創業準備計劃書團隊成員

　　一般根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小將團隊分為五種型別：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能型團隊、共同目標型團隊、正面默契型團隊。小編給大家整理了關於，希望你們喜歡!

　　構成因素

　　團隊有幾個重要的構成要素，總結為5P。

　　1.目標***Purpose***

　　團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。

　　小知識自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草***也叫雞公葉***，這種昆蟲在吃食物的時候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一隻昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連線起來就像一節一節的火車車箱。管理學家做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然後在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。

　　這個例子說明在團隊中失去目標後，團隊成員就不知道上何處去，最後的結果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室裡，以此激勵所有的人為這個目標去工作。

　　2.人***People***

　　人是構成團隊最核心的力量，2個***包含2個***以上的人就可以構成團隊。目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經驗如何。

　　3.定位***Place***

　　團隊的定位包含兩層意思：

　　團隊的定位，團隊在企業中處於什麼位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊採取什麼方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什麼角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

　　4.許可權***Power***

　　團隊當中領導人的權力大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟領導者所擁有的權力相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。團隊許可權[3] 關係的兩個方面：

　　***1***整個團隊在組織中擁有什麼樣的決定權?比方說財務決定權、人事決定權、資訊決定權。

　　***2***組織的基本特徵，比方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對於團隊的授權有多大，它的業務是什麼型別。

　　5.計劃***Plan***

　　計劃的兩層面含義：

　　***1***目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程式。

　　***2***提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。

　　團隊合作誤區

　　誤區一

　　“衝突”會毀了整個團隊?

　　俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營製藥企業專案研發部經理的王平被接二連三的壞訊息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研製專案遭遇技術難關，只得中途擱淺;緊接著他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研製成功同類品種的新藥，並通過了醫藥審批，即將生產上市。

　　兩年前，王平被這家企業的老闆以高薪從內地某省一家國有大型製藥企業技術科長的位置上挖來，為了充分體現對他的信任，老闆將專案研發部的管理權、人事權甚至財務權都一股腦交給了王平，並委派了一名海歸碩士李翔協助其專案的研發。 在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，並且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用;而王平則主張自力更生，自主研發具有獨立智慧財產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發風險較大。

　　按公司規定，如果雙方都堅持堅持己見，那麼就要將這兩個方案拿到專案研發部全體會議上進行討論，最後做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業務上產生分歧，當著下屬的面各執一詞激烈討論，必然會不利於整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，於是他找到企業老闆，使出全身解數甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老闆在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈衝突”。

　　這是一個很奇怪的現象，團隊的管理者往往會對於衝突諱莫如深，他們會採取種種措施來避免團隊中的衝突，而無論這種衝突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把衝突視為對領導權威的挑戰，因為擔心失去對團隊的控制，對於拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者;另外，過於激烈的衝突往往會引發團隊內部的分裂，帶來不和諧音符;還有，在衝突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利於團隊整體工作效率的保持和提升。

　　要成為一個高效、統一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的資訊和統一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對於團隊領導而言，最難做到的莫過於避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，並採取種種措施，努力引導和鼓勵適當的、有建設性的良性衝突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發的!

　　誤區二

　　1+1一定大於等於2?

　　2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊

　　活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯盟最優秀的，再加上由傳奇教練菲爾·傑克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。

　　然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭風吃醋，都覺得自己才是球隊的領袖，在比賽中單打獨鬥，全然沒有配合;而馬龍和佩頓只是衝著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰鬥力自然也就會大打折扣。

　　明星員工的內耗和衝突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大於或等於2，甚至還會小於2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團隊之中反而會產生太多的衝突和內耗，最終的效果還不如個人的單打獨鬥。

　　在通常情況下，團隊工作的績效往往大於個人的績效，但也不是那麼絕對，這取決於團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大於個人績效， 1+1的結果會大於或等於2;但如果換成是體操比賽中的團體專案，最後的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優秀成員的個人成績， 1+1的結果反而會小於2。

　　誤區三

　　“個性”是團隊的天敵?

　　對於多數管理專家而言，《西遊記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要麼個性鮮明，優點或缺點過於突出，實在難以管理;要麼缺乏主見，默默無聞，實在過於平庸。但就是這麼一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經!真是讓人大跌眼鏡!

　　其實，換個角度來看，“個性”也許並不是那麼可怕：

　　作為團隊領導人和協調者的唐僧，雖然處事缺乏果斷和精明，但對於團隊目標抱有堅定信念，以博愛和仁慈之心在取經途中不斷地教誨和感化著眾位徒弟。

　　隊中明星員工孫悟空是一個不穩定因素：雖然能力高超，交際廣闊，嫉惡如仇，但桀驁不遜，喜歡單打獨鬥。最重要的一點是他對團隊成員有著難以割捨的深厚感情，同時有一顆不屈不撓的心，為達成取經的目標願意付出任何代價。

　　也許很少有人會意識到，豬八戒對於團隊內部承上啟下起著多麼重要的作用，他的個性隨和健談，是唐僧和孫悟空這對固執師徒之間最好的“潤滑劑”和溝通橋樑，雖然好吃懶做的性格經常使他成為捱罵的物件，但他從不會因此心懷怨恨。

　　至於沙僧，每個團隊都不能缺少這類員工，髒活累活全包，並且任勞任怨，還從不爭功，是領導的忠實追隨者，起著保持團隊穩定的基石作用。

　　每個團隊成員都會有個性，這是無法也無需改變的，而團隊的藝術就在於如何發掘組織成員的優缺點，根據其個性和特長合理安排工作崗位，使其達到互補的效果。

　　GE公司前執行總裁傑克·韋爾奇曾經提出過一個“運動團隊”的概念，其中很重要的一點就是團隊的每一個成員都幹著與別的成員不同的事情，團隊要區別對待每一個成員，通過精心設計和相應的培訓使每一個成員的個性特長能夠不斷地得到發展併發揮出來。高效的團隊是由一群有能力的成員所組成的，他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且有相互之間能夠良好合作的個性品質，從而出色地完成任務。

　　但遺憾的是，多數團隊的管理者並不樂於鼓勵其成員彰顯個性;相反的，他們會要求屬下削弱自我意識，儘量與團隊達成一致，在個體適應團隊的過程中所喪失的不僅僅是個體的獨立性，同時也失去了創造力，許多天才和有創意的想法就這樣被抹煞，而這恰恰是企業是否能夠獲得成功的關鍵所在!

