集團化人力資源管理有什麼難題

　　集團化是指一個企業由於業務發展，市場擴張或競爭的需要，通過新建、資產兼併、股權運作或相關協議等方式，由單一經營方式向多種經營方式轉化的過程。那麼？

　　隨著企業集團規模的增大，涉及產業的增多及複雜化，集團化人力資源管理已經成為必然，但現實不容樂觀：以現有的實踐情況來看，集團化人力資源管理還存在“四大難題”。

　　集團人力資源管理難題之一：人才管理鬆散

　　企業在打破過往由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度的管理方法的最大的嘗試是普遍尋求差異化的人力資源管理模式。

　　但由此帶來的問題是，由於過分強調下屬企業的差異性或對下屬企業過分“放任自流”，下屬企業人力資源政策體系呈現“百花齊放”，形成不了統一的人力資源管理平臺，企業集團的人力資源的政策不能上下貫通，人力資源各功能模組協同不夠，核心人力資源管理沒能形成一條流動的“河”，而是形成一個個孤立的“湖”。

　　從集團整體上看，人才從哪裡來?用到哪裡去?如何提高人才使用效益?三個問題缺乏集團層面的有效管理，形成鬆散局面，難以有效掌握全集團人才的總量、分佈和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。

　　集團人力資源管理難題之二：人力預算管理困難

　　在為企業提供諮詢服務的實踐中，我們發現一個非常有趣的現象：每到年底做人力資源規劃預算時，下屬企業一般會向集團總部提兩個要求，一是員工數量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團追加工資總額預算。

　　下屬單位提出的要求是否合理?現在的員工數量與工資總額是多還是少?增加多少合理?這樣的問題，往往使集團總部“傷透腦筋”。

　　在很多企業集團，下屬單位在大多數情況下按照各自的方式來進行人力資源管理,不管是招聘、幹部任免、人員選用、薪酬制度與標準，或是資訊平臺的管理,都自成體系，集團總部無法清楚地瞭解各層面的人力資源管理現狀,也沒有辦法對整體的人力資源發展進行規劃，因而在預算編制上缺乏有效流程和數字化資訊支撐，形成只能依靠領導“拍腦袋”的局面，變成集團總部與下屬企業“博弈”的一個過程;同時在預算執行過程難以有效做到“依法辦事”、編制控制缺乏有效監控手段就難以有效做到“違法必究”，導致預算分析既不能有效促成經營績效分析也無法提升預算管理效率，轟轟烈烈的人力預算流於形式。

　　集團人力資源管理難題之三：人力資源資訊準確性不高

　　在實踐中我們看到很多企業集團缺乏共享的人力資源資訊平臺與傳遞機制，“資訊孤島”現象嚴重，集團總部不能及時、準確地掌握下屬單位的機構、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現下屬單位虛報人頭領空餉、人員超編沒控制、人員離職不辦手續等現象。特別是當很多企業集團的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時掌握下級單位的人力資源資訊成為人力資源管理的難點。

　　準確的集團人員資訊應當是依據統一的格式、統一的規範標準、統一的時間節點做出來的，很難想象下屬企業人員資訊各行其是、政策五花八門、截止時間各不相同，即便使用了相同的報表格式，經集團總部統一彙總而成的資訊準確性又能有多高呢?同時，由於各企業人力資源專員的專業能力和資訊報送手段存在差異，也極大影響了資訊的準確性與及時性。

　　集團人力資源管理難題之四：集團監控力度及有效性不足

　　我國大部分企業集團的發展源頭往往是以一塊產業起家，在實現了原始的資本積累後，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，企業快速集團化，在諸多下屬單位成型的情況下，最後在頂層建立集團總部。在這樣的形成背景下，企業集團內部的實際話語權往往取決於對集團的價值貢獻，也就是說對集團的價值貢獻越大，在集團內部的實際話語權就越大，越是創造集團價值的核心骨幹企業，實際的話語權就越大。

