為什麼組織如此害怕簡化

雖然多數經理人抱怨職責負擔過重，但很少人願意放棄其中任何一項事務。這是組織生活的一個極大矛盾：人們很善於開展新事務，比如新專案、會議、提案、工作小組等，但要停止已經存在的事務，卻困難得多。

看看這個例子：一家大型消費品公司CEO擔心公司變得太複雜、不靈活，不但增加成本，還會延緩決策。CEO與高管團隊花了很多長時間討論之後，大家一致同意找出公司內可以叫停的委員會、專案和研究。然而，當這個主管團隊下個月再次召開會議來回顧前述構想時，每個人提出該停止的活動都是其他團隊的活動，而非自己部門的活動。於是他們花了一小時，說明為何自己正在做的一切都很重要，不能終止。

很難在組織內終止活動主要存在幾個深層的心理因素。首先，人們抱怨太忙碌的時候，其實是在滿足自己某種滿意度和自豪感。

換句話說，忙碌是一種身分地位的象徵。幾年前，我們要求一家研究機構的高管自願放棄一、兩個委員會的職務，因為他們每個人都抱怨自己忙碌不堪。結果沒人上鉤，因為身兼多個委員會的成員，可以為自己帶來聲望。

經理人不願停止種種事務的另一個原因，是他們不願承認自己做的是低價值或不必要的事情。尤其是在裁員、高失業率、企業把重點放在降低成本的時候，經理人想要相信***並說服他人***，他們在做的是極端重要的事，絕不能停止。因此，找出別人在做的不必要活動比較容易，而主動表明自己的活動並未增加價值是有風險的。畢竟，如果我停止做這些事，那麼我要做什麼?

不必要的工作持續進行的最後一個原因是，經理人在情感上眷戀那些工作

。“殭屍專案”經常會出現這種情況。所謂殭屍專案，是指看似已被封殺或降低重要性，但不知何故還持續進行的專案，因為經理人就是不想停止。一旦人們將精力投入在成立專案、委員會或流程上，他們就產生一種“擁有”的感受，如果要放棄，就象是殺害自己的後代一樣。

考慮到這些強大的潛在影響力，你能做些什麼來停止自己組織內的多餘活動?以下是一些應該牢記的指導方針：

區分降低成本和減少工作。人人天生***理所當然地***會保護自己的生活和事業，因此很難要求他們去做會導致自身失去工作的事。如果降低成本是一個關鍵推動力，請儘量先去除職務，然後才和“倖存者”一起去除不必要的工作。

讓削減工作成為集體活動。雖然經理人不太願意指出自己領域可以去除哪些工作，但他們常常可以看出其他地方減少工作的機會。不妨把不同事業單位和部門的團隊集合在一起，進行比較可能發現可終止的活動。

在所有新委員會、團隊和專案的章程中加入“日落條款”。試圖停止正在進行的工作，就象是逆流而上，不容易進行，你應該讓終止活動的過程，成為組織各項活動生命週期內的一個自然事件。如果人們從一開始就知道有開始，也會有結束，那麼經理人會開始預期，在某個時間點事情會結束，並根據這一點來做計劃。

所有組織都需要定期按下“終止”按鈕，停止那些會增加不必要成本和複雜性的活動。但若要這麼做，你必須處理人們易於展開事情、不易叫停的心態。

羅恩·阿什肯納斯是謝弗諮詢公司的執行合夥人，合著有《通用電氣模式》和《無邊界組織》