物流創業計劃書推薦
物流發展越來越迅速,想要開一家關於物流的店.首先先寫好物流的創業計劃書先.小編給大家整理了關於，希望你們喜歡!
篇1
一、計劃書編制背景與目的
***一***計劃書編制背景
1.國家、省對高職高專教育發展方向的指導檔案
隨著我國走新型工業化道路、建設社會主義新農村和創新型國家對高技能人才要求的不斷提高，高等職業教育既面臨著極好的發展機遇，但也面臨著嚴峻的挑戰，還存在很多方面的不足：如在許多高職院校，重理論教學，忽視實踐教學或對實踐教學重視不夠，對學生職業能力的培養定位不夠清晰等，這與高等職業教育的培養目標是不相符合的。為了促進高等職業教育的健康發展，教育部相繼出臺了《關於全面提高高等職業教育教學質量的若干意見》***以下簡稱《若干意見》***、《面向未來21世紀教育振興行動計劃》***以下簡稱《振興計劃》***等政策性檔案，其中《若干意見》中強調了要積極推行與生產勞動和社會實踐相結合的學習模式，把工學結合作為高等職業教育人才培養模式改革的重要切入點，帶動專業調整與建設，引導課程設定、教學內容和教學方法改革。要重視學生校內學習與實際工作的一致性，校內成績考核與企業實踐考核相結合，探索課堂與實習地點的一體化;積極推行訂單培養，探索工學交替、任務驅動、專案導向、頂崗實習等有利於增強學生能力的教學模式;引導建立企業接收高等職業院校學生實習的制度，加強學生的生產實習和社會實踐，高等職業院校要保證在校生至少有半年時間到企業等用人單位頂崗實習。《振興計劃》中強調了“高等教育必須面向地區經濟建設和社會發展，適應就業市場的實際需要，培養生產、服務、管理第一線需要的實用人才，高職學院的教學目標是使學生獲得相應職業領域的職業能力。
近年來，浙江省委、省政府把發展高等職業教育，培養生產、建設、管理和服務第一線的高等技術應用性人才作為科教興省、實現浙江省經濟可持續發展的重要措施來抓，實施了一系列重大舉措來積極推進高等職業教育的發展，出臺了《關於加強我省高等職業教育的若干意見》、《浙江省大力發展職業教育的決定》，充分體現了教育部《若干意見》、《振興計劃》的精神。
2.萬方物流創業公司簡介
在此背景下，湖州職業技術學院於2005年設立了創業園，鼓勵學生利用業餘時間進行創業嘗試，為學校師生提供服務。萬方物流創業公司就是其中之一，自2006年1月份開業以來得到了學校各級領導及廣大師生的大力幫助與支援，在全校範圍內樹立了良好的口碑，並在湖州高校具有較高的知名度。在短短的一年多時間裡，萬方發展迅速，在2006年底獲得了“最具發展潛力創業公司”稱號，並多次見報。
在萬方第一任總經理物流0402班劉萬庫、第二任總經理物流0503班童安的帶領下，在原有兩名創業人員的基礎上，發展到目前的41位員工隊伍，並建立了人才管理制度，充分運用斜坡小球原理、賽馬人才管理機制使每一位員工都能真正感受競爭，都能動起來，能把公司當作自己的家，萬方在2007年3月拿出2000餘元利潤進行了個人表彰。萬方還建立了一整套財務報銷制度、禮儀規範制度等其它相關制度。2006年12月，萬方物流成功轉型，轉換快遞網路，並由原來的代理經營模式變為承包經營，實行自主經營、自負盈虧。
3.萬方物流創業公司優劣勢分析
3.1 萬方的優勢
3.1.1 學校的扶持政策
萬方物流創業公司是湖州職業技術院創業園裡的一個創業公司，它的創立離不開學校政策的支援。在一個創業環境優良的氛圍內，萬方才可以得到快速的發展;同時，學校的支援與相關保護制度，也提高了萬方在學校快遞市場的佔有率;學校的支援更是降低了成本，給萬方的發展帶來最大的優勢。
3.1.2 區位優勢
長三角作為中國經濟最發達的區域之一，高速公路、國道、鐵路交通四通八達。湖州有較好的區位條件：距杭州75公里、上海160公里、南京220公里。南北走向的104國道、杭寧高速公路和東西走向的318國道、已開工建設的申蘇浙皖高速公路貫穿湖州全境。宣杭鐵路、新長鐵路和即將修建的湖乍鐵路使湖州分別與隴海、滬杭兩大鐵路幹線連通。優越的地理位置是萬方能在短期立足於快遞業的重要條件。
3.1.3 人脈優勢
萬方物流創業公司是結合各專業同學設立的創業公司，在學校經過理論與實際相結合的學習，並有各專業老師的傾力支援，為萬方今後的發展奠定了堅實的基礎。
公司第一任總經理、物流0402班劉萬庫畢業後，按照萬方的模式在杭州下沙高校園區創立了一家快遞公司，並與萬方建立了業務聯絡。相信在越來越多的同學畢業後，萬方作為“我們學生自己的公司”將得到長足的發展。
3.2 萬方的劣勢
3.2.1 技術含量不高
現在萬方依託上海圓通速遞有限公司湖州分公司的快遞網路，沒有健全的收發系統。單號還只能手工錄入沒有掃描裝置，增加了操作流程的煩瑣性。受網路問題的影響快件到達資訊不能及時的反饋給發件客戶，造成查單問題浪費話務員等人力資源。
而像聯邦快遞這樣的快遞行業巨頭在25年前就推出當時全球最大的無線電通訊網路“計算機數碼輔助傳送系統”。過去5年間，聯邦快遞僅在無線技術開發方面的投資就超過兩億美元。最近FedEx又為其遞送員配備了資料收集手持裝置FedEx PowerPad，該裝置加快了取件過程，全面革新了速遞服務水平。
3.2.2 設施裝置落後
萬方創業時是一間十平方米的辦公室，現在業務量增長了好幾倍，還是沒有專門的倉庫，每到旺季時同學託運的行李、快件不得不借用其他創業公司的辦公室存放，增加了安全隱患，也增加了操作難度。
萬方從兩輛自行車起家，到擁有兩輛電瓶車、一輛三輪車和一輛電動三輪車，裝置雖然有了發展，這樣的配備可以節約成本，但是裝置還是過於簡單。在國內市場上各快件公司起碼都配備有貨運車輛。受資金方面的影響萬方現狀的改變還必須經過資金的原始積累，最好能有學校、風險投資基金、其他同業企業資金的投入。
3.2.3 員工不穩定
由於萬方物流創業公司的特殊性，其員工都是來自於校園內的學生。學生在校只有兩年半的時間，其流動性極大，幾乎每過兩年公司的管理層和工作人員都會有一次更換。而在校的學生作為公司的員工，受學業的影響其不可能全身心的投入到工作中去。員工的特殊性不便於公司的管理，較國內外同行這也是一個劣勢。
***二***計劃書編制目的
1.萬方發展的指南針
根據我們的調研分析以及我們的發展思路，我們希望通過計劃書的編制，找準我們在快遞物流市場的定位，並據此提出本公司的中長期發展戰略，對企業轉型方案、市場啟動、商業模式、市場風險控制進行合理的規劃。
2.取得兄弟學校支援
通過計劃書的編制，能夠引起周邊城市兄弟學校的興趣，在快遞業務上與它們開展合作。例如：合作中的一方送達另一方所在城市的包裹和郵件，由另一方免費送貨上門，完成“門到門”送貨等。
3.與專業物流快遞企業進一步合作
目前萬方採取代理型經營模式，今後要打出萬方的品牌，自身卻並不具備成立運輸車隊的條件，在收取了客戶的包裹、快件之後，所有的貨物必然要提供給專業物流快遞企業或者貨運公司，由它們來完成幹線運輸。因此，我們希望通過本計劃書的編制，在明確我們的市場定位和戰略目標的同時，能引起有關專業物流快遞企業或者貨運企業的注意，雙方開展業務方面的合作，互惠互利，實現雙贏。
4.獲得投資、引進管理模式
萬方的跨越式發展離不開資金的投入與管理的提升，我們希望通過本計劃書的編制，吸引學校、風險投資基金、其他專業物流快遞公司的資金注入。以學校作為投資主體，學生與老師共同經營，風險投資基金、其他專業物流快遞公司注入資金和成熟的管理模式。最終，萬方既是獨立的自負盈虧的法人企業，又是在校師生的創業平臺，還是各專業學生實習、實訓以及工學結合的基地。
***三***計劃書編制過程
自2007年7月15日以來，以物流0501、物流0502、物流0503三個班的同學為主，在帶隊老師唐少麟、朱顥的指導下分別進行了一系列調研：主要是浙江省的大中專院校，瞭解師生對於行李、包裹、郵件資料、生活日用品的快遞、配送需求情況;另外實地調查了一些學校周邊的快遞企業情況和他們的主要經營範圍，獲得了寶貴的第一手資料。
在進行調研統計分析和撰寫創業計劃書的過程中，我們還得到了學校各專業老師的指導，他們也給我們提出了許多寶貴的意見。
在計劃書的編制過程中，我們還得到了上海揚子江物流管理諮詢有限公司副董事長周良毅、總經理儲雪儉、上海交運國際物流有限公司副總經理劉卓嶸以及應誠敏教授的大力支援與協助，在此表示衷心的感謝!
