人力資源管理有什麼挑戰

　　隨著經濟的全球化發展,人力資源的全球化是不可阻擋的趨勢。人才需求的壓力越來越大,這使很多企業更加關注人力資源管理自身的體系是否支援公司的戰略發展,是否能在人才結構、組織結構、管理流程等競爭中贏得優勢等。那麼?

　　一、新思維模式與文化融合的挑戰

　　產業網際網路時代，企業所面臨的最大問題，是網際網路專業人才與傳統產業人才的文化衝突與融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升網際網路技術人才在傳統企業裡的成功率?

　　1、思維模式上作出根本性改變

　　首先，是人力資本價值思維方式。傳統企業人力資本成本低，而網際網路人才普遍高薪，空降的網際網路人才跟傳統人才待遇差異非常大，如何來平衡地面部隊跟空降部隊兩者之間的待遇差異，是不得不面臨的問題。

　　其次，網際網路時代強調客戶價值優先、得先燒錢。傳統企業家關注成本對錢的投入要看的見摸的著，投入就希望短期能看到實際效果，但我們知道網際網路的投入是先大量燒錢，這讓那些一直處於“投入就得看到回報”思維下的傳統企業家心裡沒底。

　　再次，網際網路人才的個性尊重與授權。在傳統產業裡，強調員工服從、標準化作業，而網際網路人才習慣了個性尊重、有效授權。在傳統產業的氛圍之中，如何有效激發網際網路人才的創新、實現客戶價值，我們不得不去思考。這還涉及到新溝通與領導方式，傳統產業的企業家要學會與網際網路人才進行積極有效溝通，這是一個難題。

　　最後，是低容錯率與高容錯率的矛盾。傳統產業很多東西都是標準化的，是不允許出錯的，但是網際網路時代，需要允許他們犯錯，在迭代創新中不斷逼近目標，是一個不斷試錯的過程。

　　2、不斷優化人才生存土壤

　　首先是文化上的開放包容。傳統企業向網際網路企業融合過程中，首當其衝的是進行企業文化的變革與整合，優化人才的生態環境。

　　其次，要幫助網際網路人才找到價值創造點。這是網際網路人才在傳統產業存活的關鍵。企業要幫助網際網路人才理解傳統產業，讓人才找到自己的價值創造點。網際網路技術真正應用到傳統產業，是以網際網路思維、網際網路技術去改造企業的運營，改造企業組織，改造供應鏈、價值鏈，這比在傳統電商時代對網際網路的技術與網際網路人才的要求更高。到傳統產業的網際網路人才不應該二流三流，應該是超一流人才。

　　再次，高管團隊的新領導力發展。最近，我碰的幾家企業都面臨著這個問題，引進的人才和高管團隊沒法進行溝通，面臨著基於網際網路思維，如何來對傳統產業企業家與高管團隊進行新領導力的發展提升。

　　最後，要習慣人力資本價值主導。必須接受這個現實，網際網路組織裡是人力資本價值主導，而傳統產業裡是貨幣資本主導，所以在傳統產業跟網際網路產業的融合過程中，傳統產業也要逐漸習慣人力資本的價值主導，讓人力資本有更大的企業決策的話語權。

　　3、賦予人力資源管理新職能

　　我們需要去創新工作環境，創新人才的評價與激勵方式，傳統產業的評價機制、評價方式已經不適用評價新型的創新性的人才，包括需要去創新人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。

　　二、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰

　　在產業網際網路時代，選人比培養人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能幹的人，又要構築人才被挖角的防火牆***人才防護鏈***。

　　1、人才供應鏈打造的挑戰

　　招募部門專家化。傳統企業積極應用網際網路技術進行轉型升級、經營改造，最稀缺的人才是領軍的經營人才及網際網路技術研發人才，企業如何去搜索並識別那些最聰明、最能幹、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標準提出了新的要求。現在很多企業招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰。

　　跨界人才思維。過去用人才可能是基於行業、基於企業自身特點，到了產業網際網路時代，是實體經濟人才與虛擬經濟人才的相互交融，企業要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。

　　粉絲人力資本。一個企業要將各方面所需要的人才都招到並擁有，不現實也難以實現，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創新、創意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限於企業內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。

　　人才潛能二次開發。再就是，基於網際網路轉型以及產業轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發、能力轉型與新領導力的發展，以及對增量人才進行二次開發和評估。比如一個網際網路技術人才到了傳統企業，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做網際網路的技術，實際上要對他的能力進行二次開發，更好地適應企業的要求。

