如何加強公司財務管理
現在有很多的公司都開始加強財務管理了，加強公司的財務管理工作應該怎麼做才好呢?小編為你帶來了“”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業如何做好財務預算管理?
在生產型企業中，開源節流、降本增效是重要的利潤保障。財務部門如何指導生產環節降低成本，是非常值得關注的問題。財務部門可以有效地利用各項財務管理工具，幫助生產環節降低成本，從而充分體現財務管理為企業創造效益的價值。很多公司發現傳統的財務系統已經很難支撐公司的精益化 業務管理，為了更好地描述精益化活動過程，使財務資訊更準確地反映公司的真實業務情況，財務部門必須在財務預算、成本管理、財務流程等方面，把精益管理思想與財務管理的思想相結合。在精益化的財務預算、會計核算和財務分析等“降本魔術”作用下，財務部門即可以從傳統的職能部門***成本中心***轉化成利潤中心。
全面預算管理是一種集系統化、戰略化、並反映經營者管理思路，高度凝聚戰略、戰術及操作為一體化的現代企業管理模式。它通過業務、資金、資源、資訊的整合，有效的分授權措施，戰略驅動的業績評價等，來實現資源配置、作業協同、戰略貫徹、經營改善、價值穩增的目標。制定全面預算的過程，也是充分發揮過程的能動性和競爭的導向性的過程。就確定企業利潤的本質而言，最主要的還是為了明確企業的奮鬥目標，規範企業環節、執行秩序，激發企業潛能，實現企業經營管理優化與經濟效益增長。
全面預算管理模式型別
全面預算管理連線著市場和企業內部，在不同的市場環境下，企業處在不同的發展時期，管理重點不同，所適應的全面預算管理模式也不同。因此，企業在設計自己的全面預算管理模式時，根據自己所處的環境和條件，選擇適合自己的預算管理模式，突出不同時期管理的重點。可以分為五大預算管理模式，分別為資本支出預算管理模式、銷售為主預算管理模式、成本控制預算管理模式、現金流量預算管理模式和目標利潤預算管理模式。
一、資本支出預算管理模式
從經營特點來說，資本支出預算管理模式，是由大量現金投入於研發、市場研究、固定資產，淨現金流量為負，新業務開發的成敗及未來現金流量的大小具有較大的不確定性，面臨較大的投資和經營風險。一般來說，企業的初創期，市場營銷的前期開展工作，專案投放，對於大型區域性的基礎建設前期投入。另外對於礦山的前期勘探，開採，或者在拿到開採諸多證件之前，都是這樣，在現金流量表做成的座標軸上，都在零以下，沒有達到現金平衡點。
從資本預算管理模式來說，公司從資本投入預算開始介入管理全過程，預算以資本投入為中心，積極進行投資概算，利用財務決策技術進行資本支出的專案評價，專案投資總額預算和各期現金流出總額預算。融資預算，利用上述各種預算對實際構建過程進行監控與管理，對照資本預算，評價資本支出專案的實際支出效果。
二、資本支出預算管理模式
從經營特點來看，資本支出預算業務漸為市場接受，市場需求總量直線上升。管理的中心是通過市場，營銷來開發市場潛力，提高市場佔有率，需大量市場營銷費用投入。現金流入大小仍不確定，淨現金流量為負或處於較低水平。
資本預算管理模式關注的主要內容包括以市場為依託，基於提高市場佔有率的目標要求和銷售預測編制銷售預算。堅持以“以銷定產”為原則，編制生產、成本、費用、等各職能預算。依靠以各職能預算為基礎，編制綜合財務預算。從預算機制的角度看，該預算模式下的管理以營銷管理為中心，優點是能使企業內部的各項生產經營活動圍繞市場需求這一中心來組織，使預算較為客觀，能較好地發揮計劃的作用;缺點是過分強調市場需求的客觀性，可能忽略內部潛力的挖掘，加大所有者和管理者之間的利益矛盾。
