以及 經濟 等方面。這些資料，可以從政府的統計數字、專家的研究和企業所做的 調查 等途徑取得。
四、人力資源供求平衡
人力資源供求平衡包括數量和質量是人力資源規劃的目的，人力資源供求預測就是為制定具體的供求平衡規劃而服務的。企業人力資源供求關係有三種可能：一是人力資源供求總量平衡，結構不平衡。二是人力資源供大於求。三是人力資源供小於求。
對於企業人力資源總量平衡，結構不平衡的情況，應根據具體情況制定針對性較強的各種業務計劃，如晉升計劃、培訓計劃等。當預測企業的人力資源未來可能發生短缺時，可根據具體情況選擇下列不同方案：一是將符合條件，而又處於相對富餘狀態的人力資源調往空缺職位。二是如果高技術人力資源出現短缺，擬定培訓計劃;在企業內部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。三是擬定聘用臨時工計劃。如果企業人力資源出現供大於求的情況，
解決方法主要有：
1、永久性辭退那些勞動態度差，技術水平低，勞動紀律觀念不強的職工。
2、鼓勵提前退休。
3、減少員工工作時間，隨之降低工資水平。在制定平衡人力資源供求措施時，不可能是單一的供大於求或供不應求，往往出現的是某些部門人力資源供過於求，而另幾個部門又可能供不應求，也許是高層次人員供不應求，而低層次人員的供給遠遠超過需求。所以，應具體問題具體分析，制定出相應的人力資源規劃，使各部門人力資源在數量、質量、層次和結構方面達到協調平衡。
>