二、市場定位
正確而明確的市場定位是整個經營戰略的基礎，萬方要快速切入已經競爭十分激烈的快遞和物流市場，必須十分正確地選準市場定位。
***一***物流快遞市場的巨集觀分析
對於中國的快遞和物流市場，許多國際著名的投資公司和物流諮詢公司都作了大量的預測，比較著名的如：摩根斯坦利公司、美智***Mercer***公司、埃森哲公司。國內的機構如：中國物流與採購聯合會、南開大學現代物流研究中心，對中國的快遞與物流產業狀況也作了詳細的調研。各個單位的調研結果儘管有所出入，但基本結論是一致的：目前中國的物流費用大致為GDP的15%-20%，也就是2萬億人民幣的市場規模，在10年以內其年增長速度為10%以上。中國的第三方物流市場處於高速發展的成長期，2005年的市場規模大致為400億左右，但其年增長速度在2010年前，高達30%以上。因此，中國的物流市場，特別是第三方物流市場是一個充滿商機的領域。
圖1 全球第三方物流市場發展狀況
Source: Datamonitor, HIDC Netherlands, TNT Post Group, Morgan Stanley Research
圖2 我國第三方物流供應商的年均增長率
資料來源：中國第三方物流市場MERCER公司2002年5月16日
快遞市場同樣也是充滿商機的領域。2000年中國快遞市場***包括地面***的規模為90多億人民幣，2005年中國快遞市場達到270億人民幣，並且在2010年以前將以25%的增長率增長，據此預計到2010年將達到820億人民幣。
快遞物流市場的巨集觀分析，充分表明萬方進軍中國快遞物流市場的選擇在戰略大方向上是完全正確的。但是為了指導經營戰略，還必須分別對快遞物流市場根據產品和產業進行市場細分。
***二***物流市場的微觀定位
物流市場的微觀定位主要涉及兩個方面，一個是產品定位，一個是客戶定位。
1.產品定位
從目前物流產業的競爭態勢看，物流產業的產品定位，其本質就是物流企業所提供的物流服務的集約化水平和技術水平定位。我國目前大部分第三方物流供應商所提供的服務其技術含量不高，主要是基礎性的單元操作，即倉儲、運輸，如圖3所示。
圖3 我國第三方物流供應商收入的業務分解
資料來源：中國第三方物流市場MERCER公司2002年5月16日
按照摩根斯坦利的第三方物流服務的水平分解模型，大部分的第三方物流供應商從事的是2PL業務，少量的是3PL業務，如：寶供、大通、中外運。真正從事4PL業務的國內企業可以說沒有，國外企業也為數不多，比較成功的是Exel,TNT。
圖4 摩根斯坦利的第三方物流服務的水平分解模型
資料來源：Morgan Stanley: China logistics,2001年10月5日
2PL業務由於技術門檻低，國內在倉儲、運輸的硬體上往往供過於求，目前，實際上已經形成惡性競爭，利潤率越來越低。顯然，2PL不是萬方的業務目標，而是萬方進行聯盟、整合的物件。
3PL國內現在需求很旺，特別是我國成為國際製造和採購中心以來，大量跨國公司進入，迫切要求國內提供3PL的服務。現在主要問題是：一方面大量的物流供應商包括國內大型的承運人，如COSCO,SINOTRANTS,CHINA SHIPPING，郵政EMS，中鐵快遞都想進入3PL市場，但是真正能夠提供高水平的集約化的3PL的企業是為數不多的。同時，提供3PL服務也是培養隊伍、建立信譽、佔領市場，從而為開拓4PL業務打下基礎的重要條件。
因此，我們認為就產品定位看，近一兩年萬方應該定位於3PL，然後逐步由3PL向4PL過渡。
2.客戶定位：
客戶定位包含以下兩個方面：第一，目標產業定位;第二，客戶地理區域定位。
***1***目標產業定位：
目標產業定位，由於萬方依託的是學校優勢，我們認為其主要目標客戶群應該是學校內的學生、老師，並以此為依託向學校的後勤服務延伸。
***2***客戶地理區域定位：
我國經濟發達地區以及第三方物流的業務主要集中在長江三角洲、珠江三角洲和環渤海灣地區，如圖5所示。
圖5 中國物流業務的地域分佈
資料來源：Morgan Stanley: China logistics，2004年10月5日
從圖上可以看出，90%以上的第三方物流業務集中在東南沿海和環渤海灣地區，考慮到萬方的客戶資源也主要集中在這個地域的長三角地區，因此，物流業務從地域上看應該首先在長三角地區展開，並向珠三角地區以及環渤海灣地區延伸。
***三***快遞市場的微觀定位
與物流市場相同，快遞市場的微觀定位也包括產品定位和客戶定位兩個部分，但與物流市場不同的是，快遞業務提供的是公共性的服務，因而比較而言，產品定位就顯得更為重要了。
就產品定位而言，快遞產品大概可以分為以下幾種型別：
1.快遞業務按照時間要求劃分
快遞業務按照時間要求可劃分為標準快遞和限時快遞。標準快遞是指標準化的常規的快遞;限時快遞是指客戶對時間有特定需求的快遞服務。作為航空承運人，從標準快遞和限時快遞所得的收入基本相同，但是快遞公司從限時快遞中所得到的收入和利潤就要比標準快遞高得多。
對於萬方來說，在標準快遞業務方面，其營業收入比干線運輸承運人增加3.3倍，而在限時快遞業務方面，其營業收入比干線運輸承運人增加28倍。因而，萬方需要從代理型企業迅速轉型為真正意義上的擁有自己品牌的快遞企業進入標準快遞市場，時機成熟後進入限時快遞市場，將大幅度擴大利潤空間。快遞的價值鏈如圖6、萬方的快遞物流業務模式如圖7：
佔總營業收入 37.4% 1.5% 22.3% 1.5% 37.4%
圖6 快遞的價值鏈
圖7 萬方快遞物流業務模式
上海交運國際物流有限公司2007年以湖州為始發地，江浙部分地區整車運輸的結算標準如下表：
省份 目的地 1T 2T 5T 8T 運輸時間
天
浙
江
省 富陽 500 650 800 1000 1
杭州 350 500 650 850 1
建德 650 850 1000 1200 1
蕭山 400 550 700 900 1
嘉興 350 500 650 850 1
平湖 500 650 800 1000 1
衢州 850 1050 1500 1900 1
溫州 850 1050 1500 1900 1
江
蘇
省 常州 400 550 1000 1400 1
南通 800 1200 1800 2000 1
蘇州 400 550 700 900 1
徐州 900 1200 1600 2000 1
連雲港 900 1200 1600 2000 1
注：1. 每增加一個卸貨點增加100元。
2.快遞業務按照區域劃分
快遞業務按照區域劃分為同城快遞、城際快遞和國際快遞。同城快遞和城際快遞均屬於國內快遞。2002年國內快遞達54億人民幣，佔快遞總額的48%，並以15%的速度增長。國際快遞主要遞送高階價值的商品，利潤空間非常大。2002年，國際快遞達55.9億人民幣，佔快遞總額的52%，以25%的速度增長。
雖然國際快遞增長速度快，利潤率高，品牌效應顯著，但是萬方不具有航空網路優勢，因此國際快遞不是萬方的發展方向。
在國內快遞方面，城際快遞利潤率也比較高，在長三角乃至珠三角、環渤海灣地區又是中國高校特別是高職院校密佈的地區，正因為具有這樣獨特網路的有力支援，萬方應該努力進入城際快遞業務。在城際快遞業務中，主要有郵政快遞、大通國際運輸、中鐵快遞和民航快遞等。EMS 佔有40%市場份額,它向客戶提供門到門的服務，但對時間的承諾較低，通常需要48-96小時，而且服務不到位,客戶滿意度不高。萬方作為後起之秀，應充分利用它所具有的學校網路優勢，發揮時效性、安全性和便捷性的優勢，快速切入城際快遞，為學校師生提供優質服務，並在切入的過程中培育萬方的品牌。
至於同城快遞，由於技術門檻低，進入壁壘低，目前市場競爭已經十分激烈，利潤率也很低。然而，萬方有必要開展此項業務，以作為城際快遞的支撐。但萬方不宜過多介入此項業務，而應該儘可能使用分供方來完成相關業務。當然，必須建立相應的代理制度，作為對分供方的選擇、評估與監控的制度基礎。
根據上述分析，我們認為萬方快遞物流業務的市場定位是：
充分整合社會資源，依託高校網路的優勢，立足長三角努力向珠三角、環渤海灣地區延伸，為高校師生提供一體化的城際間標準快遞服務，形成品牌優勢;以快遞業務為市場切入點，依託高校人才優勢，提供物流諮詢、電子商務、物流金融服務，形成萬方的核心競爭力。
三、需求及競爭對手分析
***一***市場特徵分析
萬方是在學校創業欣欣向榮的形勢下，在學校的幫助支援下誕生的。固定客戶群的存在與校內消費群密集型市場的結合，是萬方發展的基礎。在這樣的特殊環境下誕生成長的萬方必然有其獨具一格的特點。
1.服務物件的特殊性
目前，萬方的客戶群大多為在校的老師和學生。主要的服務物件都是集中在學校這樣一個小區域裡，較其它客戶群相比更集中。高校的老師和學生是社會最活躍的群體之一，所以其業務量最大，但相比企業客戶群，其又表現出服務物件繁多，每個個體業務量小等特殊性。面對活躍的客戶群，其帶動性很強，經常是一個人辦理託運業務大家都會跟著來，並且其輿論監督極強。服務的物件都是高素質的，這與社會不同。服務範圍以學校為中心，向周邊居民小區域輻射，萬方的客戶市場始終體現了集中型的擴散格局，快遞物品呈現出局域性的鮮明特點。
2.快遞業務的複雜多變性
