企業管理方法有哪些內容
企業管理現在有什麼最佳的方法呢?想要進行企業管理具體應該怎麼做?小編為你帶來了“企業管理方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業管理最佳辦法在哪裡?
本文轉載：管理學
許多年以來，作為一個執著於探索企業管理最佳辦法的分子，我不斷地深入到企業實踐當中，與各類企業打交道，逐漸意識到企業興衰成敗，除了特色的戰略規劃外，建立一套系統的獎勵制度，必然成為企業長治久安的祕訣。
實際企業管理中，我所觀察與接觸到的企業管理制度，大多都以懲罰為主，特別是在勞動密集型的企業裡更為普遍。即便是有以獎勵為激勵機制的企業，大多數都停留在字面與口頭上，嚴重缺少執行的保證。
這裡可能涉及到獎勵制度難以實施的因素。企業的說辭是員工的素質參差不齊，唯有采用嚴厲的懲罰制度，才能有效地管理企業。這似乎是很正確的做法，可是更大程度上是在打擊員工的積極性。
人性永遠渴望著獎勵，好的獎勵會激發人內在的潛能，發揮出不可估量的作用。相反，如果經常懲罰一個人，必然會出現不正常的行為。反映在企業管理上，一個帶著懲罰的心態工作的員工，肯定會缺少積極性的，工作效率自然低下，產品質量在無意中會出現問題。這便是中國企業經常出現質量問題，中國假冒偽劣的產品橫行以及經常性被西方反傾銷，也說明了採用嚴厲的懲罰制度對企業經營的危害。
解決這些企業管理問題的關鍵所在，就是建立獎勵第一，懲罰第二的制度。任何國家、組織、個人都需要制度來規範，更需要在制度下的獎勵。人天生以來，都有一種本能的慾望，這種慾望便是獎勵。也是我樑小平對探索企業管理最佳辦法的真諦。
抗戰時期，為什麼紅軍能夠浴血奮戰，不顧一切地向前呢!這就是共產黨帶領下的軍隊，是採用了獎勵制度，把紅軍的士氣激勵起來，這裡無論是軍隊的指揮官，還是軍隊的士兵，一致性地給予激勵，充分發揮出軍隊裡每一個人的主觀能動性，調動起軍隊裡每一個人的聰明才智與熱情，同心協力地向著同一個方向前進——讓中國人民站起來。
相反，日本帝國主義與蔣介石帶領的軍隊，擁有精良的武器，為什麼被紅軍打敗了呢!最大的原因就在於軍隊士氣低，像一盆散沙，沒有形成團隊一致的戰爭力。導致這個原因在於日本與蔣介石大多時候採取的是懲罰制度。
在戰爭中，獎勵是一種精神的信仰，而懲罰則是一種消極的抑制，這便是獎勵與懲罰所起的力量!
大多數企業都覺得自己企業缺少都文化，可能沒有意識到文化的沉澱都是靠這些制度形成的。一旦企業以懲罰制度為先，那麼久而久之，企業的文化使員工形成日日自危的感覺，總擔心有一天被企業懲罰而未能把精力放在工作上，長期以往便會導致企業經營陷入困境。如果建立以獎勵為先的制度，那麼在獎勵的激勵下，絕大多數員工都會發揮出能量，自然會降低了懲罰。
沒有一個企業管理層喜歡懲罰的，也沒有那一個企業靠懲罰成長起來的。明智的做法就是以獎勵為先，同時也不忘記懲罰在後。
這可能與中國人根深蒂固的文化有關，許多企業管理層看問題不是看積極方面，總覺得自己的企業缺少優秀的員工，不是看員工的積極性，而是看員工的消極性。這一思想的根源，直接誕生了以懲罰為主的企業管理制度，認為這樣才能根治員工的懶惰，甚至一些不良的行為。可是真正有效的，卻是以獎勵為主的制度，並且在更多的時候，要學會看員工的優點方面，沒有一個人喜歡被別人說是懶惰的，抑或是無所作為的。我一直都深入到企業之中，不斷地與基層員工溝通，發現每個人都有自尊，都不想自己落後於別人，都擁有一顆積極向上的心。所以，企業管理層一定要以獎勵制度來激發員工內在的能量，然後圍繞品牌內涵建立一種一致性的激勵機制，這才是以人為本的內涵，也是最佳企業管理的做法。
企業是由人組成的，也是由人創造的。在建立獎勵制度上，一定要遵循幾大原則：
第一，把握企業員工心理。這是非常重要的一點。建立品牌是以企業外部的消費者的大腦為主，而是管理企業是以把握企業內部的員工的心理為主。從本企業的員工心理實際出發，建立的獎勵制度自然不會脫離實際，就會得到相應的效果。
第二，嚴格執行獎勵制度。制度一旦建立，就要毫無疑問地執行，無論遇到什麼樣的困難，都要堅持下去。這是體現出企業對員工的承諾，讓員工有信心跟著企業走下去，不僅減少員工跳槽的人力資源管理的麻煩，更重要的是激發員工的能量提高工作效率。
第三，調整獎勵制度內涵。隨著市場動態的變化，以及獎勵制度的實施，一定要學會調整獎勵制度，讓其更適合企業管理，不斷形成企業文化來驅動企業發展。許多企業苦於企業文化從何而來，這就不用愁苦了，獎勵制度會促成具有強大凝聚力的企業文化的形成。
企業管理最佳的辦法，便是獎勵第一，懲罰第二。
企業管理模式：最合適的才是最好的
小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。
小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象!
1不賺錢的員工太多
公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展;如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。
賺錢的員工主要是指我們的營銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益***尤其是營銷人員***。
不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支援，他們屬於成本開支的部分。
每個公司都需要有這兩種型別的員工，但是這兩種型別的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的!
我們的很多公司往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了!
而且，在那種時候，我們的公司老總還會發現兩個奇怪的現象：
每個平臺人員***不賺錢的員工***的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉不下去;反倒是賺錢的員工***營銷人員和研發人員***隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處都是;真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有!
這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病”裡面去了!
2管理過頭
小公司，生存第一，發展第二;首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
大企業信奉“管理出效益”，我們的很多中小型公司老總和領導層，要麼是從大企業出來的，要麼是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。
比如讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進入死迴圈!再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最後將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕!
3流程繁瑣複雜
小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本;小公司最大的優勢是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。
然而，在現實社會中，我們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
曾接觸過一個小型公司，該公司在流程擬製和下發方面，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下發最新的流程、制度、檔案，而且要求員工學習、考核;公司半年下來，累計的流程類檔案達到200多個，厚達500頁A4紙。最後，員工也不知道該如何“遵守”公司制度了，因為實在是太多了，而且沒有任何重點突出!
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報!
小公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”;這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那麼就必然要擬製這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章制度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。
4多元化的誘惑
曾接觸過一些軟體公司，公司規模都很小。但是，這些小公司的“志向”都不小，軟體研發人員一共才3、5個，就敢做所有型別的管理軟體，不管是財務管理軟體，還是人事管理軟體，或者是商場超市管理軟體，還是酒店管理軟體……只要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”!
這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量”，什麼都敢做，什麼都去做。事實上，這些公司由於沒有聚焦資源，沒有自己的核心價值，所以在市場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑑、後世之師”，但是在現實中，還是有太多的中小型公司，承受不起這種多元化的誘惑，深深的陷入進去。
小公司就是小公司，小公司應該有“大志向”，但是絕對不能立即犯“大企業病”，尤其是犯了大企業病還不知情，還自以為了不起，這樣就更加可怕!
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