　　一般意義來說，下屬單位經營層往往都是集團的核心業務骨幹，是集團派在一線戰場的將，他們往往也會有自己的一些獨特的管理經驗與思路，從意願上不會願意執行集團總部的政策。從能力構成上分析，集團總部人力資源專業人員往往對下屬單位業務模組的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒有辦法推行的，往往也就出現“上有政策、下有對策”。

　　由此，集團人力資源管理基本上處於整體管理和業務流程之外，無法有效參與到管理和業務的事前計劃、事中控制的流程中。由於不同下屬企業執行集團管理規範的嚴格程度和報送手段的差異，即便事後上報的資訊也很難做到及時、規範和準確，導致集團對下屬企業人力資源監控的力度和有效性不足。

　　集團人力資源管理破解之道

　　策略一：集團化人力資源管理模式創新

　　這一策略的前提背景已經成熟，傳統的人事管理要向戰略人力資源管理轉型，均在嘗試創新集團化人力資源管理模式。

　　在實踐中，一些企業在集團化人力資源管理模式上的探索和做法值得借鑑。

　　一是在集團化人力資源管理的功能定位上，基於集團管控模式、下屬企業管理成熟度與人力資源專業素質狀況，明確集團總部對下屬企業在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位：

　　直管型***由集團本部擬定統一的人力資源管理體系、政策、流程並監督下屬公司實施，下屬企業只負責實施，很少或不需要差異性改進***

　　監管型***集團總部對下屬企業人力資源體系建設進行政策性和專業性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業模組的核心職能進行戰略性管理和監控***

　　顧問型***集團總部面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務平臺和專業的人力資源顧問服務***

　　這樣切合企業實際的差異化管理模式與功能定位，避免“一刀切”政策的僵化與“差異性有餘而規範性、系統性不足”所帶來的諸多問題與弊端。

　　第二種嘗試是在組織架構模式上，集團總部應建立“共享服務模式”的人力資源管理架構，集團總部聚焦在三大核心職能上：

　　人力資源運營共享服務中心***集團總部建立統一共享的服務平臺，如工資管理、福利管理、培訓管理、人力資源資訊系統等***

　　人力資源管理支援中心***為下屬企業提供人力資源各模組的制度設計與專項諮詢服務***

　　人力資源客戶經理團隊***HRBP, 負責下屬單位制度政策的執行，將業務部門人事服務需求反饋給共享服務中心，向支援中心提供有關業務部門的經營資訊，尋***以滿足業務部門的需求***。

　　這種架構有利於人力資源人員專業化分工和發展，提升人力資源管理運作效率，充分體現人力資源管理職能的戰略價值。

　　策略二：構建集團人力資源管理資訊平臺

　　實踐證明，傳統的手工加電腦方式不能有效幫助企業破解上述集團化人力資源管理中的四大難題。但是諸多專案實踐中，人力資源管理資訊系統證明現代資訊科技已經可以為企業集團提供整合的、一體化的人力資源管理資訊平臺。

　　其最大的優勢特點在於能夠實現資訊&流程整合。基於一體化設計，集團人力資源管理體系可以很方便地通過靜態的組織架構、崗位設定、員工資訊等基礎資料以及許可權的配置在系統中搭建起動態的管理體系，並且基於現代的網路技術執行，資料結構及許可權可實時維護管理，因此，任何人、任何時間、任何地點、任何網路可支援的方式都能夠方便地訪問到其有許可權的資訊。同時，基於現代工作流技術，集團人力資源管理的各種流程可以很方便地在系統中定義出來，並且能夠提供有效的流程監控工具，從而實現流程的整合。

　　人員整合是最大的亮點。基於資訊和流程整合，通過現代的訊息釋出技術，可以根據事務處理的確定流程將不同的事分發給適當的人，而處理人可以在任何地點通過網路支援的任何方式進行及時處理，且由於流程是可監控的，流程中的人可以隨時瞭解到這件事到了什麼樣的處理環節，人和事是結合的。