服務於大學校園裡的師生這個特殊群體，快遞業務具有複雜性和多變不穩定性等特點。複雜性：快遞的物品吃、穿、玩無所不包;從小的書信、檔案、電話卡，大的行李、包裹一應俱全。多變性：學生在校時間專科三年、本科四年，畢業後都會離校，存在著很大的流動性和不穩定性。節日性：隨著世界的全球化，西方的文化不斷的引進，學生除了要過中國節，對一些外國的節日也比較注意，節日的增加導致了快遞物品的增加。假期性：寒假前的1月份和暑假前的6月份為行李託運的高峰期，平時則以檔案等小件物品為主。如下圖：
3.服務範圍的輻射
貨物輸出趨向全國化。來自全國不同地區的師生以及各個師生所附帶的不同的人際關係網決定了萬方快遞輸送呈現出向全國各個地區不同程度的輻射。同時，有來有往，各地的物品又通過萬方所加盟的快遞網路傳輸過來。從某種意義上講，萬方的影響力已逐步從校內向社會過渡，並走向全國，且成為學校師生通往社會的橋樑。
另一方面，由於師生需求的多樣化，萬方與社會上的不同行業相接觸，增進了與企業間的聯絡，對大學生走出象牙塔接觸社會乃至對社會市場經濟的發展起到一定的促進作用，並通過不同的業務需求，傳遞整合了不同資訊，實現資源共享。
4.服務創新性
快遞業的不斷髮展，伴隨著眾多快遞公司的成立，對學校市場有很大的衝擊。在學校師生的建議和要求下，萬方在服務理念上走到在同行的前列，採取了預約按時上門收件、送貨上門;發貨後跟蹤貨物，貨物在途中客戶可以通過簡訊查詢，到達目的地時發簡訊通知客戶等細緻服務。這一系列為師生量身定製的服務贏得了廣大客戶的好評，用服務留住了客戶。
***二***綜合業務量預測
1.分析與預測的內容和思路
本計劃書將依據高職高專的歷史資料結合高職高專發展趨勢對高職高專快遞物流量進行預測，並在對萬方的市場需求進行調研分析的基礎上，參考已有資料根據萬方的功能定位進行綜合業務量的預測。
在本計劃書的預測和分析過程中，將採用定性分析與定量預測相結合的方法，以歷史資料為依託，利用增長率法等方法進行預測、分析，最後結合專家意見進行綜合取值。
本計劃書分析與預測思路如下圖所示：
圖8 綜合業務量預測思路
2.萬方綜合業務量預測
***1***2006-2007學年湖州職業技術學院快遞物流量歷史資料
根據調研，湖州職業技術學院目前有師生約8000多人，2007年畢業生約2000人。2006-2007學年郵局和萬方的業務量約5100餘票，其中：2007年6月份畢業生離校包裹業務量約1200票，每票平均價格30元;2、7、8、9、12月份快遞業務量約2400票，每票平均價格15元;3、4、5、10、11月份快遞業務量約1500票，每票平均價格10元;寒假期間不營業。全年郵局和萬方快遞業務收入約87000元。
萬方在2006-2007學年業務量約2300餘票，其中：2007年6月份畢業生離校包裹業務量約1000票，每票平均價格25元;2、7、8、9、12月份快遞業務量約800票，每票平均價格10元;3、4、5、10、11月份快遞業務量約500票，每票平均價格8元;寒假期間不營業。萬方全年營業收入約37000元，佔有快遞市場份額的38.5%，其它民營快遞公司佔有市場份額的7.7%。詳見附件：調研報告---湖州現代教育園區。
***2***2008年萬方進入湖州、杭州、寧波、溫州市場快遞物流業務量預測
根據調研，湖州現代教育園區、杭州下沙高教園區、杭州濱江高教園區、寧波高教園區、溫州茶山高教園區共有高校34所，師生約29萬人。這四個城市高校的快遞市場特徵除了浙江大學等少數高校以外與湖州職業技術學院的快遞市場特徵基本一致。詳見附錄：調研報告---湖州現代教育園區、杭州下沙高教園區、寧波高教園區、溫州茶山高教園區。
因此，可以推測：湖州現代教育園區、杭州下沙高教園區、杭州濱江高教園區、寧波高教園區、溫州茶山高教園區快遞物流市場總容量在300萬元左右。考慮到其它民營快遞公司的競爭以及浙江大學等少數高校的全國性快遞需求不是萬方在2008年的主攻方向，估計萬方能夠佔到快遞物流市場20%的市場份額，即2008年營業收入60萬元。
***3***2010年萬方進入整個浙江省市場快遞物流業務量預測
根據調研，浙江省高校共有師生約63萬人，在這兩年裡的在校師生人數不會有太大的變化。因此，可以推測浙江省高校快遞物流市場容量在700萬元左右。萬方能夠佔到快遞物流市場20%的市場份額，即2010年營業收入140萬元。
***4***2012年萬方進入整個長三角快遞物流業務量預測
根據調研，長三角高校共有師生約130萬人，在這幾年裡的在校師生人數估計會因為獨生子女政策略有下降，在120萬人左右。因此，考慮到物價上漲因素，可以推測浙江省高校快遞物流市場容量在1500萬元左右。萬方能夠佔到快遞物流市場20%的市場份額，即2012年營業收入300萬元。
***5***2017年萬方進入長三角、珠三角及環渤海灣快遞物流業務量預測
因為獨生子女政策，估計到2017年長三角、珠三角及環渤海灣在校師生人數會有所下降，約為300萬人，快遞物流市場容量在5000萬元左右。萬方能夠佔到快遞物流市場15%的市場份額，即2017年營業收入750萬元。這時候萬方其它的業務經過五年的培養已經形成核心競爭能力，到2017年營業收入達到250萬元，即目前一家中小型物流管理諮詢公司的年營業收入，同時考慮了物價上漲因素後的估算。因此，到2017年萬方總的營業收入達到1000萬元。如下表：
萬方營業收入估算***單位：萬元***
2008年 2010年 2012年 2017年
60 140 300 1000
***三***競爭對手分析
根據調研，湖州現代教育園區、杭州下沙高教園區、杭州濱江高教園區、寧波高教園區、溫州茶山高教園區高校師生使用最多的是郵政的EMS和快遞包裹，最多的是寧波高教園區郵政市場佔有率在90%以上，最少的是湖州現代教育園區郵政市場佔有率在50%以上，因此郵政是萬方進入快遞物流市場最大的競爭對手。
郵政的優點是：實力雄厚，品牌知名度高，網路分佈最全，速度較快，送貨及時。
郵政的缺點是：價格較高，業務單一沒有選擇的餘地;服務不到位，不能提供門到門的服務;缺乏增值服務，跟蹤查詢有困難，物品有損壞難以得到良好的售後服務等。不熟悉的發貨需要開箱檢驗，另外運單、信封會強制要求購買，一樣1塊錢，再就是部分郵局如果你是自行包裝不採用郵政包裹箱會讓你寫上“損壞自負”的過分要求。
郵政主營業務資費如下表：
EMS 20元/500克+EMS詳情單+信封=22.5元/500克 每超出500克按所在城市距離劃分為一區、二區、三區，加收6元、9元、15元 省內地區一天可到達，國內其它地區兩天可到達
普通包裹 起價3元掛號費 省內***除溫州***0.3元/斤，溫州0.45元/斤，國內其它地區0.6元/斤 一般在一個星期內可到達，具體時間視各地郵局的效率而定
快遞包裹 起價8元***省內***-10元***省外***/1公斤 每增加1公斤加收1元 三到四天可到達
平信、印刷品 略 略 略
掛號信 起價3元掛號費，市內0.8元/20克，市外1.2元/20克 每增加20克，加收0.8-1.2元
學生希望的快遞服務，也是萬方努力的方向是：服務應該人性化，突出“以人為本”，把顧客放在第一位。首先要免費上門取貨、送貨上門，可以把東西直接送到寢室樓下，而不是學校門口;其次服務態度要好，價格要合理，最好是越便宜越好;最後要保證物品的完整、不損壞，快遞要及時，不拖延時間，送到後嚴格驗明接受者身份後方可交貨。希望萬方朝一流快遞公司發展，效率要提高，安全性要增強，賠償制度要完善等等。
四、企業發展戰略
***一***A方案與B方案
通過一個多月的市場調研，我們發現：目前在長三角地區很多高校的師生對快遞服務具有大量的需求，小到一封快遞、一份期刊，大到行李、包裹，但是由於各種各樣的原因，很多學校位於城市郊區，周邊服務設施並不健全，根本沒有形成配套的服務體系，郵件的送寄往往需要通過郵局遞送，很多郵局的服務水平還有待提高，中小型包裹的託運更是很不方便，存在著很大的潛在市場。因此，我們認為：長三角地區大中專院校校內快遞業務市場目前還存在相當大的潛力，作為從事快遞服務的公司，萬方應該走出湖州，在保證我校及周邊大中專院校和附近小區居民的小型包裹和郵件等快遞業務健康發展的同時，進一步提高快遞業務量，提高快遞服務水平的基礎上，拓展杭州、寧波、無錫、蘇州、南京等地高校的快遞業務，逐步佔領這些地區高校的市場，進而向珠三角地區、環渤海灣地區拓展。
A方案：通過與周邊城市的學生創業公司緊密合作，形成企業聯盟，合作中的一方送達另一方所在城市的小型包裹和郵件，由另一方免費送貨上門，完成“門到門”送貨，通過這種方式逐步進入這些高校的包裹、郵件快遞市場，提升萬方在這些高校的知名度。
B方案：通過我們的調研發現，目前有些學校還沒有創業公司，有些學校的創業公司對於快遞業務興趣不大，鑑於這樣的情況，我們可以考慮在這些學校設立分公司，也上門取貨和送貨上門，聘用這些高校素質比較高的學生作為我們的業務員，通過優質的服務逐漸獲得師生的肯定，並逐步佔領這些高校的快遞市場。
上述A、B兩套方案屬於不同的營運模式，可以同步實施，當然某一份具體的快遞訂單選擇A方案還是B方案，要根據訂單的目的地來進行選擇。
***二***戰略目標
基於萬方目前的現狀和我們的發展戰略，結合這一個月來的調查和研究，我們認為萬方***2007年---2017年***的企業發展目標可以表述如下：
