淺談國有企業戰略分解實施方法

　　一、引言

　　戰略管理是企業根據環境分析，建立完善的企業遠景和目標，並進行戰略的實施與控制的過程[1]，其流程可分為戰略制定與戰略實施兩個主要部分[2]。其中，戰略的有效實施逐漸成為學者和企業管理者關注的焦點，因為戰略有效落地是推進公司戰略管理體系建設、確保公司總體戰略目標實現的重要保障[3];而戰略的分解實施是全面實施公司發展戰略、確保戰略有效落地的關鍵環節;戰略分解方法則是推進戰略有效實施的重要工具。根據國資委對企業提出的“緊緊圍繞發展戰略，確保戰略落地”的要求，現亟需深入研究企業戰略分解實施方法。

　　二、相關文獻綜述

　　***一***戰略管理和戰略實施的流程

　　戰略規劃學派的代表人物安德魯斯對戰略管理定義為戰略制定與戰略實施，即戰略目標和實現目標的路徑兩部分;將戰略規劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施;在戰略實施過程中，他認為企業要從組織、管理與領導方面來保證戰略得到認真貫徹。安德魯斯為現代戰略理論奠定了堅實的基礎，形成了戰略管理的基本理論體系***商迎秋，2011***[2]。我國學者王志強***2006***[4]將戰略管理過程分為戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價四個主要環節。

　　戰略實施是由多個要素相互關聯形成的立體框架，一些學者通過分析得出“戰略共識、戰略協同和戰略控制”是構成戰略實施的三大衡量要素***Weathersby，1998;Karami，2005***[4]。對戰略實施流程的研究，比較典型的學者是Hrebiniak，L***1984***[5]，他認為戰略實施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會將戰略目標分為一系列的更小的任務，以有利於戰略的實施，即戰略分解。Pearce和Robinson***2003***[2]也強調了戰略分解的重要性，對戰略實施進行了三個階段的劃分，即細化、調整與控制。

　　***二***戰略有效實施的重要性

　　Porter在1986年出版的《競爭優勢》[6]一書中就已談到許多公司戰略的失敗是由於不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟，並且其宗旨在於將戰略的制定和實施溝通起來。Dan Schendel***1997***[7]也強調戰略有效實施是企業獲取競爭優勢有效途徑。相關資料統計表明：大約有70%的企業失敗是因為所制定的戰略沒有被有效地執行***《財富》，1999***;經過精心策劃的企業戰略只有不足10%得到有效地執行***《財富》，1997***[8-9]。我國學者也通過企業戰略管理的實踐的研究指出，有效的企業戰略實施是企業戰略目標順利實現的保證[4]，提出了只有正確的執行才能讓戰略落地，只有準確的執行才能讓策略實施，只有嚴格的執行才能讓組織執行***孫鐵邦，2007***[10]。

　　***三***戰略有效實施的障礙

　　Lawrence G.hrebiniak***2006***[11]通過研究得出企業戰略有效實施的障礙包括：企業無法及時應對戰略環境的改變;戰略的不可實施性;缺少戰略實施的主導;部門、單位間缺少資訊共享;責任不明確。我國學者吳學新***2010***[12]從管理者的角度指出造成國有企業戰略執行力缺乏的原因既存在於戰略決策的形成過程中，也存在於戰略的執行過程中，具體包括：戰略決策容易扭曲，戰略規劃的短效突出，戰略共識難以積聚，人力資源成為戰略決策執行的“短板”，執行程序和效果未能得到有效監控，業績評估與獎懲激勵機制缺失;徐萬里***2008***[13]等人通過構建中國企業戰略執行力維度，並對其進行測量，高薪慧***2007***指出企業在制定戰略時一定要兼顧可操作性，考慮可執行性的問題。

　　***四***戰略有效實施相關方法研究

　　國外學者Esteban R et al.***2008***通過研究從戰略成功實施的5個維度***戰略形成過程、戰略實施、戰略控制和跟隨、領導機制和員工激勵、政府的領導***提出了保證戰略有效實施的相關建議。Kevin L et al.***2000***在戰略結構***Hamel and Prahalad***1996***明確的基礎上，結合平衡計分卡***Kaplan and Norton，1996***，以戰略結構中的結點為節點，構建以戰略目標為導向的戰略分解方法體系，提出一種適應於英國銀行業的連線戰略制定和戰略實施的橋樑的方法，使得資訊能夠從高到低和從低到高兩個方向進行傳輸。

