中小企業創業五大法則

　　大家都關注創業。有人說創業需要激情、理性，但如何創業，來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。

　　創業中小企業成長五大法則

　　一個人的成長可以分為依賴期、獨立期與互賴期三個階段。如果把企業比作人，其成長同樣可以分為三個階段：依賴期、獨立期與互賴期。在中小企業剛進入市場時，處於一個依賴期;隨著企業規模的擴大，企業形成了自己的核心競爭力，處於獨立期;通過與戰略伙伴的合作，加入價值鏈當中，達到互賴期。獨立期和互賴期對中小企業的成長尤為重要，筆者認為中小企業在由獨立期到互賴期的發展過程中要遵守以下五大法則。

　　法則一***獨立期***：

　　積極主動，培育核心競爭力

　　積極主動法則要求企業拋棄依賴環境的思想，以自己為主，不斷提高產品和服務的質量，提高企業的專業化程度，全力整合企業內部資源，形成自己的核心競爭力。積極主動法則的目的是培育企業核心競爭力。所謂核心競爭力是指企業長期形成的，包含在企業內質中的，企業獨俱的，支撐企業過去，現在和將來競爭優勢的，並使企業在未來競爭環境中取得主動的核心能力。積極主動法則對中小企業成長來說就是要首先要形成獨立自主的思想，只有企業能為社會提供高質量的、低成本的、具有使用價值。不影響社會環境且其他顧客利益的產品，才會擁有更多的顧客，因而會佔有更大的市場，才會贏得政府、社群、銀行等利益相關者的支援。

　　法則二***獨立期***：

　　以終為始，制定企業戰略

　　以終為始的含義要求企業首先要制定好企業的發展藍圖，即企業的戰略目標。戰略是確定企業長遠發展目標，並指出實現長遠目標的策略和途徑，戰略的重要價值之一是為企業明確未來的發展方向。只有方向明確了，企業的經營管理活動才不至於迷失方向。只有方向明確了，我們才能知道什麼是“正確的事”，而只有堅持“做正確的事”，我們才能不浪費企業有限的寶貴的資源。戰略還能為我們明確我們將來應該實現的目標。遠大而可實現的目標是企業推進事業發展的加速器。因此，對中小企業來說，確定自己未來的發展目標及實現目標的途徑有非常重要的作用，能決定中小企業能在市場競爭中最終能走多久。

　　法則三***獨立期***：

　　要事第一，提升企業執行力

　　要事第一是要求中小企業的各個部門，從企業的高層領導到企業的低層員工都要把企業的戰略目標作為最重要的事情來做，衡量各位員工的業績主要看員工對戰略目標的執行程度。因此，要事第一體現了企業的執行力。執行力是一切有效戰略的關鍵要素，如果沒有執行力，戰略最終就是一句空話，執行本身就是戰略的組成部分，執行是一套系統化流程，是一個完整的體系。對中小企業來說，往往有很多企業制定了很巨集偉的戰略目標，而且這些戰略目標也切合實際，但是卻缺乏實現這些戰略目標的執行力，因此，戰略目標成為了空談。對中小企業來說，企業所有的成員要把目標專注於企業戰略目標的實現上，而不是把目標放在那些與企業戰略目標無關重要的事情上，凡是與企業戰略目標有關的事情要堅定不移的執行，凡是與企業戰略目標無關的事情，堅決不做，真正體現要事第一的法則。

　　法則四***互賴期***：

　　強調多贏，重視戰略伙伴

　　多贏的法則要求企業把整個地球看作一個合作的舞臺，而不是角鬥場，在為自己著想的同時不忘記其他企業的利益，通過合作使雙方的利益達到最大化。由於中小企業在原材料採購，產品營銷方面與大型企業相比處於劣勢地位。企業與原材料供應商，分銷代理商之間構建相對穩定的戰略聯盟是中小企業穩定成長的必然選擇。在保證各方合理利益的前提下，中小企業可以以較低的價格從戰略伙伴那裡獲得質量可靠的原材料。同時給予分銷商一定的利潤空間，可以更加有效的激勵分銷商努力開拓市場。而企業也可以獲得較滿意的收益。聯合上下游企業形成戰略聯盟也將大大降低企業生產經營的外部風險，使企業獲得較穩定的成長環境。對中小企業來說，由於規模上的侷限性，要求“大而全”不可能成為現實，中小企業要通過與利益相關者進行合作，取長補短，使企業價值最大化。