通過與長三角地區兄弟院校學生創業公司合作，採用互為對方上門送貨和在上述兄弟院校周邊設立分公司的兩種方案，利用五年時間，逐步擴大萬方在長三角地區大中專院校的影響力，使得萬方在長三角地區高校快遞業務的市場佔有率提高到20%，建立萬方的品牌;再用五年時間逐步進入珠三角、環渤海灣地區高校快遞市場，把萬方發展成在全國有一定影響力的快遞物流企業;以快遞業務為市場切入點，依託高校人才優勢，努力拓展電子商務、物流金融、物流諮詢業務，形成萬方的核心競爭力。
為了實現上述戰略目標，我們作如下分步計劃：
1.在2008年前在杭州、寧波、溫州、湖州四地共吸引八所高校的學生創業公司，萬方與這些學生創業公司開展快遞業務合作試點，雙方屬於企業聯盟性質，實行財務獨立核算，到達目的地城市的貨物由合作一方的學生創業公司免費送貨上門;並在上述四地共設立八個萬方分公司，並建立萬方的快遞業務資訊系統，年營業額達到60萬元，純利潤達到18萬元。
2.在2010年前在浙江省其它城市再吸引十二家學生創業公司和設立十二個萬方分公司，使得浙江省的合作學生創業公司和萬方分公司各達到二十家，年營業額達到140萬元，純利潤達到52萬元，萬方物流在這些學校的快遞業務市場佔有率達到20%。
3.在2012年前進一步擴充套件江蘇省、上海市的高校快遞業務，新建網點60個，年營業額達到300萬元，純利潤達到90萬元。以快遞業務為市場切入點，依託高校人才優勢，努力拓展電子商務、物流金融、物流諮詢業務，初步形成萬方的核心競爭力。
4.在2017年前將快遞服務推廣到珠三角、環渤海灣地區的其它城市，使萬方成為業界具有一定知名度的企業，年營業額達到1000萬元，純利潤達到300萬元。努力拓展電子商務、物流金融、物流諮詢業務，形成萬方的核心競爭力。
***三***戰略重點
為了實現這一戰略目標，我們認為必須努力抓好以下五個戰略重點：也就是第一，明晰產權歸屬，進行企業轉型，實現可持續發展。第二，推進組織結構創新，建立一個集約化的、高效的、柔性操作管理平臺。第三，依託“學校優勢”，迅速啟動市場業務，先區域性後全面，建設好三網合一的業務網路體系。第四，依託高校人才優勢大力發展物流金融、電子商務、物流諮詢，形成新的競爭優勢。第五，著力拓展4PL業務，形成另一個後發優勢。簡單講就是實現一個轉型，建立一個平臺，建設一個網路，形成兩個競爭優勢，可以簡稱為1112工程。
1.企業轉型
目前的萬方是以學生作為投資主體，由學生承包經營，為了實現萬方的跨越式、可持續發展，必須要對萬方進行產權改造：以學校作為投資主體，引進風險投資基金、其他專業快遞物流企業的資金以及成熟的管理模式，由學校師生共同經營，使萬方成為真正意義上的自負盈虧的獨立企業法人。將萬方打造成為高校師生的創業基地，學生實習、實訓以及工學結合的平臺。
2.組織結構轉型
萬方要實現從一個物流中介企業向綜合物流服務供應商轉型的戰略目標，很重要的一條就是要以集約化為準則來指導和實現組織結構執行機制的轉型。
萬方要全面推進快遞業務，進而向電子商務、物流金融、物流諮詢領域拓展，這裡就產生組織結構與執行機制上的一個重大問題：是分別成立電子商務、快遞、物流金融、物流諮詢四個獨立運作的擁有自己操作平臺的公司，還是隻建設一個操作平臺，同時提供電子商務、快遞、物流金融、物流諮詢的操作服務。對這個問題，萬方已經做了明確的決定，近期裡只建設一個操作平臺，同時為電子商務、快遞、物流金融、物流諮詢四個事業部提供服務，而四個事業部主要負責營銷和方案設計。
那麼長遠看又如何呢?目前的做法是否是權宜之計呢?這個問題也必須由中期戰略明確回答，否則各個部門的戰略策劃、人力資源配備、組織結構設計、以至資訊系統設計和倉儲運輸等硬體設施的配置都會碰到問題。
我們認為集約化是物流與快遞業務的靈魂，集約化也是指導物流快遞企業轉型的準則。具體講，我們認為不管是現在或者將來，萬方應該只建設一個高度集約化的、柔性主體操作平臺，這個主體操作平臺以歸屬於快遞公司為宜。
在近一兩年裡，可以沿用現行模式，在這個過程中操作平臺不斷積累經驗，提高水平，建立資訊系統，提高財務核算水平，通過兩年左右的時間，建設一個集約化的、高效的、柔性主體操作平臺。同時物流金融、電子商務、物流諮詢事業部應該在五年左右時間裡面，努力拓展市場形成主客戶群體，同時努力提高物流方案設計的能力，整合分供方的能力，逐步向4PL方向發展。也就是說最後形成的是這樣一個總體格局：一方面是一個三網合一的擁有強大學校網路優勢的快遞公司，它擁有自己的高效的操作平臺，同時該平臺又可為物流金融、電子商務、物流諮詢公司提供操作服務。另一方面，是一個高水平的以4PL為特色的、以萬方的操作平臺為依託的物流公司。該公司具有強大的物流方案設計能力，又具有高水平的物流資源整合能力，它的操作主要依託萬方的操作主平臺，同時也整合其他社會資源和自己所具有的輔助物流資源。兩者通過有效的內部核算共同分享操作資源。
我們認為應該採用這樣格局的理由有三個：第一，有利於資源的高效利用和集約化管理，單一高效的操作主平臺可以減少資源投入、提高物流服務的集約化水平，在激烈競爭的快遞物流市場，服務水平與成本永遠是主要的競爭因素，採用這樣的格局可以提供更好的價格功能比;第二，符合快遞、物流金融、電子商務、物流諮詢這四類業務日益融合的發展趨勢;第三，也符合國際上現行的運作模式。實際上，跨國物流快遞巨頭也基本上採用這樣的模式。如：UPS，該集團物流公司的業務已經佔集團總業務的50%以上，但是它的操作平臺主要依託快遞的原有平臺，它們的原則是“能搭車就搭車，實在搭不上就自己想辦法”，所謂“自己想辦法”一個是整合合適的社會資源，另一個是使用自己的輔助資源和必要的投入。
3.建立業務網路
抓住我國物流和快遞市場高速發展的良好商機，迅速切入快遞物流行業，可以說是大家的共識，但是困擾大家的一個重要問題是所謂“先有雞還是先有蛋”的問題。不高速建設三網合一的執行網路就不可能佔領市場，而且很可能喪失良好的商機。但反過來，在市場拓展前景不明朗、客戶群還沒有形成的條件下，投入大量的財力和人力建設大規模的網路又可能存在很大的風險。
不積極可能喪失商機，不穩妥可能導致風險。自然的回答就是既要積極又要穩妥，那兩者怎麼統一呢?我們認為解決的途徑是在網路建設的同時，依託萬方實際存在的優勢---學校網路、靈活的經營機制、學校的品牌---先形成區域性優勢快速切入，然而迅速擴大戰果形成全域性優勢。
具體講，在國內的物流快遞平臺的建設上，首先在有“學校優勢”的地域建立強有力的三網合一體系，開拓市場、擴充套件客戶;其次建立起服務品牌優勢，積累服務經驗，提高服務水平，然後迅速向前擴充套件。
我們認為這樣的做法既是積極的又是穩妥的，也符合國際物流快遞公司發展的一般規律。事實上，世界十大物流快遞公司都是從區域性公司向全球性公司發展的，即使到今天，地區性的業務還是世界物流巨頭的業務主體。如：UPS、FedEx的業務80%在美國，DHL的業務80%在歐洲，日通的業務90%在日本。當然，萬方與這些跨國巨頭的差異是歷史機遇不同，拓展速度必須大大加快。我們要的是大步快跑，儘管是一步步跑，但每步都要大，步子也要快。
4.發展物流金融、電子商務
萬方作為一個新興的物流快遞企業，在競爭十分激烈的物流快遞產業，要取得競爭優勢，其難度是很大的。這裡很重要的一條就是要審時度勢，抓住機遇，刻意創新，形成後發優勢。
我們認為有兩個領域，萬方可以形成後發的競爭優勢，第一個是物流金融，第二個是電子商務。這兩個領域，國外已經有了一定的實踐可資借鑑，但在我國還處於匯入期，且業務門檻較高，如果萬方能夠依託自己的固有優勢，及早進入，那麼是可以形成後發優勢的。
物流與快遞服務是商流、物流、資訊流、資金流緊密結合的業務活動。在現代物流業務中，基礎性的物流操作如：倉儲、運輸，其利潤率已經越來越低。現代物流的主要利潤來源已經轉向各種增值服務，如：物流方案設計、包裝分裝、多式聯運，近年來物流金融服務日益成為物流服務的一個主要利潤來源。不管是世界最大的船運公司馬士基，還是世界最大的快遞物流公司UPS，其第一位的利潤來源都已經是物流金融服務。這些跨國公司依託良好的信譽和強大的金融實力，結合自己對物流過程中貨物實際監控，在為發貨方和貨主提供物流服務的同時，也提供金融性的服務，如：開具信用證、倉單質押、票據擔保、結算融資等***詳見附件二：物流金融研究***，這樣不僅吸引了更多客戶，而且在物流金融活動中還創造了可觀的利潤。物流金融在世界各地都受到了廣泛的歡迎。目前，UPS的物流金融服務已經成為UPS集團業務的一個十分重要的組成部分。
為了推進物流金融服務，UPS於2001年5月併購了美國第一國際銀行***FirstInternational***，將其改造成UPS金融部門***UPS Capital***。在此基礎上，UPS提供了全方位的物流金融服務，其主要形式如下：