　　國內學者提出的戰略有效實施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計分卡法將企業戰略目標按照財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度進行分解和考核;其二，張衛國***2007***從控制論角度構建了複合戰略控制系統，它是在傳統的反饋控制系統的基礎上新增前饋控制功能，使戰略控制系統既能對未來風險進行防範，又能在戰略實施過程中進行及時的監控;其三，李雪松***2007***建議企業可通過魚刺圖戰略分解法提取關鍵績效指標，找尋到指標間的因果關聯，並將之層層分解落實至員工，從而實現企業的戰略目標併產生實質的效益，它是一種適用於包括中小企業在內的進行績效管理方案設計的強力武器。

　　***五***本文的研究重點

　　通過上述分析不難發現，如何將戰略制定與戰略實施有效銜接，確保戰略有效落地成為學者和企業管理者關注的焦點。本文將戰略管理的流程劃分為包含戰略制定、戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整五個環節的迴圈過程，即在以前學者研究的基礎上加入戰略分解這一個關鍵環節***見圖1***。戰略分解實施則包括戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整四個環節，指藉助適當的管理工具和方法按照一定的劃分標準，合理地將已有戰略目標進行分解，使總體戰略目標轉化為各單位、各部門、各專業、甚至每個員工的具體工作目標、工作任務和具體要求，明確責任主體、指出戰略執行途徑，確定戰略執行考核依據，是戰略得到切實到位的執行與貫徹的前提和基礎。本研究通過對戰略分解實施相關方法進行分析，提出適用於中國企業特點的尤其是國有企業的戰略分解實施方法，目的在於確保公司戰略的一體化協同落實，不斷提升戰略執行力，為實現企業持續快速健康發展提供理論支撐。

　　三、理論研究

　　***一***戰略分解實施方法研究

　　在戰略管理理論的發展過程中形成了多種戰略目標分解方法，目前在管理實踐中較有影響的方法有：目標管理法***MBO***、關鍵績效指標法***KPI***、平衡計分卡法***BSC***和戰略地圖法***SM***。各方法的優劣點及適用條件概括如下：

　　1. 目標管理法。1954年，美國著名學者提出了經典的目標管理法，是指在企業職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。主要包括“確定目標”、“目標指導與反饋”、“目標實現考核”、“激勵回報與考核掛鉤”的四大迴圈，該方法不僅僅在於目標的確定，還強調了目標的“管理”。其優點為目標明確、員工參與率和工作積極性較高;但主要缺點為目標易短期化，與長遠戰略聯絡不夠緊密，且偏重於縱向的分解、淡化了橫向的目標協調與一致。從國內外企業運用情況可知，該方法比較適用於組織結構相對簡單、戰略和目標明確、以任務和成果為導向的企業。

　　2. 關鍵績效指標法。20世紀70年代出現的關鍵績效指標法，是指將企業戰略目標經層層分解產生起到關鍵作用的戰術指標，對巨集觀戰略決策執行效果進行監測，有助於各級部門明確自身職責，其缺點是“關鍵”指標缺乏全面性，難以制定通用的指標體系，因此該方法常融入到目標管理和平衡計分卡中同時使用，適用於戰略目標和業務重點明確、內部溝通順暢的企業。

　　3. 平衡計分卡法與戰略地圖。20世紀90年代出現並方興未艾的平衡計分卡法，是指通過建立包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個層面的指標體系，將企業目標進行劃分，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價與考核。其優點為以戰略為核心、過程與目標管理並重、短期目標與長期目標平衡;其缺點為目標體系龐大、指標多元化難於統一量化。適用於將戰略目標與績效管理相結合、重視企業綜合能力培養、管理基礎較好且規範化的企業。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上，依據四個層面目標的相互關係而繪製的企業戰略因果關係圖，是描述戰略的工具，通常與平衡計分卡同時使用。

　　***二***戰略計分卡

　　通過分析不難發現，上述戰略分解方法並不是獨立存在和相互對立的，往往可以互動使用，或者複合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑑於各種管理工具成功的關鍵，在於能否在實踐中得到合理的運用，因此，我們應注重方法實施效果，無需誇大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實際“照搬照套”，力求做到以企業實際情況為主、博採眾長，走出一條具有中國企業特色的戰略分解方法創新之路。