　　如果仔細研究那些成功的創業團隊，我們會發現這些團隊的個體無一例外都具有非常鮮明的人格個性，他們各自發揮自己的才華，相互結合，從而有力地推動著創業程序。

　　打造方法

　　一：有教練點化

　　1：成功永遠屬於極少數的一部分人，不是努力了或挫折遇到多了，就一定會成功。社會上有太多的窮人也很努力，卻機不逢時。有太多的企業投入也很大，對客戶和員工也很仁慈，可企業生存也每天如履薄冰。

　　2：企業為什麼發展盲目，又為什麼總是困難重重，是因為我們的企業從來就沒有過“伯樂”。當事者迷，旁觀者清，任何一個冠軍都是有專業教練的，企業要想做大，也一樣要有個具備高度的總裁，同時也要藉助外界顧問公司的智慧，因為他們就是你企業的教練。

　　二： 選人比育人更重要

　　每一個員工到我們企業，作為領導人都有義務讓每一位員工成長，員工的能力和收入停止不前，那就是企業領導人的“犯罪’.在培養人的前提我更看重選拔人才，只有選對人了，再用心培育才會創造出更理想的效益。我始終相信馬就是馬，牛就是牛，牛不管怎樣訓練始終是跑不過馬的，如果有可能，那就是馬風溼病犯啦。我看到很多大企業之所以做的大，是因為有一群所向披靡的員工，有一個訓練有素的團隊，這些員工可能底薪要比市值高些，可他們創造的效益更大，他們是最貴的，也是免費的。反之很多企業做不大，就是喜歡招些沒經驗，資質又不高的新手，招回公司整天培訓，可還是難出效益，偶有些悟性高的，當能派上“戰場”時就跳槽啦，培訓出來後也都是在為別人做嫁衣。作為企業一定要講效益，一開始選對人，再培訓比你從零培訓要省時，省錢，省力。

　　三：合理的團隊組建

　　企業應如何組建團隊。

　　1：首先一定要找到有能力又生不逢時的下山虎型的人，這類人最會珍惜機會，不要看人家當時落魄就以為人家沒能力，這類人都有強項的。

　　2：團隊成員也需要互補，能力的互補和性格的互補。如果團隊成員都是一種性格，那犯起錯誤來就會不敢設想，因為沒人提醒和阻止。如果團隊成員都很強勢那就會形成三國爭霸，誰都不服誰，最後也只能不歡而散。企業中用人原則，用人所長無不能用之人，用人所短，無可用之人。唐僧的團隊，孫悟空最有能力所以打前鋒，豬八戒臉皮厚，好色所以牽馬，沙僧老實本分所以挑行李，他們這幾個角色任意互換下都不行。換豬八戒探路就算不半路睡覺，那看到任何女妖怪肯定都認為是良民。讓孫悟空去挑行李，那袈裟和通關文疊肯定也準弄丟。所以企業中沒有完美的個人，只有完美的團隊。

　　四：統一的價值觀

　　很多企業為什麼做不大，是因為團隊沒有統一的價值觀，價值觀不統一就不能充分發揮員工的潛能，員工們上班也都是各懷鬼胎，合作起來也是貌合神離，有勁不使或不往一處使。統一了員工的價值觀就是疏通了企業的生命線。

　　五：明確的戰略和目標

　　人不是因為辛苦而停止，而是以為盲目而放棄。人在看不到前方時是最恐懼的。所以各位企業家要自問，我們清楚的知道自己的戰略和目標嗎?我們的員工清楚我們的戰略和目標嗎?我們企業的戰略目標是否清晰明瞭，很多的企業就是想法太多，口號漫天，朝令夕改，執行復雜，最後都幾乎忘了出發的目的。

　　六：堅定的信念

　　企業的信念是否堅持，是否堅信，當團隊成員盲目時，領導人一定不能盲目。馬雲先生說過，今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好，可大多數人是死在了明天晚上。而我要說的是隻要方向正確就不怕路途艱難。

　　七：選對夥伴成就夢想

　　在工作中我們可以不優秀，但一定要和優秀者合作，一定要爭取靠近優秀者，當他成功啦，我們至少也會有提升。也就是企業要找到千里馬，坐在馬上才能馬到成功，員工要找到好的老闆，水漲船高。

　　八：笑對任何困難

　　各位在看到後面一定還記得，唐僧取到真經後又落水的環節，為什麼會落水，是因為還差一難，我們人生中不也是如此嗎?每一次困難都是財富，每一次困難就為成功增進了一次，困難是成功的基石，有很多企業家說過，當困難積累到一定量時，你還能堅持，成功是必然。所以我們要笑對困難，用樂觀積極的態度面對所發生的事。

　　做任何事情都是：難在不動，慢在猶豫，停在情緒，斷在溝通，苦在學習，累在能力，輸在經驗，敗在放棄，成在堅持.

　　看到這裡，大家都知道團隊的重要性了吧，在企業中，團隊就是一個整體，所以對於企業，打造一個優秀的團隊也是一個必修課程。