***1***由UPS金融公司推出包括開具信用證、兌付出口票據等國際性產品和服務業務。
***2***作為物流業務的增值服務。並作為中間商在沃爾瑪和東南亞數以萬計的中小出口商之間斡旋， UPS在兩週內把貨款先打給出口商，前提條件是攬下其出口清關、貨運等業務和得到一筆可觀的手續費，這樣，小型出口商們得到及時的現金流;而擁有銀行的UPS在美國和沃爾瑪一對一結算。UPS金融還為提供為期五年的迴圈信用額度，並確保該公司規避客戶賴賬的風險。
***3***墊資服務。在UPS的物流業務流程中，當UPS為發貨人承運一批貨物時，UPS首先代提貨人預付一半貨款;當提貨人取貨時則交付給UPS全部貨款。UPS將另一半貨款交付給發貨人之前，產生了一個資金運動的時間差，即這部分資金在交付前有一個沉澱期。在資金的這個沉澱期內，UPS等於獲得了一筆不用付息的資金。UPS用這一不用付息的資金從事貸款，而貸款物件仍為UPS的客戶或者限於與快遞業務相關的主體。在這裡，這筆資金不僅充當交換的支付功能，而且具有了資本與資本運動的含義，而且這種資本的運動是緊密地服務於業務鏈的運動的。為此UPS在1998年就專設投資公司***UPS CapitalCorp.***為客戶提供分銷金融服務。這不僅加快了客戶的流動資金週轉，有助於改善客戶的財務狀況，而且為客戶節約了存貨持有成本和擁有及運作物流服務網路的成本。
萬方有良好的學校品牌，又有學校強大的支撐。因此由萬方在國內高校率先提出高水平與大範圍的物流金融服務，將大大有助於形成新的競爭優勢，吸引更多的客戶，特別是強化與主客戶的戰略合作關係。同時，這樣的物流金融活動既可為萬方創造巨大的利潤來源，也可為萬方提供新的業務增長點。
5.拓展4PL業務
4PL在國際上是一個高速增長的業務領域，它充分整合內部和外部物流資源，為企業提供全方位供應鏈管理解決方案，並付諸實施。它技術水平高，難度大，但利潤也高。4PL的經營者，作為物流業務的總承包商和物流方案的總設計者，也必然為自己所屬的3PL和操作平臺帶來巨大的業務量。
實踐表明，物流諮詢業務如果單純為企業提供一個物流解決方案，越來越難以生存，企業越來越需要物流諮詢公司能夠提供一攬子的物流整合服務。例如：在2006年12月至2007年9月的美欣達印染集團物流業務外包過程中，美欣達不僅需要的是一個物流整合方案，還需要一個第三方物流企業來提供物流服務。帶隊老師唐少麟與上海交運國際物流有限公司專案組一起完成了這項業務，唐少麟受聘為上海交運國際物流有限公司高階物流顧問，主持或參與了物流方案設計、管理制度與業務流程編制、盤點方案設計、資訊系統需求設計、外包框架合同與年度合同編寫以及其他日常工作，取得了良好的效果。
從我國物流產業的實際情況看，是低水平的硬體服務供過於求，陷入惡性競爭，最典型的例項就是地面運輸不超載就沒辦法生存。反過來，高水平的3PL服務更不用說4PL服務是供應不足，儘管國內各類的2PL和3PL服務供過於求，而且在提供服務上很“遷就”，但是由於整合、監控的水平不高，IE***工業工程***與IT的水平不高，製造企業所需要的高水平的3PL和4PL服務實際上很少有人能提供，從而形成了一個良好的商機。EXEL,TNT都已經看準了這個機會，在努力拓展4PL市場，但總的看來空間很大。
UPS的物流業務已經佔到集團業務總量的一半以上，UPS物流公司主要優勢就是兩項，第一是自身強大的4PL能力，第二是所依託的UPS高效的快遞操作平臺。
儘管在我們國內，由於在法律環境和企業誠信度方面還不盡如人意，推進4PL業務還存在不少困難，但是4PL的發展是物流業的必然趨勢，而且法律環境和企業誠信也都在不斷改進之中，特別重要的一點是4PL隊伍的形成需要相當一段時間的培養與磨合，4PL企業的信譽的建立更需要相當長時間的良好業務活動的積累，因此要進入4PL領域必須及早進行準備。
為了發展4PL業務，萬方的物流事業部，在近五年裡面首先要通過提供高水平的物流諮詢服務來培養隊伍、積累經驗、創造品牌，形成自己的工業工程或者說物流方案設計能力，形成與完善自己的資訊系統;另外，一定要通過整合社會資源特別是整合社會上的2PL和3PL資源，形成對物流資源的評估、選擇、監控、整合能力。從而，通過五年的時間形成自己的4PL能力。
另一方面，要在這五年的3PL業務中發展幾個戰略合作伙伴，也就是與幾個象上海交運國際物流有限公司這樣的企業形成良好的物流合作聯盟，從而建立起自己的良好的商業信譽，也培養一支能與客戶精誠合作的營銷業務隊伍。
有了朝下整合2PL資源的能力，有了朝上與主客戶類似於美欣達這樣良好的合作關係，又有自己的IE與IT能力，再加上物流金融服務的有力支撐，萬方的4PL業務就可以逐步開展起來。
五、企業轉型方案
從快遞中介公司向物流快遞企業轉型的兩個核心問題是企業產權改造和組織結構重組。而對於企業產權改造，前面已經進行了討論，今後也將在實踐中繼續改進。同時，為了適應業務的變化，萬方必須在“軟體”和“硬體”兩方面都進行轉型。在硬體方面，主要是三網的建設和三網合一的運營管理，也就是地面業務網路、資金網路和資訊網路的建設以及它們的整合。在軟體方面，則是組織機構和執行機制的創新。
***一***組織機構轉型
1.組織機構與執行機制設計所遵循的準則：
組織結構和執行機制的設計，第一位應該考慮的是組織結構與執行機制能有利於資源的高效利用和對客觀市場需求的適應，至於由這樣的組織結構設計帶來的職能和協同上的問題，則應該儘可能的用執行機制和管理考核制度上的改進來加以彌補和解決。也就是說，一般情況下不應該為了遷就管理上的問題和協同上的困難，而犧牲資源，降低市場服務水平與效率。
2.萬方目前的組織結構設計
圖9 萬方現有組織結構
萬方目前的快遞服務物件還侷限於湖州職業技術學院和湖州師範學院校內的師生和附近幾個小區的居民，其組織結構比較簡單，主要包括了財務部、人事部、市場部和客戶服務部，其中市場部專門負責攬貨，客戶服務部負責客戶投訴、貨物跟蹤和查詢等業務。
3.進入周邊城市校園快遞業務後的組織結構模式
圖10 萬方未來組織結構
對於這樣的組織結構設計，我們在前文已經有所討論，這裡再深入說明一下。
核心問題就是考慮到快遞、物流金融、電子商務、物流諮詢四類業務在性質上、營銷方式、管理方式上的差異，是建立四個獨立的、各自擁有自己操作平臺的事業部為好，還是建立一個為各類業務服務的主體操作平臺。
按照國內傳統的思維模式，是四個公司各自擁有獨立的操作平臺為宜，因為在操作和營銷管理上，快遞、電子商務、物流金融和物流諮詢在管理上有明顯的不同。快遞是以標準化的產品面對廣闊的地域和廣大的使用者，提供公共的服務，整個系統是一個緊密配合的實體，在管理規範與操作上“剛性”很強，只有總部是利潤中心，而所有的分支機構都是成本中心。而物流諮詢、電子商務、物流金融通常是專案導向，是根據客戶需要而提供的個性化服務，儘管它可能動用龐大的網路，但是它是以專案作為核算單位，以專案導向進行管理的。在操作、服務和管理上要求比較大的彈性。
應該承認，幾者的差異較大，要把這些性質不同的業務統籌管理難度也很大。因此，不少公司如：大通國際在總結經驗教訓時，經常把這問題作為重要的一條。但是，我們也應該看到事態發展的另外一個方面：
第一，物流諮詢、物流金融、快遞、電子商務的趨同化傾向：現在許多快遞都是整個物流配送、電子商務的一個部分，反過來，各種物流專案往往本質上就是許多快遞操作的組合。
第二，由於資訊系統的發展和操作流程的規範化、標準化、模組化，再加上以作業成本分析為基礎的內部核算水平的提高，特別是4PL業務的發展和4PL水平的提高、分供方監控與管理水平的提高，現在要實現操作的集約化已經比以前容易得多了，就像現在計算機軟體組合水平的提高一樣。
第三，以一個集約化的操作與資訊主平臺來提供國內物流與快遞服務已經成為現代物流快遞產業的潮流。UPS等跨國企業都是這樣做的，也就是每一個集團自有一個大型集約化的柔性主體操作平臺，而其它系統或者自己建一個小型的輔助平臺，或者靠整合社會資源來補充。
第四，假定為了遷就短期管理上的方便，而建立了多個操作平臺，其必然的結果是，從根本上提高了操作成本，降低了管理水平，從長遠看，是沒有競爭力的，沒有前途的。
第五，一個根本問題是萬方屬下的電子商務公司、物流諮詢公司、物流金融公司和快遞公司，它的競爭優勢到底在哪兒?我們認為，快遞公司的競爭優勢就在於它的高效的操作與資訊平臺支撐下所提供的高質量的快遞服務，物流諮詢、物流金融、電子商務公司的競爭優勢就在於它4PL的物流方案設計水平和整合社會資源的能力。兩者都不應該把他們的競爭優勢建築在小而全的基礎上。
4.執行機制
***1***在新的組織結構模式下，萬方是投資中心與利潤中心，快遞公司、物流諮詢公司、物流金融公司和電子商務公司都是利潤中心，而快遞公司屬下的主體操作平臺所屬的各個操作部門都是成本中心。
***2***快遞公司以它的主體操作平臺為物流諮詢公司、電子商務公司和物流金融公司提供服務，實行內部核算。為此，快遞公司內部必須實行操作流程的規範化、標準化、模組化，對於每一個操作模組，要以作業成本法為基礎進行嚴格的核算。整個的資訊系統要為此提供配套服務。
***3***內部配套服務應該遵循下列三個原則：第一，沒有道理強迫物流諮詢公司、電子商務公司和物流金融公司必須使用快遞公司提供的操作服務。也就是說，快遞公司提供的服務應該是有市場競爭力的。第二，物流諮詢公司、電子商務公司和物流金融公司不使用快遞公司提供的服務必須有足夠的理由，公司鼓勵內部協同，反對不合理的使用外部資源，更反對出於個人利益或者部門利益的目的使用外部資源。第三，特殊情況由總公司進行干預。
5.組織轉型中應該注意的幾個問題