　　鑑於此，本文提出採用“戰略計分卡”***Strategy Scored Card，簡稱SSC***的方法來進行戰略的分解實施及評估與考核。即通過建立一整套戰略分解體系，以平衡計分卡法為基礎，融合關鍵績效指標法和目標管理法的優點，對企業發展戰略進行全面、系統地分解、實施及評估與考核。該方法包括戰略目標體系的構建、戰略目標實現過程的管理、戰略目標體系的評估與修正。

　　***四***戰略計分卡實施內容與步驟

　　本文以組織結構體系包括總部及所屬單位的企業為例，將戰略計分卡的實施步驟概括為十六個步驟，實施流程圖見圖2。

　　***一***戰略計分卡實施內容與步驟

　　第一步：確定公司級戰略和規劃主題***以下簡稱戰略主題***。戰略主題是指能體現公司戰略成功的主要方面，反映了公司高階經理們認為必須完成的東西，它往往關注於為了獲得戰略成功所必須做的事情，由此它主要體現在公司的內部運營上。總部戰略管理部門對公司總體戰略目標進行梳理並組織總部各部門、所屬單位的戰略管理人員召開戰略研討會，將公司總體戰略分解為若干戰略主題，初步確定各戰略主題的負責人。

　　第二步：構建公司級戰略地圖。在梳理公司組織架構、分析機構與職責的基礎上，結合戰略主題，由總部戰略管理部門構建公司戰略地圖***初稿***;組織召開公司總部各部門、所屬單位戰略管理人員參加的戰略討論會，對戰略地圖***初稿***進行審議，在得到會議修正和確認後，形成戰略地圖***終稿***，並對戰略地圖進行文字表述，編制戰略主題轉換表，報總經理辦公會審批。

　　第三步：確定公司級關鍵戰略目標體系表。根據戰略主題轉換表中的各戰略主題目標，確定公司戰略目標體系。其中，各指標應以公司相應戰略和規劃為時間跨度，以年度為時間節點;由總部戰略管理部門採用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定公司級關鍵戰略目標體系。

　　第四步：編制公司級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各戰略主題關鍵目標，由公司戰略管理部門負責公司戰略計分卡的編制***，並建立戰略計分卡的指標庫***包含戰略計分卡中每一個指標的詳細解釋***;由公司戰略管理部門彙總現行實施的各項經營計劃，組織總部各部門和所屬單位戰略管理人員分析各項計劃與平衡計分卡中戰略目標的關係，建立行動計劃界定表***明確每一個計劃與每一個戰略目標的關聯性***，挑選出與公司戰略目標直接相關的行動計劃;通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對公司現有的戰略目標對支援的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃;將前兩個步驟確定的行動計劃與戰略預算資金等資源相連線，對所有的經營計劃進行調整，確定最終的行動計劃;對經確定後的所有行動計劃進行編號，將計劃編號寫進戰略計分卡中，並明確責任人。

　　第五步：編制公司級戰略執行考核表。由公司戰略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰略執行考核計劃，界定考核指標、分解指標與否定指標;採用主管經驗法、權值因子法或層次分析法來分配所有考核指標的權重;並依據層差法確定考核指標賦值標準;將公司戰略執行考核計劃提交各項行動計劃責任人的間接上司審批，通過後與責任人簽訂戰略執行考核計劃。

　　***二***總部各部門及所屬單位戰略分解實施步驟實施

　　第六步：確定並構建總部各部門、所屬單位級戰略主題和戰略地圖。由公司各部門、所屬單位戰略管理部門根據公司戰略主題並結合各自對應的戰略和規劃確定各自部門、單位戰略主題;依據公司戰略地圖和部門、單位戰略主題構建部門、單位戰略地圖***初稿***，並編制相應的部門、單位戰略主題轉換表;由公司各部門、所屬單位戰略管理部門組織召開由公司戰略管理部門分管人員參加的戰略研討會，經討論後確定部門、單位戰略地圖***終稿***和相應的總部各部門、所屬單位戰略主題轉換表。

　　第七步：確定總部各部門、所屬單位級關鍵戰略目標體系。結合各部門、單位戰略主題轉換表中的戰略目標，由各單位、部門戰略管理部門採用相應工具和方法，確定各部門、單位關鍵戰略目標體系***初稿***。其中，各指標應以各部門、單位相應戰略和規劃為時間跨度，以月度為時間節點;將關鍵戰略目標分解到部門、單位，根據各個部門職能進行部門指標驅動力的分析。

　　總部各部門、所屬單位戰略管理部門綜合上述分析結果修正總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰略分解目標體系;總部各部門、所屬單位戰略管理部門通過分析本部門、單位對其他部門、單位的協同期望與要求，實現部門間協調，推導職能目標體系，並使之與部門職能目標的對比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系***終稿***。