三、成本控制預算管理模式
從經營特點來看，成本控制預算市場增長減慢，具有較高且穩定的銷售份額。公司在市場相對穩定的情況下，收益大小取決於成本這一相對可控因素，成本管理策略影響期望利潤高低的實現程度，淨現金流量為正且較為穩定。這是一個企業發展到相對成熟的階段。很多成本有歷史資料來支撐，可以借鑑歷史來評價現在的很多成本行為。但是，由於很多成本的變化和材料的變化，或者有些工藝等變化，使之不具備參考性。
資本預算管理模式的內在邏輯，既然市場價格基本穩定，企業要想獲得期望收益，必須在成本上挖潛力。強調成本管理是企業管理的核心與主線，以企業期望收益為依據，以市場價格為已知變數來規劃企業總預算成本，在以總預算成本為基礎，分解到涉及成本發生的所有責任單位或管理部門，形成約束各預算單位管理行為的分預算成本。以目標成本為中心的預算體系適用於產品壽命週期較長，且產品發展已處於成熟期，市場需求較為穩定，企業競爭優勢主要來源於較低的成本。一般的水電站運營，火力發電廠運營，人均得生產產能均有很成熟的歷史資料來支撐，一般估計來給定崗和定員，八九不離十。
四、現金流量預算管理模式
從經營特點來看，現金流量預算管理模式財務特徵是大量應收帳款回收，而潛在投資專案未確定，產生大量淨現金流量。對於快速消費品或者酒類的產品，包括現在很多虛擬製造提的很凶的一些模式，現金流量達到了現金為王的概念。一旦斷掉，就死悄悄。
資本預算管理模式是以現金流入流出控制為核心，通過對現金流量的規劃和控制來達到對企業內部各項生產經營活動的控制。較為適用於業務迅速發展、企業組織處於擴張階段的企業管理，或大型企業集團的內部控制。
五、目標利潤預算管理模式
從經營特點來看，目標利潤預算管理模式的公司為了使生命 “無限”延伸，必然要向業務的多 元化、系列化發展，使集團管理模式得以發展。如何針對不同子公司、分公司的經營控制、業績考評，以發揮集團整體優勢，是管理的首要問題。資本預算管理模式，以設定目標資本利潤率為起點，通過以目標資本利潤率為起點的預算管理模式，加強對子公司、分公司的控制與考核。
實際工作中，全面預算管理的分類並非絕對，通常各種預算管理模式相互交織，共同構成公司的全面預算管理體系。不管選擇哪種全面預算管理模式，最終都是為實現公司目標利潤，體現公司整體追求的價值。
淺談如何加強星級酒店的財務管理
一、星級酒店財務管理的特殊性與重要性
酒店財務範圍的特殊性
企業財務管理是對企業生產經營活動過程中的價值所進行的規劃與控制，其目的是通過財務決策等手段.實現企業經濟價值的增長。如果企業生產過程中不發生價值和經濟價值的增長，即產品不具有勞動二重性，財務管理就失去了存在的必要性酒店業作為特殊行業，其生產的產品除了部分有形產品外，更主要的是無形產品——服務。毫無疑問，酒店業的有形產品具有二重性，但酒店提供的服務是否具有二重性?我們是否應當將服務納人財務管理的範圍之內?假設其無形服務不具備二重性，酒店的財務管理活動只將有形產品納人管理範圍內，將無形服務排斥在外。很顯然，這與實際情況不相符，甚至剛好相反。沒有任何一家酒店只提供好的產品，不提供優質服務。我們所接觸到的酒店往往服務、產品並重，甚至更注重服務。
因此，在整個的酒店經營過程中，無論是其提供的有形產品還是無形服務，都是使用價值和價值的統一體，再生產過程同樣具有二重性，這個過程中既是使用價值的生產和交換過程，又是價值的形成和實現過程。由此可見，財務管理活動不僅應當將產品納人管理範圍，也應當將服務納人管理範圍。
酒店財務管理內容的特殊性