***1***業務單元職責的明確界定：新的業務必須建立新的業務單元，並確定各業務單元的業務範圍***LOB***。按職能劃分業務單元在轉型期應該是合理的選擇。但隨著業務發展，物流諮詢公司、電子商務公司和物流金融公司以及快遞公司之間的業務滲透和部門協同會變得越來越重要。而業務單元的成長和強勢有可能會導致不同部門之間在資源配置和部門成本控制之間的矛盾。所以，從一開始就需要明確界定業務單元的職能，並且按照業務流程設定內部協同的規則，這是機構轉型的首要問題。
***2***資源配置的優先次序：由於萬方要在短期裡全面推進物流諮詢、電子商務、物流金融、快遞等各項業務，在資源配置上是不可能的。因此，應該按企業戰略目標適當的確定資源配置的優先次序：先快遞，後電子商務，再物流諮詢、物流金融。
***3***對於集中與分散管理，作業系統的集中程度，應該在前五年內在實踐上和理論上不斷地加以研究，以利於提高競爭效率。目前所實施的方案和形成的理念要不斷地在實踐中加以驗證，並根據市場狀況、競爭態勢、內部實踐的結果加以改進。
***4***其他問題：
如何防止合作學生創業公司送貨上門不及時的問題。在上述A方案中，也就是跟其它高校學生創業公司合作的過程中，按照我們的業務流程，由萬方送達到對方附近的貨物，一般先送交該學生創業公司，然後由該學生創業公司免費送貨至收貨人。因此，在實際操作的過程中，可能會出現合作學生創業公司送貨上門不及時的問題，萬方可以設立相應的激勵機制，對客戶投訴資訊進行清理，針對送貨上門及時，客戶投訴少的合作學生創業公司給予相應的獎勵，以調動他們的積極性。
各分公司間競爭的問題。在B方案中，我們針對一個城市可以設立比較多的分公司，每一個分公司主要負責所在高校的快遞業務，為了防止分公司之間為了爭取營業額而惡意壓低價格，萬方物流應該採取比較剛性的定價措施，限制這種行為。
***二***地面網路建設
快遞網路的形成與快遞客戶群的形成有一個時間差，也就是網路建成後在相當一段時間裡可能業務不足，快遞客戶群的形成往往是以先有客戶的成功樣板為前提的;另外快遞隊伍的形成有一個招聘、培訓、磨合的過程。
因此，學校快遞市場機會很好，但時間很緊迫，要求萬方一方面必須快速進入，另一方面又必須正確進入，兩者不可缺一。進入速度慢了，就會喪失商機。快速進入但第一步就錯了，那也會喪失商機。
大規模全面鋪開，進入速度是快了，但是有可能面臨市場風險、運營風險、成本控制風險和人力資源風險。
市場風險是指有網路而缺少業務。從快遞市場的現狀來看，這一風險存在但不很大;運營風險是指在實施快遞業務中，因管理操作不當，不能實現預定的服務質量，損害了萬方的“品牌先行”的策略;成本控制風險取決於業務量和業務流程。萬方目前尚無真正意義上的快遞業務，所以，地面網路和IT網路的建設是建立在預測而不是實踐基礎上的。如果選擇的不是優化方案，就將給企業帶來相當大的沉沒成本。人力資源風險是指即使引進了專業管理人員，但他們並非在萬方特有的組織和業務環境中對特定的產品進行操作管理。另外，專業操作人員也缺少實踐培訓環節。專業隊伍的形成過程一定是一個逐步完善而不可能是一蹴而就的過程。
為了減少上述風險，有必要通過業務試運營，在業務流程、站點層次佈局、操作管理以及人員培訓中獲得經驗，優化運營方案，力求在大規模運營時實現優質、高效、低成本的目標。
篇2
一、蔬菜配送目的、意義及國內外發展狀況
1、蔬菜配送目的、意義
本專案目的在於最大限度地減少流通時間，降低流通費用，實現蔬菜供給單位少庫存甚至“零庫存”，降低社會生產的總成本,建立專業農產品配送服務，省去食品蔬菜供應的中間環節，以最簡潔的產業模式為客戶提供服務。由原來的菜農—收購商—批發商—零售商—採購員—客戶，精簡為生產基地—配送中心—客戶的模式，充分發揮現代物流的聯接作用。
此模式的建立
a，有利於保證產品質量，降低產品價格。通過配送中心這一環節把廠家、畜牧、果蔬基地和酒店、飯店這一型別的餐飲部門聯絡起來，有利於以簡潔的方式溝通、交流，為其兩方面都提供更為優質的服務，使得生產者、銷售者實現共贏，客戶享受實惠。
b，清晰地產品的來源保證了產品質量，快捷的運輸，簡潔的模式省去中間環節的多次轉手和時間的浪費，保證食品蔬菜的新鮮程度和較低的產品價格。
c，專業正規公司的服務提供了更好的信譽保障，同時，飲食安全是關係市民切身利益的關鍵問題，專業的配送公司能從源頭上把關，確保農產品質量，在一定程度上解決食品蔬菜安全的問題。
2、蔬菜配送國內外現狀及發展趨勢
蔬菜配送具有提高蔬菜質量、減少運耗、減少城市汙染、食用方便等多項優勢，是蔬菜現代供應的必然。在我國，蔬菜配送還處於起步階段，且僅限於為數不多的大城市。日本、美國和歐洲等發達國家早已普遍採用。有關資料統計顯示，在經濟發達的日本，大型企業食堂的蔬菜供應有90%以上是由專業的配送供應商配送，在北京、上海、深圳、廣州等越來越多的機關、大型企業、外資企業、大型酒店等都已經選擇由專業的蔬菜配送公司提供—“菜籃子”服務。資料顯示，目前廣州市農副產品總交易額達到130億元，而需要配送公司配送的至少超過60億，近一半的交易額是通過配送達到的。深圳市望家歡農副產品配送公司廣州分公司開業伊始，全球知名餐飲連鎖企業索迪斯、越秀區人民政府就與其簽訂配送合同。在深圳，像IBM、深航、南航、沃爾瑪、華強三洋、三星視界多加知名企業都已成為望家歡農產品配送公司的固定客戶。在我國西部地區，雖然蔬菜配送已有所發展，但西部蔬菜配送發展一直處於滯後狀態、水平不高、規模較小的狀態。
我國成為世界上蔬菜生產的第一大國，年產量佔世界蔬菜總量的一半以上，致使蔬菜市場開始出現季節性過剩和結構性過剩，加之蔬菜市場資訊不靈，蔬菜物流不暢，使蔬菜集中產區的農民一度出現“賣菜難”的局面。為了從根本上解決農民“賣菜難”問題，各級政府積極推行蔬菜農、工、貿一體化，產、加、銷一條龍的產業化經營，大力培植和發展蔬菜龍頭企業、蔬菜配送中心和蔬菜批發市場等蔬菜加工、流通企業，構建現代蔬菜物流新體系，大力推行訂單蔬菜、合同蔬菜，促進了蔬菜產業的良性發展，從而推動了蔬菜配送業的興起與發展。可以說，蔬菜配送業的發展是我國蔬菜產業化、社會化大生產的必然要求。蔬菜配送現狀和生產實踐證明，蔬菜配送的推廣與發展對改革現行不合理的物流體制，合理配置資源，促進農村產業調整、加快農村發展、促進農民增收，都具有重要的促進作用。
為此，現代蔬菜物流企業把配送作為一種從使用者需要到使用者滿意的營銷策略加以推廣和應用是蔬菜物流現代化的必然趨勢。
3、應用前景分析
蔬菜配送作為一個工程，其中蘊含著巨大商機。從企業贏利的角度來看，蔬菜是一種低附加值產品，利潤低但保鮮要求高。這一方面要求必須用規模效益和儘量減少中間環節來降低成本;另一方面需要反應靈敏的供求資訊平臺支撐，來實現“以銷定產零庫存”。現階段經濟快速發展，人們生活水平提高和後勤服務的社會化，蔬菜配送顯現出巨大的發展潛力，就我們專案開展地西安分析，具體表現在以下幾方面：
a，市區交通網路發達：西安是重要的對外交通樞紐，擁有高規格的交通體系，這對西安市蔬菜配送業的發展提供了物流運輸保障，有利於降低成本。
b，西安餐飲業發達，餐館飯店數目龐大，市場需求旺盛，有利於發展壯大形成規模。
d, 常住人口837.52萬***截止2008年底***，市區人口約510萬。據不完全統計，西安市年蔬菜供應量達到200萬噸以上,市場空間巨大。
e，在西安酒店蔬菜配送業務仍處起步階段，競爭壓力小，有利於開拓市場，佔得先機。
f，西安居民生活水平較高，消費能力強，而城市配製度並不高，居民蔬菜消費受時間空間的限制仍很嚴重，有利於將來開展家庭個人配送業務的開展。
g，電子商務將為蔬菜配送的發展提供更廣闊的平臺：現階段電子資訊科技迅速向社會各個領域滲透， “網上”銷售將成為蔬菜銷售與配送的主要方式。建立配送網站，推行“網上訂單蔬菜”。產銷雙方能通過電子商務系統在網上談生意、訂合同、支付定金，可節省大量人力、時間和費用。同時，有利更快掌握蔬菜配送資訊，減少中間環節，降低成本，提高經濟效益。
因此，在西安建立現代專業蔬菜食品配送公司是有完備的環境基礎和廣闊的市場前景的。
二、綠園農產配送有限公司介紹
綠園農產配送有限公司提供以配送蔬菜、水果、凍品、調料、鮮豬、牛、羊肉、家禽、海鮮等農產品為主的全方位配送菜服務公司。本公司是一家集送菜服務、食品購銷及物流配送為一體全新商業模式的企業。本公司計劃建於南郊小寨附近，並與西安周邊蔬菜基地、肉類加工企業、冷藏中心展開合作，保證優質的貨物資源，專車和專業的配送團隊。
1公司性質
擬註冊成立一個有限公司——綠園農產有限公司。
2部門設定
2.1公司組織結構
公司的組織結構要與其戰略相適應。考慮到公司成立初期的規模和發展戰略，擬採用直線職能制組織形式，實行董事會領導下的總經理負責制。具體設定如圖所示：
2.2部門主要職責
董事會：
決定公司的經營計劃和運作方案
制定公司的年度財務預算決算方案
聘任或者解聘公司總經理
制定公司的基本管理制度
總經理：
完成董事會議定的年度經營目標
在各部門主管協助和董事會的指導下，制定公司的發展戰略計劃
主持公司的生產經營管理工作
代表企業出席各種公關活動
財務部：
對公司的資金進行管理，制訂籌資、資金使用、資金管理計劃
提供公司的財務資料和財務報表分析
提交公司利潤分配方案
負責日常會計工作，現金流監控以及成本控制
業務部：
公司業務發展規劃，對外業務諮詢和業務交流.