　　法則五***整個過程***：

　　迴圈更新，建立學習型組織

　　迴圈更新法則要求企業整合自己內部資源以適應外部環境的變化，使中小企業真正成為學習型組織以更好適應未來的變化。聖吉對學習型組織的定義是：一種不同凡響，更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社群，有著崇高而正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現夢想的共同力量，不斷創新，持續蛻變的組織。作為中小企業面臨激烈的市場競爭，更應該加強內部成員的學習，形成學習型團隊，建立學習型組織，以更好適應未來的變化，使企業能做到可持續發展。

　　作者單位：石家莊經濟學院

　　創業企業營銷五大黃金法則

　　中國許多企業面臨的依然是創業期的營銷問題。怎樣解決這些問題，根據我們的實踐，提煉出了創業營銷的五條黃金法則。

　　黃金法則一：“臺階”模式。

　　我把所有的營銷歸類為兩種方式，一種是颱風式營銷，一種為臺階式模式 。什麼是颱風式營銷?比如國際大公司，在一個行業，一開始就把行業裡最大的客戶做下來。比如說微軟打擊盜版，就先從一個行業的大公司入手，他們是否交了版權稅。從上往下打，這樣進入一個行業的門檻就全部免除了。而臺階式模式適合絕大多數中國的創業型企業和成長型企業，同時也是他們面臨不利局面作出的理智選擇甚至無奈的選擇。難的不是臺階模式，而是颱風式模式。只有很少的行業領先企業，才能採用颱風式模式，比如彩電中的長虹或者康佳，手機中的摩托羅拉、愛立信等等。如果我們這個公司不具備歷史品牌積累的優勢，又要生存下去。就必須慢慢積累足夠的資源和能力，先沿著臺階一層一層向上走。

　　黃金法則二：“母雞、公雞和金雞”產品。

　　在確定明確的模式後，創業企業接下來就該明確自己的產品中，哪些產品是母雞產品，哪些是公雞產品。什麼叫母雞產品，就是投入少量的服務和人、時間就可以獲得高額的回報。但是由於客戶沒有名氣，說出來其他公司也不認可，是呱呱下蛋但沒有聲望效應的客戶和產品。第二類產品是做名聲的，並不是真正靠他賺錢的，就是公雞產品。由於有了這些產品，你能夠接觸到高層客戶和更大的客戶群，所以對這樣的客戶要捨得投入。積累了品牌和經驗後，就可以逐漸的開發你的金雞產品。很多企業在營銷戰略上遇到的問題不是產品好壞的問題，而是產品定位為公雞產品還是金雞產品、還是母雞產品的問題。對作了三五年的企業來講，必須同時具備這幾種產品，才可以形成持續的增長。談了模式和產品，下面要談客戶了。我們把客戶從不同的角度細分為大客戶和小客戶，高價客戶和低價客戶。

　　黃金法則三：迎春花客戶。

　　迎春花客戶有三個特徵：觀念領先;要求苛刻;價格敏感。但它們可以幫助你開啟行業的大門，讓你積累行業的經驗和行業的品牌。他們對價格是很敏感的，這意味著企業不會有什麼高的利潤，但為了開啟一個地區、一個產品的市場，先期必須有一、二個迎春花的客戶。

　　黃金法則四：臘梅花客戶。

　　臘梅花客戶有三個特徵：採購需求真實;採購有時間要求;財務狀況和市場狀況良好。假如一個企業的冬天來臨時，還有一些臘梅花客戶，支援著你，是非常有幫助的。因此在平時營銷時注意培養這樣的客戶，珍惜這樣的客戶。通常他們的需求不是偶然的，不是間歇性的，而是長期的。

　　黃金法則五：“從青海到上海”:

　　品牌經營起點要高、方向要對、區域要廣、時間要長、名字要短、聲勢要大、人文內涵、週期重複。這八條品牌營銷原則借長江的發源和入海來說明。長江是在青海省發源的，發源時很小，到上海時就非常浩瀚了。