之所以將酒店業稱為成為特殊行業，不僅僅因為酒店財務活動基礎有特殊性，而且其財務管理內容也存在特殊性.表現在如下幾個方面:
1、資產改良的緊迫性。酒店的房屋、附屬設施、裝置等固定資產，帶有一定的商品色彩、固定資產的新舊程度、優良程度和便利程度對日常營業有著重要意義。而這一特性決定了酒店的資產使用年限較短，每年計提折舊較多。因此，籌資方面，酒店必須制定合理的籌資政策，利用各種籌資策略，以較低的籌資成本融人較多可使用的資金.吸引儘可能多的潛在投資者;於受資方面，酒店必須保證用於固定資產投資的穩定性，每年從預算中劃撥出固定的一定量資金，當然，企業固定資產的各項決策必須具有可行性，在綜合各種財物指標的基礎上對各項設施、裝置進行改造、改良和更新，以保持酒店固定資產的新穎性和便利性口
從長遠發展來看，對固定資產進行經常性的改良是值得的。如果酒店提供的固定資產新穎、優良，符合客人的要求，將會吸引更多的遊客，營業額將維持在較高水平口相反，酒店的收人將維持在較低水平，甚至陷人經營危機。
2、內部控制的嚴密性。內部控制是指為使組織成員達成營運的效果與效率，遵循相關法規以及內部政策辦法等目標，而由組織資源、系統、過程、文化、結構與作業等元素組成制度安排。內部控制適用範圍廣泛，但酒店業尤其需要建立完善嚴密的內部控制。原因如下:
第一，酒店業特性的需要。酒店業不同於製造業，製造業具體的生產過程與銷售過程脫節，一般情況下，製造業的生產者***即廠家***與消費者不會直接接觸。而在酒店業，生產過程和銷售過程具有同一性，無法分割。員工的一言一行，一舉一動都在客人的注視之下，員工的服務態度、精神面貌和個人素質直接影響著酒店的經營活動。為了在激烈的競爭中始終保持較高的服務質量和服務水準，酒店業必須提高內部管理水平，實行完善的內部控制。
第二，營業活動的需要。酒店的規模越大，現金流量越大.內部控制就越要求嚴密。從企業內部來講，酒店應遵守財政部頒佈的《內部會計控制規範》，建立嚴密的內部控制制度，確保各項資產安全完整並及時發現糾正錯誤及舞弊行為。對於企業外部環境而言，如果內部控制不嚴密，管理者極有可能侵吞投資者的資產，投資者利益無法得到保護.投資環境不斷惡化，不利於企業的再融資。 基於以上原因，酒店業的內部控制要求範圍更廣泛，設計更嚴密。
二、酒店會計核算中熒薄弱環節的管理
建立健全原始附件的管理制度
酒店會計核算具有其自身的特點。會計核算原始附件多，要求記賬準確、結賬清楚，方能在消費者離開時準確無誤地進行結賬，否則就有可能造成漏賬現象，給酒店帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結算的依據，其失真、丟失都會給酒店帶來損失。在原始附件的H常管理中，有的把空白原始附件拿去作草稿，無專人保管;在使用上，填寫錯的作廢單沒有交回，重抄後就扔掉了，有的沒有連號使用。因此原始附件的設定要按照酒店特點、經營專案內容、核算要求來設計，一式四聯並且每份要連續編號。原始附件的管理要按照發票的管理辦法，實行專人管理，保管、領用要做好登記，使用時要連號使用，並根據酒店的規模定期檢查、清理、銷號，核對使用情況，作廢單要全部退回。加強原始附件的管理是確保酒店收入完整的可靠保證。
健全廚房與收銀臺的核對制度
收銀臺以服務員提供的點選單進行結算，廚房以服務員提供的點選單準備菜餚，收銀臺與廚房之間都是通過服務員來連線，在多數情況下，收銀臺與廚房都不進行核對，有制度也只是流於形式，這樣在服務員、收銀員、廚房三者之間沒有認真進行核對，就會產生漏洞，造成截留收入現象。因此必須嚴格健全收銀臺與廚房的核對制度，點選單作為消費依據的原始附件，不能重抄，每天雙方對點選單要進行核對，核對後在日收入彙總表上簽字，會計核算方能認可。