向總經理報告業務情況.
負責對客戶的發展，維持.
負責公司的經營管理、重大擔保專案等情況進行審查和監管.
負責公司風險綜合評價、控制.
後勤保障部：
負責貨物採購計劃、採購預算。
負責貨物運輸，包括採購、配送運輸
負責簽訂採購合同、組織採購等工作。
物資採購中要嚴格把關，競爭性談判。
物資購入後，組織有關人員做好貨物分裝工作。
協調其他部門管理工作。
客戶服務部：
負責公司日常經營管理工作
負責公司人力資源管理***包括人員招聘、勞工合同、技能培訓、幹部績效考核***
建立制度，制訂年度發展計劃
為其他各職能部門的工作提供支援
3管理機制
鼓勵創新：作為配送企業，創新是企業的生命。在企業內部設立創新獎勵機制。無論是技術人員還是操作工人，無論是技術上，操作程式上還是降低成本上，只要有所貢獻，都給予相應的獎勵。
區別管理：引進的高階人才，必須充分重視其人力資本對本企業發展的價值，對他們必須採取較為靈活的管理和激勵方式，如期權激勵，工作自主性等等。而對於一般工人來說，宜採用制度化的管理方式，編寫較為詳細的職務說明書，規範操作過程。
4人員配置
在最初階段，整個公司共需員工18名。人員組成見下表。
表4-1 人員配置表
部門具體安排人數
行政管理董事長1名 總經理1名2
業務部主管1名，業務員2名、會計、出納各1名5
後勤保障部主管1名，司機5名、採購員2名8
客戶服務部主管1名、員工2名3
總計18
5、公司綜合服務資訊
a、配送服務物件：為各類飯店、酒店、西餐廳、酒吧、火鍋店，學校、醫院、會所,KTV娛樂場所,企業食堂，各大超市等提供各種蔬菜水果調料凍品等農產品配送服務。
b、配送服務範圍：西安市區及其近郊
c、公司宗旨是：最好的質量、最低的價格、最優質的服務
d、公司承諾：以食品安全為重，層層把關菜的新鮮度，不留剩菜，堅決杜絕食品安全帶來的後患;注重個人衛生以及環境衛生，創造一個整潔、優質、新鮮的蔬菜環境;講究服務的質量，熱情、和諧、溫馨讓客戶有信任的感覺;建立良好的反饋機制，有缺點改進，優點發揚，及時解決突發事件和客戶共同關心、反映的問題，增加客戶支援率;爭取不同消費層次的客戶群體，多方面提升自己員工的素質及企業管理制度以符合客戶對衛生、服務、菜的質量及數量的需求。
e、公司文化：企業使命：我們處處用心，立志為客戶提供滿意的服務。
企業精神：主動服務，創新求進步。
爭取目標：質量最好、價格最低
企業目標：打造產、發、售蔬菜配送連鎖知名品牌。
6、公司基礎設施建設
建立蔬菜中心，發展客戶，進行蔬菜配送。
a、公司辦公場所40平方米;
b、保鮮庫一座;
c、建蔬菜包裝車間100平方米;
d、購物流車輛5部。
三、產品市場分析與營銷
1、西安蔬菜配送市場調查
西安市轄區總面積9983平方公里，其中市區面積為1066平方公里，建城區面積375平方公里***2008年***。常住人口837.52萬***截止2008年底***，市區人口約510萬。據不完全統計，西安市年蔬菜供應量達到200萬噸以上，其中70—90%來自北二環蔬菜批發市場，其蔬菜市場以基本建成了比較健全、規範、成熟的蔬菜銷售網路體系。其運營模式大體是：以骨幹蔬菜批發市場為龍頭，內地蔬菜進入蔬菜批發市場後分銷到各超市、各農貿市場。現階段對於西安蔬菜配送來說，僅處於個別大型企業、連鎖飯店內部配送、採購。
2、主要的使用者群和競爭對手分析
對於西安餐飲行業調查發現，企事業單位***包括高校***、大型酒店一般都設有自己的後勤採購部門，對於中小型飯店、飲食市場，其食品蔬菜一般為專人從菜市場採購或是小商販配送。不論是後勤保障部門採購還是專人採購，都難以保障蔬菜質量和蔬菜價格，對其酒店、飯店來說無疑增加了成本，小商販送菜更難以保障蔬菜質量。對於我們企業的客戶群來說初期主要限於中小型飯店、飲食市場。
a, 就蔬菜配送業務而言，現在剛處於起步階段，現有的配送僅限於信譽較好的連鎖飯店及較大的酒店建立的專為自己服務的附屬配送公司。其客戶群體狹窄，不對外提供服務。
b, 對於一些小型蔬菜配送機構***多數為兩人一車的夫妻店***來說，其並未形成一定的產業模式及市場範圍，對於市場的佔有量較小，仍處於滯後狀態、水平低、規模小、盈利能力有限。
其主要表現在以下幾個方面：配送規模小、效益低。蔬菜配送主要靠規模盈利，其現有的送菜範圍小，運營方式單一，效益難以實現;基礎設施差、資訊化程度低。其配送僅限於送菜服務上，儲存、保鮮、加工等裝置投入不足，自動化網路化程度低，缺乏查詢、互動、資訊服務平臺，只能在一個閉塞的環境中運營;其蔬菜供應渠道冗長而複雜，流通時間長、流通環節多、消耗大、成本大、效率低、效益差，分散組織採購、儲存、銷售，流通性費用所佔比例很大;配送質量低、現代配送方式難以發展。其屬於初始原材料性配送，未對其進行清洗加工，蔬菜質量難以保證。
3、營銷策略
首先加快基礎設施和資訊化建設。基礎設施建設包括加工配送中心和連鎖店的建設，倉儲、整理、包裝、運輸、冷藏等環節的設施建設等，儘快形成配套的綜合運輸網路， 完善的倉儲配送設施，先進的資訊網路平臺，為蔬菜配送提供重要的物質基礎條件。進行統籌規劃、合理佈局，充分考慮集散疏通、各種運輸方式銜接以及配送設施的綜合配套。加強市場資訊化設施建設，通過網際網路實現生產者與客戶群聯網，建立電子商務平臺，及時瞭解蔬菜配送中的各環節狀況。並逐步搞好資源共享、資訊共用、有效控制與全程管理、資訊處理與釋出工作以及市場資訊諮詢服務。
建設配送中心。配送中心負責蔬菜的清洗、加工，保持蔬菜的安全、衛生、新鮮，從源頭上保證了蔬菜良好形象。大部分的蔬菜基地位於郊區，在蔬菜基地和客戶群之間合理的位置設立蔬菜配送中心，便於配送中心收到蔬菜基地的蔬菜後馬上按類、質的要求揀、取和配備，並貼上標籤，減少誤差，提高配送質量，最後送達所需場所。
在其他市區發展連鎖經營，開展連鎖配送業務。連鎖經營是在發達國家的農業中取得普遍成功的一種經營模式，在國內也是各大商業品牌拓展市場的有效手段。連鎖經營利用規模效益，通過對若干分店實行集中採購、分散銷售、規範銷售，降低進貨成本。採用連鎖經營方式，同時針對本地實際情況進行修正，合理佈局經營網點，做大做強，在較短時間內改變落後情形。
建立良好的配送網路結構。配送網路只有一個物流配送中心，配送中心只根據客戶的需求物流作業，蔬菜經營決策則由連鎖總部的市場部門統一負責。再由連鎖店帶動農產品外銷，增強配送的時效性。所有的蔬菜都保持“零庫存”狀態，保證每日新鮮。此外，企業還要與知名廠家建立合作關係，由他們直接提供冷凍製品及各種農副產品， 確保質量和價格優勢。
多種配送模式相結合。集中配送由配送中心做出決策， 這有利於實現整條鏈上的協調，能實現全域性優化，同時保持安全庫存，減少平均庫存，擁有較高的服務水平。分散配送是靈活性很強，可以縮短流通時間， 但是連鎖配送店的管理費用較高，因為其規模經濟程度較小。直接配送與間接配送相結合;選擇、培育、建設基地，固定進貨渠道。
4、風險分析
企業建立初期，可變成本短期內收益不足以支援企業運營管理費用;蔬菜配送屬於新興業務，客戶認知度不高，需要逐步接受。
防範解決風險措施：
擴大客戶群體，通過網站、業務推廣人員等多種的線上線下營銷途徑，擴大客戶規模。廣泛聯絡供應商，擴大盈利範圍。
發展客戶區域先從經濟發達、消費能力高的、接受新事物能力強的南郊地區和市區開展，逐步擴大客戶對我們業務的認知。
通過建立配送網站，，推行“網上訂單蔬菜”，產銷雙方能通過電子商務系統在網上談生意、訂合同、支付定金，節省人力、時間和費用。建立蔬菜配送網路更快地掌握蔬菜配送資訊，減少中間環節，降低成本，提高經濟效益。
與知名的肉類加工企業，冷藏保鮮中心等企業合作，採用配送代銷的方式，省去採購成本，同時規避風險。
四、創業團隊基本情況
1、創業團隊基本情況
我們綠園農產創業團隊共由四人組成，
王帥，團隊隊長，西北農林科技大學生命學院06級生物科學專業學生。高中時自己組建了所在學校的校廣播站，並任兩年的站長。大學期間擔任過院宣傳部副部長、班長，從事過推銷、兼職，做過小生意，具有很好的組織協調能力和實踐能力。在本專案中負責協調安排各成員工作並參與市場調查和創業計劃書的制定。
李永啟，西北農林科技大學林學院林學06級林學專業，在校期間曾擔任兩年班級團支書，校實踐部副部長。高中至大學從事過兼職工作，餐廳服務員、公司業務員、市場調查員等。參與全國第二次土地資源調查工作，在校期間組織多次社會實踐活動，具有較強的組織、協調、實踐能力。在本專案中參與市場調查和創業計劃書的編寫。
劉龍，西北政法大學西北政法大學經濟管理學院06級人力資源管理專業，在校任班長，多次參加暑期實踐工作，曾參與2008年12月 “西北政法大學首屆暨大學城創業大賽”，主要負責專案財務方面和團隊內部組織協調，進入總決賽，團隊榮獲獲“傑出表現獎”。