　　企業家創新九大法則

　　作者：鄭海航

　　企業管理創新最根本的來源是企業家的創新思維。近幾年，我接觸了幾十位成功企業家，我將這些企業家的創新經驗進行總結，概括出了以下九大創新法則：

　　一、創新思維、創新概念

　　海爾的創新哲學從根本上來講是把握住了概念創新，海爾集團執行長張瑞敏的創新思維是概念先導，這可從如下三個方面體現出來：

　　1.企業內部新概念

　　海爾提出了“相馬不如賽馬”，即建立動態的人才競爭機制，“賽馬場上挑駿馬”，而不只是靜態的人才招聘，這一機制可以保證源源不斷地發掘人才。“斜坡球體定律”也被稱為“海爾定律”，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就將不復存在。正是這些概念的創新，使海爾建立了獨特的企業文化。

　　2.企業外部新概念

　　海爾把家用電器演變為一種“家設”，還提出了在當時備受爭議的“全媒體全數字彩電”的概念。張瑞敏認為，正是這些概念的創新為海爾創造了新的市場。

　　特別是海爾在兼併過程中所總結出的“休克魚”理論。吃“休克魚”是一種兼併模式，魚處於休克狀態，比喻企業的軟體、管理有問題，但是硬體比較好，只要注入海爾的企業文化，它就會被啟用。正是在這一理論的指引下，海爾的多元化兼併道路才能暢通無阻。

　　3.內外部結合的新概念

　　海爾的創新首先是以客戶需求為導向，並結合內部的管理來實現的。海爾明確提出“技術創新就是把使用者難題作為自己的課題”。海爾這方面的事例很多，比如海爾的“地瓜洗衣機”。海爾以顧客滿意度最大化為目標，提出“市場鏈=工藝鏈+市場鏈”，其內涵是將每個員工的利益與市場掛鉤，上下工序、上下崗位之間，通過索酬、索賠與跳閘形成市場鏈，即每個工序、每個人的收入均來自於自己的市場。

　　二、逆向思維、獨闢蹊徑、出奇制勝

　　1.張瑞敏的逆向思維

　　當企業推行國際化戰略時，別的企業一般都是“先易後難”，而海爾卻是“先難後易”，海爾首先進入極具國際競爭力的歐美市場，之後運用品牌的力量輻射其他國家市場。

　　2.戴喜東的逆向思維

　　別的企業依據農民消費水平低，把目光轉向城市，而戴喜東卻認為，被人忽略意味著有空白，而空白就是商機。為了開發農村市場，戴喜東認真研究農民的真正需要，他發現農民所需要的產品應該是價格便宜、經久耐用、便於操作。戴喜東研製開發的“三魚牌”微型農業水泵，雖然技術含量不高，但滿足了 農民的根本需求。

　　3.牛根生的“先建市場，後建工廠”、“虛擬聯合”戰略

　　創業初期，蒙牛沒有自己的車間、奶站、運奶車和員工宿舍。牛根生卻能“借雞下蛋”，從全社會範圍內整合生產要素，借用各種資源，3年之內，做了 10個億的銷售額，建立起了自己的企業王國。“築巢引得鳳凰來”，2002年 12月，摩根士坦利等三家投資商共同注資蒙牛，蒙牛的資源整合，從國內發展到了國際。

　　三、獨特戰略，適時權變

　　海爾的信條是“亮了東方再亮西方”。從1984-1992年，海爾單做冰箱就做了八年。在這八年當中，海爾鍛造了名牌，鍛造了隊伍，形成了獨特的企業文化——“日事日畢、日清日高”。之後，海爾才開始推行自己的多元化戰略，並順利上了三個臺階。長虹的理念是先推行“獨生子”戰略、“根據地”戰略，在品牌、技術和市場基礎穩固後，才開始一圈一圈地波浪式推進，成功實施了“多元化戰略”。