發揮夜審、日審人員的稽核、監督作用
每日應準確、完整地對酒店當天的所有業務收入進行稽核，保證酒店收益和維護消費者利益。檢查收銀員及其他操作人員是否按規範程式操作，營業款是否如實反映，現金是否如實上繳。對於夜審人員的稽核，首先要從原始附件入手，仔細核對原始附件的金額，重點稽核有更改的專案，並要嚴格按照更改的專案有上～級領導簽字的制度執行，如果發現收銀員或其他操作人員不按規範操作的，應立即糾正，並將情況及處理意見及時反映到部門經理、財務經理及質檢部門，以防止情況再發生，確保賓館不受經濟損失。只有經H、夜審員稽核無誤的憑證，會計人員才能進行相應的賬務處理。
三、酒店財務管理中銷售收入的控制
控制是管理的基本職能之一，酒店銷售收入控制是酒店內部管理的重要部分。酒店銷售收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性而制訂的協調方法和控制措施。良好的酒店收入控制不僅能保證酒店銷售收入，而且能夠提高酒店的服務水平，樹立酒店形象，促進員工內部團結，對酒店的運作具有重要意義。
要注意財務決策分析
酒店的經營決策是關係到企業總體發展方向和重要經營活動的決策，如投資方向和投資規模、價格水平、成本目標、盈利目標等.它牽涉到酒店的資金、成本和利潤等重要的財務指標.如果決策正確，就能使酒店沿著既定的方向發展，取得預期的效果;如果決策失誤，就會造成巨大的損失，甚至破產倒閉。酒店總經理在做出經營決策前，應由總會計師對各項決策方案的可行性進行經濟分析，選擇最優方案，保證經營目標的實現，提高決策經濟效益。總會計師應充分發揮時務部門綜合性強、聯絡面廣和資訊反饋靈敏的長處，建立起一套時務決策分析系統。
酒店的經營點多面廣，銷售與收入繁雜，時間性強。銷售收入的實現，一般情況下是由服務員填寫消費單，通過提供產品、勞務服務，收銀臺依據服務員傳遞的消費單和現金進行結算，在會計核算上，要及時、真實、準確、全面地反映銷售與收入情況，就應嚴格制定管理制度，設專職稽核員，負責核查當H收入的實現狀況是否正確;消費單要落實專人保管，建立保管、領取、使用登記制度，每月末清查核對，做好銷號工作，同時經營點、收銀臺、服務員、稽核員的消費單要相互核對，做到賬賬相符，做好原始單據的傳遞程式，收銀員依據原始附件填制日收入報表，保證會計核算收入真實、準確、完整。
規範簽單與簽單收入的折扣
酒店還有一個很敏感的問題，就是公款消費的簽單問題。公款消費領導們常常不願意簽單，往往是隨行人員簽單。這不僅給收款帶來了多餘的麻煩，也不利於本行業與其發展良好的關係。另外在收款時，有些簽單部門又要求打折，這樣應收與實收就存在差額，容易產生漏洞，形成漏賬，給酒店帶來損失，因此應完善簽單的管理制度，做好籤單信用程度的調查，確定簽單部門人員的簽單許可權，並在簽單時就把折扣確定好，做好宣傳工作，做到應收與實收金額一致、賬款相符。酒店可以製作有編號的簽字卡，由消費單位按號領取，消費單位則提供其有簽字許可權的名單，財務部門可以將所有有簽字許可權的人員名單列表，並下發給各經營網點，簽字單位須持簽字卡進行消費，這樣不僅大大方便了消費單位，也使酒店的結算工作更加順暢。
建立健全打折許可權的管理制度
餐飲的收費經常打折，尤其包間收費，如果每次打折都要經理簽字，工作量太大，部門負責人工作也有難度。因此應針對餐飲的特點，制定打折許可權的管理制度，在淡季、旺季、團隊消費時，授予各單位、部門、總檯、服務員分級打折的許可權，需打折時，各授權人員分別在打折許可權內簽字，需越權打折的再向上一級領導請示，使餐飲的打折收費規範有序。
