企業文化建設中面臨的問題和對策

　　企業文化是企業發展的重要推動力，在建設企業文化中常常存在著一些問題。下面跟著小編一起來探析。

　　企業文化建設面臨的主要問題

　　1 領導不夠重視，認識存在偏差。之所以如此，是因為企業的領導層普遍存在著重經營管理、輕文化建設的理念，認為企業就應該把主要精力放在實現經營目標方面，從而忽視企業的文化建設，將企業文化建設和文體活動等同起來，認為企業文化就是一種員工的娛樂文化等，在認識上走入誤區。在這種片面思想指引下，就會出現在決策上重經營輕文化建設的局面。

　　2 沒有從根本上將企業文化建設當作一項長期任務來抓。企業大多是經營性質的，這就決定了大多數企業會將主要精力放在如何實現企業經營目標上來。只有在上級考核的時候才忙於應付，另外有的企業在經營效益好時就想起搞一點所謂的企業文化活動，效益差時就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機制，缺乏一種持久的動力和發展後勁。

　　3 企業文化建設形不成合力。從現實情況來看，一方面職工參與度不高，基層一些員工對企業文化的內涵掌握不準，理解不深，未能形成全員認同的企業價值觀;另一方面，企業文化建設往往被看作是工會這樣群眾性組織的部門事務，業務部門常常覺得與自身無關，從而對企業文化建設很少參與。

　　企業文化建設應採取的對策

　　企業文化建設是一項系統工程，在企業可持續發展中、在建立“文明單位”，提高全員整體素質上發揮著不可替代的作用;企業文化必須與黨建和思想政治工作相結合，為業務經營發展導航，促進各專案標任務的完成。

　　1 開展企業文化建設應與提高員工思想認識相結合。思想是行為的先導。目前開展企業文化建設，一定程度上還存在員工認識不到位、行動不合拍的現象。因此，在開展企業文化建設的整個過程中，應隨時注重統一員工的思想認識，調動大家共謀企業文化建設的積極性。

　　一是繼續引導員工提高對視覺形象識別系統建設重要性的認識。要讓員工充分認識到，良好的企業形象是一個企業信譽和實力的外在體現，增強企業在社會各界中的可信性和知名度意義重大，影響深遠。在提高員工工作效率的同時，讓大家切身體會到單位對於員工個人的重視和關愛程度。這就需要企業在具體的工作中因地制宜，實事求是，以對內有利於員工身心健康、對外便於為客戶提供服務為出發點，克服形式主義，力戒一個“虛”字，紮紮實實開展好此項工作。

　　二是引導大家提高對制度建設的認識。制度出臺的過程，也就是集思廣益、發揚民主、體現員工利益的過程。要通過思想動員、徵求員工意見、全員討論修改等方式，充分調動大家參與制度建設的積極性，讓員工真正以決策者和當事人的身份參與到制度的制定、修改和完善中來，讓制定出來的制度真正反映員工的意願、體現員工的利益，形成制度與員工之間“面對面”的互動格局而非“背對背”的牴觸關係，增強制度本身的針對性、科學性和可操作性，減少摩擦，降低制度執行的成本。三是引導員工提高對企業文化建設作用和意義的認識。

　　2 加強員工隊伍建設，積極抓好“一把手”工程。員工隊伍建設是企業文化建設一個重要方面，同時，企業文化建設又賦予了員工隊伍建設以更多、更新的形式和內容。

　　一是要搞好對員工階段性職業生涯的設計工作。對員工進行職業生涯設計是企業文化建設的一項重要內容。具體操作中，可在深入開展員工談心活動的基礎上，針對每一位員工的個性特徵和專業優勢，配以相應的工作崗位，做到人盡其才，並根據員工個人發展的實際需要進行動態調整;同時，可結合對員工短期職業生涯的設計，在企業範圍內徵集員工的理想信念和工作格言，進行篩選後，將既符合企業工作特點，又富於激勵作用的格言提煉出來，張貼上牆，加強監督，以此達到鼓舞幹勁、改進作風的目的

　　。二是加強領導幹部作風建設。企業文化是企業家的文化，是“一把手”工程。因此，領導幹部尤其是“一把手”作風的優劣直接影響著一個單位企業文化建設的程序和效果。因此，一方面要嚴格落實國家和上級部門有關加強領導幹部作風建設的規定，一方面可根據各企業實際和業務發展的需要，自行提煉改進作風建設的具體要求，並在適當的時候組織開展“作風整頓活動”。

　　3 積極開展精細化管理，培養員工良好的行為習慣。精細化管理既是一種方式，也是一種態度。開展企業文化建設，應將精細化管理的理念和措施滲透到企業文化建設中去。工作實踐中，除進一步嚴格落實企業在精細化管理方面好的經驗和做法的同時，一切從小事做起，再將所有的事情做精。這就需要我們在實踐中將每項管理和工作責任精確、細化到每一天、每件事、每個人，不斷培養員工“精益取決精細、細節決定成敗”的意識和良好的職業習慣，認真把各項工作做實做細，填補制度空缺，提高工作質量。

　　4 積極加強考核、評價，激發廣大員工的工作積極性。企業文化建設的成果，最終應體現在促進業務經營和各項工作的有效發展上，而衡量業務經營和各項工作發展的標準，就是要通過採取科學合理的考核手段來實現。

　　一是在對各基層單位經營指標完成情況的考核上，可實施動態、理性的考核措施。即在下達考核指標時，應區別對待，充分考慮企業間存在的實際差異因素;在指標設定和賦分標準上，各企業內部可根據任務完成情況和業務發展的實際需要進行動態調整，突出不同時期的工作重心;在激勵措施的運用上，除將考核結果與各企業的管理費用、績效工資掛鉤外，還應按照有罰必有獎、獎罰對等的原則，配套以相應的獎勵機制和獎勵辦法，注重從正面調動各基層企業謀求業務發展的積極性。

　　二是在對各基層企業進行經營考核的同時，可按照“日事日畢、日清日高”的原則，通過在各基層企業內部建立“周例會”、“月例會”制度等措施，將各部門易於量化、便於考核的指標賦於分值按期納入考核，按期兌現獎罰，以此加強制度執行力建設，提高工作效率和質量，均衡調動企業員工的工作熱情和積極性。三是加強對企業文化建設本身的考核與評價。對企業文化建設成效進行考評是目前國內外普遍的做法。可嘗試在建立相應的考評機構的基礎上，通過問卷調查、座談會、個別訪談、本單位總結等形式，對各個階段的工作進行考評，以此規範、引導、推進企業文化建設取得實質性成效。