企業戰略協同的意義

　　企業戰略協同就是具有兩個以上業務單位的公司在確定長期目標、發展方向和資源配置的戰略管理過程中，公司擁有的技能、資源在企業內部通過溝通和交流的方式形成核心競爭力，核心競爭力在各個業務單位之間轉移和共享，從而獲得公司整體業績的提升。下面小編給大家講下。

　　戰略協同的現實意義分析

　　協同是一個十分值得公司經理們關注的話題。協同公式2+2=5表達了這樣一種理念，公司整體的價值大於公司各獨立組成部分價值的簡單總和。正是這種理念為公司實行多元化經營戰略提供了理論基礎，公司在進行多元化經營決策時根據於此，在考慮如何管理不同型別的業務時更是有賴於此。如果公司經理們期望從協同效應中獲取最大的收益，他們就必須真正理解協同的概念，並且掌握實現協同的有效手段。

　　在過去的3 0年中，為了深入認識協同效應產生的機理，並不斷檢驗和完善有關協同效應的理論和實踐，公司經理、企業顧問以及專家學者們進行了許多艱苦的探索。

　　首先，下屬企業之間各類不同形式的相互聯絡都有可能使公司取得協同效應。公司可以實行前向整合或後向整合的戰略，通過控制原材料供應或銷售渠道獲取協同效應;公司也可以利用規模經濟，通過使不同下屬企業在生產裝置、研究開發或其他服務等方面採取資源共享、降低成本的方式實現協同效應。

　　另外一種實現協同效應的方式是，通過專業技能或專有知識的共享或相互轉讓，使各下屬企業在生產製造、市場營銷或其他領域獲得新的或更好的運作手段。例如，雀巢公司通過把其在某一類產品或某一個市場所取得的經驗向其分佈在世界各地的其他下屬企業進行推廣，使公司不斷利用在產品促銷、廣告宣傳和市場調查方面的技術優勢贏取利潤1;摩托羅拉公司則利用在無線通訊和半導體方面的技術優勢發展蜂窩式電話業務，使公司不斷獲利2。使各獨立的下屬企業從公司良好的整體形象和卓著的產品質量信譽中受益的公司品牌戰略，是一種協同;通過協調各個下屬企業的經營戰略，實現單一下屬企業所不能實現的利益，也是一種協同。下屬企業間所有這些橫向聯絡的方式都屬於協同的範疇。

　　協同問題也與不同的商業條件和商業運作模式有關。由於企業經常是為了獲取潛在的協同效應而進行收購兼併，協同問題也就常常是收購兼併業務中的關鍵問題。企業在進行業務剝離、業務重心調整或企業重組等方面的決策時，也會把是否具有協同效應作為考慮之一。對於那些試圖統一協調分處在不同國家的製造業務，或是嘗試把一種市場營銷觀念在不同文化裡進行應用的跨國公司而言，建立業務間的相互聯絡可能會給它們帶來一些特別的麻煩。而對於那些希望在合作中相互學習、互惠互利的企業聯盟或合資企業來講，協同則常常正是它們所尋求的目標。這些與協同相關的商業情形的多樣性進一步增加了協同問題的複雜性。

　　協同的概念也常常與企業管理的其他領域相關。協同有賴於企業不同職能或下屬企業之間的整合及協調，因此企業的組織結構、協調機制和企業制度等問題都與之密切相關。同時協同也意味著企業的不同組成部分之間相互配合、相互學習，因此組織的學習能力、管理程式和企業文化等也同樣與協同問題息息相關。協同形式的多樣性，協同實踐的複雜性，以及協同概念涉及領域的廣泛性，都使得協同成為一個令人生畏的話題。

　　早在3 0年前，當眾多公司開始實行多元化經營戰略時，協同就已經成為公司戰略中的一個重要概念。伊戈爾·安索夫先生在6 0年代第一個向公司經理們闡述了基於協同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，從而使公司得以更充分地利用現有優勢開拓新的發展空間。協同這一基本理念在隨後的歲月中表現出了驚人的生命力。8 0年代，著名的戰略問題權威邁克·波特先生指出，對公司各下屬企業之間的相互關係進行管理是公司戰略的本質內容。在他看來，一個缺乏對下屬企業間相互關係進行認真管理的多元化公司“並不比一個共同投資基金強多少”。他建議經理們仔細分析一下各下屬企業的價值鏈，識別出其中相似的業務行為以及它們之間的相互關係，並據此構造公司的競爭優勢。哈佛大學教授、公司創新與變革專家羅莎貝絲·莫斯·坎特也同樣指出過，多元化公司存在的惟一理由就是獲取協同效應4。為此她對什麼樣的企業文化或價值觀可以鼓勵資源共享進行了研究。

　　戰略協同是企業與企業合併重組的前提。沒有戰略上的協同就不會出現資源優化配置和市場運營效率的提升。協同就是整體價值大於部分價值，其中增值部分的產生來自於協同。這種理念是企業進行整合重組和實行多元化發展戰略的理論基礎。