管理中的漸變與突變

兩類老闆、一個角度

常常見到一些中小企業老闆不知道在哪裡聽了一些培訓講師的課程、學了某個方法或工具，立即奉若神明，馬上拿到企業裡操練起來，或是高價聘請來做諮詢，其結果自然在眾位意料之中：企業在不斷地折騰，各方面人員不勝其苦，最終大家都成了“運動員”，兵來將擋水來土掩，折騰過後依然故我。

也有一些企業老闆無比信奉一個穩字，將持續改進掛在嘴上，但實際當然是“持續”有餘、“改進”不足：凡事反覆討論、多方求證，最好再從同行那裡得到印證才能拍板，當然還是試行;而一旦推進中遇到問題，馬上暫停，大多數時候實際就是終止。多年下來，眼看著同行一個個做大，自己卻還是那麼一畝三分地。

以上只是兩類典型的中小企業老闆，通常會簡單地認為前者似乎過於冒進、後者是過於謹慎。但從個人在企業管理中的實際經驗以及與老闆們打交道的經歷來看，沒有哪位老闆不是冒險家，因為企業家的英文entrepreneur就有著冒險的含義;企業老闆有小富即安的，但沒有一個不對做大做強充滿嚮往的。

之所以出現上面兩種情形，我更願意從經營者如何對待企業中的漸變和突變這個角度做一些解釋。必須承認，我的這種解釋在複雜的企業內外部環境以及經營管理決策面前勢必是蒼白和簡陋的，但我只是希望從這個一個細分的角度來做一些討論而已。

漸變與突變之辯

首先應當宣告，漸變與突變不屬於管理學意義上的“科學”範疇，而是對藝術層面的管理的認識，我更願意將二者理解為管理的節奏。

這一點在愛迪斯的企業生命週期理論中有較為充分的闡釋：企業大發展過程可以分為若干階段，在一個階段發展到臨界點的時候就會產生一個發展陷阱，企業就面臨著發展方向的選擇，要麼實現突破、破繭重生，要麼落入陷阱、無法逾越;而一旦跨越這個發展陷阱之後，那麼企業就會進入一個相對穩定的發展階段，當然在發展壯大的同時也孕育著新的危機。

企業生命週期理論是將企業作為一個生命體，並從這個生命體初創、發展、成熟直至衰落的大跨度的整個生命週期來認識的。而實際上，除了若干個發展陷阱，在企業發展的各階段內部也存在著小週期，而我願意將這種小週期稱作節奏。

這與很多企業常常所說的“一年一小調、三年一大變”是類似的含義。可以說，一年還是三年，對很多企業而言都不構成生命週期階段的跨越——當然更多企業在某個階段中已經消亡，而沒有機會體會發展陷阱的痛苦，但是這一年或三年卻可能構成了其管理的節奏。每年年初根據上年度積累的問題對經營管理的各個方面做一些調整，然後執行一年;三到五年的時候則對整個經營管理系統做一次檢討和再設計，然後進入執行和年度微調的迴圈。

這樣，三五年的一次大調整是突變，而各年度的微調則相對地可看作漸變。當然突變和漸變是相對的，同樣，每年年底年初的調整是突變，年度內的執行及問題發現、細微調整則可視為漸變。企業只要在發展，就必然需要變化，但必須掌握好節奏、有效地調控好漸變和突變的結合。突變是破然後立，漸變是立而不破;突變是整體變革，漸變是持續改進;突變是攻城略地，漸變則是根據地建設;經常性地突變、而不知漸變，就成了無謂地折騰;只有漸變、沒有突變，則無法跨越發展障礙和管理陷阱。

善用突變：系統重構與造勢

突變的作用在於進行經營管理系統重構並形成勢能，否則無以跨越障礙和陷阱。企業經營者在使用突變上要把握好如下原則：

･把握時機、張弛有道。總體上來說，對於中國企業“一年一小調、三年一大變”是非常適合的，不要天天鉅變，那麼企業會被折騰死;更不要只是因循守舊，那麼溫水煮青蛙效應就會出現。企業經營者所需要的是把握突變的時機，在何時、何種情況下發動變革是一個大問題。

･每次確定一個明確的變革主題和目標。每次要針對某一或若干問題確定明確的主題，不要四面出擊、不要期待一次解決所有問題，每次能夠把最緊迫的問題解決好就非常不錯了，正因為如此主題和目標要非常明確。

･不要畏首畏尾。不要期待突變解決一切問題，而且它總是會產生很多在短時間內不適應的情況，相對於變革前的主要問題而言，這些不適應是可以通過後續微調去解決的。因此不要畏首畏尾、首鼠兩端。

･準備好充分的變革成本。在上手術檯之前要評估一下病人能不能挺過來，變革總是有成本的，經營者要為此準備好充分的變革成本。

･有合理的時間預期。管理變革的效果總是滯後的，因此要有對這一時間的合理預期，而很多老闆往往缺乏必要的耐心，在效果顯現之前將自己否定。

善用漸變：持續改進與守成

漸變的作用在“調整、鞏固、發展、提高”，其基本的取向是持續改進，目標在於讓管理突變真正生根發芽、開花結果。企業經營者的漸變中要把握好如下原則：

･確立明確的目標和步驟。漸變並不是走到哪裡算哪裡，更需要樹立明確的目標、確定清晰的步驟，因為企業很容易在一個一個的漸變中迷失了最初出發的方向。因此，一個明晰的路線圖是必需的。

･在既定目標下建立任務分解和監督機制。既定的路線圖可以修訂，但是不可以被擱置，企業很容易出現的一個問題就是走走停停、最後停滯不前。因此需要在既定目標之下進行任務分解，並對推進情況進行監督。

･準備好打持久戰。漸變在一定程度上比突變更難，這種持續推進是非常考驗企業的，要不懈怠、不迷茫，就必須從以一開始就做好打持久戰的準備，因為企業經營本身就是一場持久戰。