2、創業團隊管理模式，發展戰略。
綠園農產配送公司是公司制，為由上至下的管理模式。
架構：董事長--總經理—財務部/業務部/後勤保障部/客戶服務部主管，各部門各司其職。
職能：董事長控制整個公司的巨集觀運作。
總經理為執行者與整體協調人。
財務部主管負責公司日常資金管理。
業務部主管負責洽談業務、發展客戶等。
後勤保障部主管負責尋求貨源、貨物採購、配送、調配運輸。
客戶服務部主管負責企業形象策劃、店鋪陳列等、跟進客戶***加盟商，自營店***售後服裝，配貨。
發展戰略：我們將公司發展規劃為三步，立足戰略，強者戰略，巨人戰略。
立足戰略，在公司初創階段，各類資源有限，公司的核心目標在於生存，以中小型飯店、飲食街為市場切入點，逐步瞭解進入市場，建立企業關係，積累生產管理經驗，並通過圈地，即在固定區域發展較為集中的客戶，節約運輸成本。採取十進位制的客戶發展方式，每次只發展十個客戶，通過一段時間的資本和經驗積累再發展下一個十個客戶，隨著規模的擴大，盈利能力的增強，發展的週期會越來越短，穩健的發展。通過代銷的方式，增加盈利點，節約資金，規避風險。總之，在立足階段，將以生存為第一原則，不盲目擴張。
強者戰略，在以具有一定的規模，公司機構人員完備，各方面準備完善積累了充分的市場經驗後，將實施強者戰略，擴大業務範圍，聯絡生產基地，以銷定產，穩固貨源。快速擴張，成為西安市蔬菜配送的絕對第一，擴大企業知名度，完成發展規劃的第二階段。
巨人戰略，以陝西為基地，充分發揮西部資源優勢，建立業務遍及全國的蔬菜農產品供應配送網路，成為農產品巨人。
五、財務及經濟效益分析
1、專案投資概算
本預算只對公司成立的部分做出建立預算，不包括第二步，第三步發展戰略所需的建設投資。具體內容如下：
a、公司場地5000元/半年;
b、辦公實施5000元;
c、保鮮庫房一座10000元;
d、蔬菜包裝車間100平方米3000元;
e、購物流車輛5部，45000元;
f、流動資金40000元;
共計：108000元
2、資金來源及籌措方案
自己籌措10000元，貸款100000元
3、資金使用計劃
在西安市南郊租賃民房***帶院子***作為初期公司場所，半年約5000元。購買電腦、桌椅、電子秤、標籤機、冰箱、空調等設施18000元。西安市昌河、長安一類的二手小貨車每輛約為9000元，購買5輛二手小麵包車做為配送車輛約45000元。流動經營成本40000元。
4、預期經濟效益
收入預算：***1***蔬菜專案預算：以初期100家的客戶規模預算，我們採用西安市物價局網站提供的西安市蔬菜價格，綜合20種常用蔬菜的資訊，得到2009-4-1至2009-5-1平均市場蔬菜價格為1.7元，產地平均價格約0.75元，批發市場平均批發價與市場價差價為0.43元，平均產地價格與市場價差價為0.95元。通過我們實地走訪西安市南郊小寨東路、翠華南路、慈恩路及周邊50家中小型飯店，平均菜消耗量約350元/日，主要採用自己採購和小販送貨的方式，價格比市場價略低0.15元/斤。我們初步的定價模式:定價=採購價格+***市場零售價-採購價格****80%，以從產地進菜計算，定價應為1.51元/斤，每斤菜比市場價平均低0.19元。
a， 以初期50家客戶的規模，每天的配送量約22600斤，每年按360天計算，共需配送4068000斤蔬菜。
b，成本估算：平均採購價格為0.75元/斤，總配送量4068000斤計，其需固定成本305.1萬元。可變成本每斤菜按0.1元計，可變成本為40.68萬元
c， 銷售收入、銷售稅金及附加：本專案主要蔬菜收購、加工配送，按我們的定價1.51元/斤計算，年銷售4068000斤，合計614.25萬元。
***2***現金流量預測： 12個月
專案資金流量***萬元***備註
蔬菜配送現金流入614.25每家飯店菜消費按226斤/日，每年按360日計
肉類、蛋類、乾貨類配送現金流入540每家飯店日消費按150元/日，每年按360日計
其他100
現金流入總計1254.25
蔬菜採購現金流出366.12按正常計算為305.1萬元，但考慮到不可能所有蔬菜都能從基地採購和從市場補菜的可能，預計現金流出上調20%
肉類、蛋類、乾貨類現金流出400
工資12按5人計，每人每月按2000元計
租金/費1
取暖/照明0.5
網站維護0.2伺服器用自己的電腦
電話/傳真0.6每月按500元計
郵資/文具0.05
配送車輛花費15每輛月花費按2500元計，包括燃油費、保險、驗車費、維修保養費、交通罰款等
稅收0根據西安市稅費政策，大學生創業前兩年免稅
其他100
現金流出總計895.47
預計期初餘額358.78
5、預期社會效益
隨著我國經濟的發展和人民生活水平的不斷提高，蔬菜配送正日漸成為城市居民消費的客觀需要。蔬菜配送業發展呈現方興未艾的態勢，正在蔬菜流通乃至整個農產品流通領域發揮重要作用。
a、有利於提高蔬菜流通的經濟效益。城市採用蔬菜配送方式，通過增大經濟批量來達到經濟地送貨，又通過把各種蔬菜使用者集中一起進行一次性發貨，解決了蔬菜物流過程中支線運輸和小搬運所造成的運力利用不合理、成本過高等問題，完善了蔬菜運輸及整個物流系統，克服了分別向不同使用者小批量發貨的弊端，從而實現了經濟地發貨，提高了城市蔬菜流通的經濟效益和社會效益。
b、有利於使用者簡化事務，方便城市蔬菜消費。在通常情況下，城市居民、機關團體、企事業單位為購買所需蔬菜，一般要去一處或幾處蔬菜供應點選購，既耗精力又費時，帶來諸多不便。採用蔬菜配送方式，廣大使用者只需向一處供應點訂購或與一個進貨單位聯絡就可購買到所需貨物，只需組織對一個配送單位的接貨就可代替經常的高頻率接貨，因而大大減輕了使用者的工作量和勞務負擔，也節省了事務開支，方便了城市蔬菜消費。
c、有利於蔬菜增值、農業增效、農民增收。採用蔬菜配送制是中國蔬菜產業化發展的客觀要求。通過發揮城市蔬菜配送中心、蔬菜批發市場等物流主體的多功能作用，廣大菜農和蔬菜生產企業不僅可以實現以銷定產，消除蔬菜生產、採摘、儲存、運輸等產銷過程中的諸多後顧之憂，從根本上解決農民“種菜難”、“賣菜難”等問題，從而提高蔬菜生產的規模效益，而且通過蔬菜產加銷一條龍的產業化運作，實現蔬菜的半加工和深加工，大大提高蔬菜商品的附加值，進而實現蔬菜增值、農業增效、農民增收。
六、進度安排及分階段目標
說明實施時間進度安排、不同實施階段的具體目標任務及預期可實現的效果和效益。配套裝置、場地需求及落實進度計劃
第一階段：2010年7月—2011年7月，先期公司建立，貨源、業務客戶聯絡，熟悉蔬菜物流市場，理清蔬菜配送渠道、完善配送服務體系。對業務、管理、貨運人員進行專業培訓，提升創業團隊的業務素質和管理能力。
客戶群體:中小型飯店、飲食市場。
貨源:涇陽蔬菜基地、周至無公害蔬菜基地、胡家廟蔬菜批發市場、朱雀蔬菜批發市場、信譽良好的食品加工企業。
產品型別:蔬菜類、乾菜類、蛋肉類
業務市場：南郊雁塔區周圍、各大高校附近餐飲市場
運送方式：集中貨運與分散貨運相結合
第二階段：2011年8月—2013年8月，公司健康發展，擴大產品經營範圍、市場配送範圍，維護老客戶，繼續開發新客戶，與蔬菜基地合作，減少中間環節，降低貨源產品價格，增強競爭優勢，提升利潤空間。開展家庭社群業務，承擔家庭送菜，擴大客戶群體。加強公司人員綜合素質，對其進行培訓、再教育，提升其業務水平、管理能力，培育公司高階管理後員，使公司繼續高速健康發展。
客戶群體：中小型酒店、中小型飯店、企事業單位***包括各大中高院校、醫院***、火鍋店、中小型超市;社群家庭
產品型別：蔬菜類、乾菜類、蛋肉類、水果類、海鮮類、糧油類
貨源:西安周邊區縣蔬菜、瓜果，肉類加工企業，近省蔬菜、瓜果基地
市場範圍：西市區及附近郊、較大的社群
運輸方式：集中試貨運和分散貨運相結合
第三階段：2013年9月—2015年9月公司進一步擴大，繼續維護老的客戶群體，開發新的客戶群體。繼續加深與基地合作戰略，打造品牌，創立品牌蔬菜、瓜果及其他農副產品。嘗試連鎖經營，不斷擴大市場份額，擴張經營範圍，增加配送產品類別，加強公司管理，提升公司團隊綜合業務素質和能力，培養高階經營管理、銷售人才，不斷對自己的企業隊伍進行教育、培訓，擴充新的人員，為企業輸入新的血液。
客戶群體：中小型酒店、中小級飯店、企事業單位***包括學校、醫院***、火鍋店、中小型超市、娛樂場所;社群家庭
產品型別：蔬菜類、乾菜類、蛋肉類、水果類、海鮮類、糧油類
貨源：國內較大的蔬菜、瓜果基地，肉類加工企業，
市場範圍：西安市區及各區縣、咸陽市區及近郊、寶雞市區及近郊、各市區社群
運輸方式：集中貨運與分散貨運相結合
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