　　2、人才防護鏈構築的挑戰

　　傳統經濟、實體經濟與虛擬經濟在相互融合的過程中，企業必然面臨著人才的競爭，企業如何來構築人才被挖角的防火牆是另一重挑戰。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發人力資源流動趨勢模型、同業競止以及簽訂一些互不挖角協議等等舉措去避免人才流失。企業不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。

　　三、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰

　　轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。

　　1、面臨新角色的轉換與新定位

　　在產業網際網路時代，人力資源部門到底扮演什麼角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統企業人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略與業務夥伴角色，走向專家中心與共享中心定位。

　　2、新趨勢：人力資源管理平臺化***三支柱模型***

　　目前國內的一些優秀企業，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。

　　三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心***COE***，像現在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標準、文化培養。第二個是人力資源共享平臺部***SSC***，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經不再叫它人力資源平臺部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平臺部來進行。第三個是人力資源業務夥伴***HRBP***，主要負責人力資源政策落定、制度落定、瞭解各個業務系統的需求，為各個業務系統提供業務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變革。

　　3、多數傳統企業難以滿足三支柱模型的條件

　　第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基於客戶的流程化組織，人力資源管理的戰略層次與業務驅動。其應用適合於人才高度密集、人力資源管理水平高的企業，而中國絕大多數企業連人力資源的專業職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。

　　第二，基於大資料人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平臺共享服務中心是大資料人力資源管理，平臺需要實現人力資源的資訊化、集約化、模組化、標準化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎資訊都沒有，更談不上什麼大資料。但作為發展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平臺化、共享化之路。

　　第三，HRBP專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本上都是一些沒有經過人力資源專業訓練的業務人員在做，沒有系統學過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業的自信，也使得HRBP真正派到各個業務系統的時候，發揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業了。

　　4、三大系統面臨協同與閉環運營的巨大挑戰

　　很多企業上了三支柱模型以後，依然面臨著三個部門之間的協同、閉合迴圈運營的困境。

　　三支柱模型的核心是基於客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享互動服務，上要對接戰略，為公司戰略服務，下要員工服務，為業務經理服務。企業整個流程體系，必須基於內部客戶關係來構建人力資源的業務流程，而我們現在很多企業的業務流程，根本不是基於客戶價值來構建人力資源的業務流程體系，使得三大系統之間不能實現有效協同與閉環運營。

　　此外，三個大系統建立起來以後，專家中心、平臺中心、HRBP的價值創造點分別在哪?很多企業根本沒有找到。首先，作為專家中心，它價值創造點是戰略性人力資源產品研發，跨團隊疑難問題的會診，研究公司戰略，基於戰略、基於外部環境的變化，制訂人力資源的政策。比如針對各個下屬公司，針對人力資源的各種疑難雜症，專家中心能否有能力解決。其次，作為共享服務平臺中心，基於大資料的人力資源產品服務能否滿足，一要幫助提高效能，二要為各個業務系統提供模組化、標準化的產品服務支援。最後，作為HRBP，則是個性化的人力資源業務解決方案的提供，這些解決方案考驗著HRBP的專業能力。

　　所以，三個部門共同都是基於戰略和客戶價值來實現有效的協同，過去是選用育留出，現在是基於三個支柱之間的協同。因此，我們在流程上、在管理機制上、執行體制上都要發生巨大變化。

　　5、理念、觀念、技術、業務體系的系統革新

　　進入產業網際網路時代，我們的HR部門越發趨向網路化、模組化，人力資源管理的工作方式也發生變化，走向專案管理，而不再是職能化的人力資源管理。在騰訊和華為，現在都是專案小組制，組織內部圍繞客戶需求，圍繞公司戰略，需要開發什麼樣的產品，要進行什麼樣的人力資源管理職能活動，都通過專案小組來進行。專案小組成員，有來自COE中心，有來自HRBP中心，有來自共享服務中心，有來自其它業務部門，專案化運作打破了人力資源職能邊界牆，組織專案任務小組與業務部門融為一體，人力資源管理呈現的是專案式管理模式與分散式的網路結構。

　　包括績效考核也要發生變化了。我稱之為複合式績效。這裡既有崗位績效，又有專案績效。

　　所有這些對我們人力資源管理傳統職能，以及人力資源管理的執行方式、組織方式都提出了全新的挑戰。總而言之，三支柱模型是順應產業網際網路時代的一個必然的人力資源職能轉型的發展方向，轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現，我們從理念、觀念、技術、業務體系的創新上，都需要進行系統的變革。