完善酒店銷售收入控制的監督體系
酒店業的經營點多面廣、零星分散，不便於集中管理。在日常的經營中，是由各經營網點收銀員依據消費單收款，彙總後次日分別上交財務。在這種操作模式下，資金佔用大、不安全，易造成漏賬、截留收入，給酒店帶來損失。為了保證各點每天的收入全部收回，就應建立一套完整的操作程式，完善酒店銷售收入控制的監督體系，以保證資金及時、完整收回，加速資金週轉。
分析管理固定資產
酒店固定資產應由總經理親自來抓，具體由總會計師負責，實行歸口分級管理固定資產，把固定資產日常管理的許可權與責任落實到有關部門和使用單位，如將機器裝置歸口給工程部門管理，客房傢俱、電器歸口給客房部門管理，餐廳桌椅歸口給餐飲部門管理等，並在此基礎上，按照固定資產的使用地點，由各部門負責落實到班組個人，充分調動各部門、各班組及職工的積極性和主動性，建立使用單位和個人的責任制，同時會同有關部門制定固定資產的管理辦法，並監督有關部門執行，協助各歸口分管部門做好固定資產的各項基礎工作，組織財產清查，正確核定固定資金的需要量，組織固定資金的核算和分析。
四、酒店存貨管理
存貨的管理包括對庫存物資的購、收、存、發等環節的管理。每一環節在存貨管理中都起著非常重要的作用，因此必須規劃管理好每一環節。在申購環節上，一般由使用者提出，報經有關領導批准後，交採購員採購。但在操作程式上，往往不是根據實際需要來申報採購計劃，而是根據主觀判斷進行採購，有的存貨在需要時才通知採購員去買，在買回之後再補填申購單報批。在這種申購程式下，經常會出現不能按照物資需求量來提出採購申請，因而也就沒有恰當的採購計劃。
制定嚴格的申購制度
酒店業的存貨流動較快，尤其是原材料，不僅要考慮經營的需要和適當的庫存量，還要涉及保質期。如果庫存量過少，就不能滿足經營的需要;如果庫存量過多，則不僅使倉庫和資金佔用增加，而且還可能因放置時間過長，造成原材料的浪費。因此應當制定嚴格的存貨申購制度，由使用部門和倉庫保管員共同提出申購計劃，報負責人批准。對使用頻繁而需長期保持一定庫存量的存貨，如廚房使用的幹雜調料、低耗品，客房部門使用的一次性用品等，應當結合存貨的性質和每日使用量，制定一個合理的申購計劃。
加強現場的存貨管理
經營現場的存貨，當天使用後一般都有剩餘。在日常的生產經營中，當天剩餘的存貨由於存放在各經營點，往往忽視管理，可能會給酒店經濟帶來損失。食品、洗漱用品等，是有保質期的，如無專人管理，時間過長就會變質，造成損失。因此，應制定嚴格的現場存貨管理制度，落實專人管理，尤其是餐飲原材料的管理，要確保現場存貨的保質、完整和不流失，做好現場存貨的使用、保管、檢查、監督和管理工作。
制定嚴格的存貨盤存制度
餐飲的原材料由庫房辦理收料、發料手續，在各經營網點直接消耗，到月末結算時，經營點一般都會有剩餘物資，如果忽視了這部分物資管理而形成一部分賬外物資，就會造成物資流失，給酒店帶來損失。按照會計核算的要求，每期核算，要如實反映經營的消耗，不能以領代耗，盤存不能流於形式。應當制定嚴格的存貨盤存制度，由成本核算員、庫房保管員、部門經理組成盤存小組，對各經營網點、庫房按月進行盤點，按實計耗，盤存後經三方簽字，會計核算才能認可。
建立健全採購存貨的質量驗收制度
餐飲的原材料，質量要求更高，入庫驗收時，驗貨人不僅要檢驗數量，最重要的是要嚴把質量關，制定清楚明晰、操作性強的質量標準，必要時，負責人可以對大宗存貨實行抽查，檢查質量控制制度的貫徹執行情況。對不合規定的存貨應當追究有關人員責任。