　　第八步：編制總部各部門、所屬單位級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據總部各部門、單位二級關鍵戰略目標體系，由總部各部門、單位戰略管理部門負責單位和部門戰略計分卡的編制，並建立相應戰略計分卡的指標庫;由總部各部門、單位戰略管理部門彙總現行經營計劃中的各項行動計劃，分析各項計劃與戰略計分卡中戰略目標的關係，挑選出與單位、部門戰略目標直接相關的行動計劃;由總部各部門、單位戰略管理部門通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對部門、單位現有的戰略目標對支援的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃;由總部各部門、單位戰略管理部門將上述過程中確定的行動計劃與各自單位、部門戰略預算資金等資源相連線，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，對其編號並寫進戰略計分卡中，建立單位、部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

　　第九步：編制部門、所屬單位級戰略執行考核表。由總部各部門、單位戰略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級相同方法的戰略執行考核過程，並編制考核表。

　　第十步：確定並構建各標準職位戰略主題和戰略地圖。由子部門戰略管理人員對各標準職位的直接上司進行訪談，分析各職位的職責和業務活動，構建各標準職位的戰略主題、戰略地圖***初稿***並編制各標準職位的戰略地圖轉化表;由子部門戰略管理人員組合召開單位、部門戰略管理人員參加的戰略研討會，確定各標準職位戰略地圖***終稿***及其戰略地圖轉化表。

　　***三***標準職位戰略分解實施步驟

　　第十一步：確定各標準職位關鍵戰略目標體系。結合子部門戰略主題轉換表中的戰略目標，由各子部門戰略管理人員採用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定標準職位關鍵戰略目標體系***初稿***;各標準職位人員提交本人對其他標準職位的期望與要求，填寫標準職位需求分析表;各子部門戰略管理人員通過綜合上兩個步驟的分析結果修正各標準職位關鍵戰略目標體系***初稿***，得到各標準職位關鍵戰略目標體系***終稿***。

　　第十二步：編制各標準職位戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各標準職位關鍵戰略目標體系，由各子部門戰略管理人員負責子部門戰略計分卡的編制，並建立相應戰略計分卡的指標庫;由各子部門戰略管理人員彙總現行經營計劃管理中的各項計劃，挑選出與子部門戰略目標直接相關的行動計劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃，與各自子部門戰略預算資金等資源相連線，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，並對其進行編號寫進戰略計分卡中，建立子部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。

　　第十三步：編制各標準職位戰略執行考核表。由各子部門戰略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級和所屬單位級相同方法的戰略執行考核過程，並編制考核表。

　　第十四步：進行戰略評估，考核各級戰略執行情況。由公司戰略管理部門與人力資源部門對各級單位戰略執行情況按照不同週期進行自評與專家測評相結合的雙向考核，並解決戰略執行過程中出現的問題;戰略評估結束後，各標準職位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報本單位戰略管理部門;各部門和所屬單位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報公司總部戰略管理部門。

　　***四***戰略評估與調整實施步驟

　　第十五步：完成戰略計分卡。由公司總部戰略管理部門彙總各戰略主題執行結果和戰略調整意見，形成公司戰略和規劃實施評估報告、完成戰略計分卡，報送董事會和總經理辦公會。

　　第十六步：關鍵戰略目標體系調整。根據各級提出戰略目標體系修改建議，由戰略規劃部召開戰略研討會，並根據戰略評估對各級關鍵戰略目標體系進行調整。

　　五、戰略計分卡實施建議

　　為促進戰略計分卡方法在企業戰略分解實施工作中順利應用，本文建議相關企業做到如下幾點：

　　加強組織領導、健全規章制度。建議各公司組織制定《公司戰略和規劃分解實施管理辦法》，並編制相關企業標準，使戰略分解實施方法成為公司戰略管理的一種長效機制。

　　成立戰略管理機構。組建專門的戰略管理團隊，負責戰略和規劃分解方法的宣傳、培訓、實施、控制、修改以及實施過程中出現隨機問題的解決。

　　開展試點工作。戰略計分卡方法的試點工作正常執行並對相關實施步驟修正後，在各企業上下全面推廣。

　　編制相關軟體。為提高公司戰略管理效率，創新報表編制和上報辦法，建議公司研發戰略管理軟體，用於戰略管理過程中的“過程跟蹤、節點控制、里程碑考核”。