　　四、要敏感，要敢冒風險，才能抓住機遇

　　作為企業家，一要敏感，二要敢冒風險，這是由機遇的特點所決定的。因為機遇稍縱即逝，要敏感;而機遇又與風險並存，所以要敢冒風險。

　　1992年4月，鄧小平同志南巡發表講話，提出改革的“膽子大一些，步子快一些”。張瑞敏立即敏感地意識到又一個改革發展的經濟高潮即將到來。1992年6月，海爾成功貸款2.4億用於買地興建海爾科技園。而就在1992年12月，政府便出臺政策明確禁止貸款圈地。在短短6個月的時間內，經濟形勢可謂風雲突變。而張瑞敏正是憑著敏銳的嗅覺和敢冒風險的勇氣抓住了機遇，成就了海爾科技園的建立。

　　五、冷靜分析，科學決策

　　濮陽的房地產開發商王永彬正是通過對房地產業的冷靜分析，做出了科學決策。王永彬可謂是“小企業，大手筆”，一開始便將自己定位在城市建設者，塑造了完美的品牌形象。他崇尚創新，從中小城市建設特點和當地政府的關注點出發，創造了“以路帶房，以房保路”的開發模式：通過修路和建設商業街帶動房產銷售，再以房產熱銷保商業街。這一模式帶來的好處是，居民有了便利，政府有了政績，而公司有了錢，真正實現了政府、居民和公司的“三贏”。

　　六、超前半拍，佔據先機

　　康師傅的領頭人最初是鄉村小油廠的老闆，但是康師傅卻能一舉在大陸市場奪魁，甚至超過了“統一”這位“龍頭老大”，主要有如下兩點啟示：一是超前半拍，與統一相比，康師傅先登上大陸市場兩週，就佔盡先機;二是入鄉隨俗，統一將臺灣人喜歡的口味“海鮮味”照搬移植到大陸，康師傅則抓住了大陸人的口味“牛肉味”。康師傅通過大密度的廣告轟炸，一舉成名，雄踞霸主。

　　七、善於聯絡，敏感反應

　　對於房地產開發商而言，選準樓盤地址的方位很重要。當北京的房地產開發商魏建軍為新樓盤選址時，公司的其他人主張在東城開發，而魏建軍卻感覺西城的開發潛力更大。他做出這一判斷是基於兩個調研的依據：①他觀察到位於北京西城的香格里拉飯店幾乎天天滿員。②北三環早晚的汽車流量具有明顯的規律性：早晨由西向東堵車，而晚上則是由東向西堵車。由此，魏建軍做出判斷，多數人喜歡住在西邊。因而，他力排眾議，拍板在京西投資興建了

　　“華澳花園”、“紫竹花園”，這些樓盤一銷而空，魏建軍也一舉成名，發了大財。

　　八、人格魅力，管理和文化結合，打造科學管理的企業文化

　　青島啤酒老總齊遊中為了實現企業的迅速成長，以“質量恥辱日”為契機，掀起提高素質、轉變觀念、建設現代企業文化的“管理革命”。要提高素質，必須建章立制。為此，齊遊中專門制定了《員工行為規範標準手冊》，對接電話、撿垃圾等小事做了清楚、定量的規定：“電話鈴響兩聲，必須接聽，對外報七位數電話號碼，先報前三位，停半秒後，再說後四位”。從一句話、一個“喂”，可聽出你公司的作風和員工素質。齊遊中提高企業的管理水平正是從點滴做起。通過對員工打電話的訓練，形成了一絲不苟的企業文化。

　　九、永遠的危機意識

　　企業家要有永遠的危機感。這裡有發生在山東的兩個相反的例子：一是濟南的康巴絲鐘錶廠的衰落，70年代末 80年代初，濟南鐘錶廠研製生產的“康巴絲”石英鐘可以說是家喻戶曉、名噪一時，但卻因為缺少危機意識，“躺在名牌懷裡睡大覺”，在激烈的市場競爭中，敗下陣來。二是海爾集團的節節勝利。海爾的文化是“成功是屬於昨天的，今天必須否定自己”。正是在這種危機意識下，海爾能夠應對“3C衝擊”，實行了“企業流程再造”和“資訊革命”，進行“分工優勢反思”，實現了海爾的“蛻變經營”。因而，我們有理由相信，變是這個時代唯一不變的法則。

　　對於企業而言，永遠不變的就是變，創新是企業成功的唯一真諦，企業經營貴在創新。學會創新先學會思維創新，管理創新。

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