　　四、人力資本價值管理的挑戰

　　人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。無論時代怎麼變，還是得迴歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。

　　1、人力資本分享權和決策權不斷增長

　　進入產業網際網路時代，人力資本成了企業價值創造的主導要素，這樣的前提下，人力資本必然要擁有兩個權利，一個是剩餘價值分配權，一個是決策話語權。

　　在傳統經濟條件下，貨幣資本占主導地位，剩餘價值分配貨幣資本說了算，佔了70%、80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化，人力資本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，這就面臨著到底該如何給人力資本進行定價，人力資本在整個企業價值創造之中，分配比例該如何確定。這是人力資本價值分配面臨的新問題。

　　人力資本成為價值創造主導要素後，就會要求更大的企業決策權、企業話語權。陌陌的創始人唐巖，公司上市前股權是39.8%，決策權也是39.8%，但是美國上市IPO以後，股權被稀釋到26.3%，但是話語權卻提高到了78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%，這意味著什麼?人力資本比貨幣資本有更大的決策話語權。過去叫同股同權，現在是同股不同權，人力資本不僅參與企業利潤分享，同時還要比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定的對企業提出了新挑戰，尤其是在傳統企業中，貨幣資本仍然佔據主導地位的前提下，如何解決人力資本定價、定權是一個全新的課題。

　　2、人力資本對貨幣資本的侵犯

　　許多企業都在引進人力資本合夥制度，人力資本有了更多的利益分享，更大的話語空間。過去是資本對勞動的剝削關係，現在我們逐步發現人力資本反過來又在侵犯貨幣資本的利益，尤其是現在很多上市公司，由於內部人控制，很多上市公司隨意侵犯中小股東的利益。過去我們研究的貨幣資本怎麼剝削人力資本，現在又要研究人力資本怎麼剝削貨幣資本。

　　如何實現貨幣資本與人力資本的價值平衡，是現在人力資源管理需要深層次研究的問題。過去叫資本強勢，現在是人力資本由於內部資訊控制，導致人力資本侵犯貨幣資本的利益，甚至出現人力資本權利被無限放大。這也是值得關注的問題。

　　3、人才定價模式的探索難題

　　產業網際網路時代，出現了很多新概念，像人才眾籌、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定價模式上，面臨著大量的創新和嘗試。

　　4、價值管理新論

　　所以，當進入人力資本價值優先的時代，核心問題還是要人力資本進行有效價值管理。我認為，無論時代怎麼變，還是得迴歸經典的人力資源價值管理三要素：價值創造、價值評價，和價值分配。我這裡給大家分享我最近總結提煉的“價值管理六大法則”。

　　價值管理六大法則

　　誰來定義價值：不會是企業自己，而是客戶。

　　誰能創造價值：不僅是企業家和高管，網際網路時代人人都是價值創造者。

　　如何創造價值：業務模式創新與組織模式創新，啟用人力資本的價值創造。

　　如何高效創造價值：由單打獨鬥的個人英雄到共享與協同，人力資本與貨幣資本實現“共創、共治、共享”。

　　如何評價價值：計量化與全面認可評價。

　　如何分配價值：相關利益平衡與分享，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵犯人力資本的利益，又要防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，分享是一切矛盾解決的最終的鑰匙。

　　五、去中心化、自組織、創客化對基於能力的任職資格的挑戰

　　“網際網路+”以後，尤其產業網際網路以後，企業組織模式都發生了變化，新的組織模式是去中心化、自組織、創客化，因此，對基於能力的任職資格提出全新挑戰。

　　1、任職資格標準的挑戰：後天看明天

　　過去，我們在構建任職資格標準的時候，是站在昨天看明天，各種人力資源任職資格標準的設計，依據優秀績效總結最優實踐，形成任職資格體系。基於過去的成功來看明天，來為明天選拔人才。

　　而在產業網際網路時代，我們則需要的思維是站在後天看明天。任職資格標準需要有超前性，需要基於未來，要基於企業戰略演繹、文化演繹，不再僅僅是成功關鍵事件提煉。

　　2、任職資格與專案制組織的矛盾

　　網際網路時代，人才無法清晰描述職業發展通道。傳統的職能式組織結構中，人的職業生涯是可以非常清晰的規劃出來。但是以專案為核心的組織結構，像在小米，連職位都沒有，人人都是工程師職位，這就面臨著傳統的任職資格等級制度在網際網路時代面臨挑戰，傳統企業轉型時到底還要不要繼續堅持搞任職資格。

　　還比如過去的任職資格很多是基於能力發展通道，是基於崗位，但是現在人可能三分之一的時間在崗位，三分之二的時間在各個專案。今天在這個專案組，明天在那個專案組，對任職資格本身來講，如何來建立複合式人才標準的任職資格，打造新的成長鏈成了巨大難題。

　　過去，我們崗位對人的要求有系列標準動作。現在更多是自選動作，沒法預先沒法確定，這也是職責設計所面臨的挑戰。

　　3、職業發展通道與員工創客化的矛盾

　　網際網路時代，很多企業沒有中心，去中心化、員工創客化，員工有一個創意，公司認為好，就可以給你一個專案，做得好，可以發展一個公司，最後員工變成了老闆。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，完全顛覆舊有的任職資格體系。

　　而任職資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要賦予新的含義，需要創新任職資格的內容，要創新任職資格的方法，以及創新在網路化、專案化組織之中，任職資格的執行基礎。

　　六、員工滿意度、敬業度的挑戰

　　新理念：基於回報的需求滿足。既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等。

　　1、基於回報的需求滿足

　　傳統企業現在面臨很大問題，是如何提高員工滿意度與敬業度的問題。薪酬的設計是基於回報還是員工需求的滿足?這個問題看上去很簡單，但涉及到整個人力資源薪酬體系的重新構建。事實上，在理論上已經出現了爭紛。

　　在華為，這點是非常明確，薪酬是一種回報，不是一種需求的滿足。但在網際網路企業，是基於員工的需求滿足來開發人力資源產品服務。

　　因此傳統企業現在做薪酬的設計面臨兩難，是員工為企業做出貢獻才給你回報?還是先去滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻?不可迴避的事實是，現在很多企業人力資源完全是基於如何先去滿足員工需求，提高員工對人力資源產品服務的價值體驗。客觀來說，企業人工成本肯定是大幅往上漲。

　　同時也不可忽視的是，最有名的世界級企業是惠普，還有諾基亞，這些企業一味基於員工需求來構建人力資源體系，導致過渡福利化，人工成本居高不下，結果他們倒了。

　　所以，我現在提出的理念是，基於回報的需求滿足，既要基於貢獻給回報也要多方滿足員工需求。像建立共創、共治、共贏的文化，打造員工服務鏈與服務價值體驗等等。

　　2、全面認可激勵

　　另外一個重要舉措是，對員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻及工作努力，及時給予特別關注、認可或獎賞，從激勵員工開發潛能、創造高績效，提升員工滿意度、敬業度。像員工只要做出有利於公司、有利於客戶價值、有利於自我成長的事，都給予肯定或獎勵，認可的內容包括：績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關愛認可、合作認可、客戶認可等等。包括利用移動網際網路隨時在手機上進行評價認可、微認可。

　　七、創新人才啟用的挑戰

　　如何解決活力衰退、持續啟用的問題，如何創新持續啟用的人力資源機制與制度是核心關鍵。

　　網際網路時代，還有一個挑戰是創新人才如何持續啟用的問題。資本市場造就大批富翁員工，當這些員工富裕起來，企業靠什麼去持續激勵他們?

　　網際網路企業強調小資、追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性，網際網路人才跟傳統企業一結合，狼性跟小資之間如何實現有效協調?比如網際網路企業一杯咖啡實現有效溝通，傳統企業就認為咖啡、茶點是成本。

　　現在做企業更需要尊重人性、洞悉人性，但最終要回歸到以價值創造為本。可以強調小資，更要引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是持續啟用企業一個永恆的人力資源管理的真理。

　　企業經常會稱，要讓員工幸福，要讓員工體驗價值，關鍵讓誰幸福，讓誰有體驗價值。如果這個企業讓懶人、庸人、不創造價值的人都幸福了，這個企業離死亡就不遠了。

　　八、人力資源效能的全面挑戰

　　最後一個挑戰，是網際網路時代最終還是會迴歸到人力資源效能的管理，如何基於大資料優化人力資源的共享服務，如何提升人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效能評估體系，這都是我們現在人力資源管理面臨的全新挑戰。時間關係就不展開。