創業團隊管理綜合分析
一個好創業團隊，就有好的管理，團隊的管理綜合分析是怎樣的呢?今天小編整理了分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
科技在不斷進步，社會在不斷向前發展，每個人的生活圈子和知識範圍也越來越大。無論如何，每個人離不開這個社會，或多或少地同周圍的人有著聯絡，而團隊正是這個聯絡的一種直接體現。
講團隊管理，自然要講團隊的重要性。不僅僅一個人需要學習修身養性，而且一個組織也要處理好內外關係。如今經濟全球化這個大背景使得世界上幾乎所有的行業都得爭分奪利，要想生存，激烈的競爭也就在所難免了。面對複雜多變的環境，我們要做的當然就是聯合起來，共赴其難。
2.團隊概念及其發展階段
斯蒂芬?羅賓斯認為，團隊就是為了實現某一目標而進行相互合作所形成的一種較為正式的群體。羅賓斯強調了團隊的三個重點：某一目標、相互合作、正式的群體。
劉易斯說，團隊是由一群認同並致力於去達成共同的結果而努力的組織。他強調的三點則是：共同目標、相處愉悅、結果有效。
沙勒斯認為團隊是由兩個以上具有不同背景及特色的人所組成的，每個人承擔著不同的職責與功能，在有限的時間內相互依存，靈活的完成共同的目標或具有特別價值的任務。其中強調共同目標以及團隊成員的相互依存。
定義很多，不必再舉，不過可以看出，上述定義有共同之處在於，管理大師們都強調了團隊必須要有一個共同的目標，團隊是由一群人組成的。
因而，團隊就是一群為了一個共同目的的人組成的一個群體，他們相互補充、相互協作。 蒙特伯羅和布澤塔將團隊的發展劃為四個階段，即初創、動盪、規範、運作四個階段。伴隨著團隊的成長，團隊會逐漸由不成熟走向成熟，團隊績效也會隨之呈現由低到高的態勢。下面就說說團隊績效。
3.團隊績效
團隊績效主要指一個團隊實現預定目標的實際結果。而團隊績效有兩個部分構成：團隊中的個人績效與團隊整體績效。團隊中的個人績效就是在團隊目標指引下個人完成目標任務的程度，以及個人在完成任務過程中自身與其他團隊成員的協作程度，包括自己的滿意度和他人對自己的滿意度***即評價***。
團隊的整體績效要考慮的因素就要多得多了，它不僅要兼顧每位成員的滿意度，而且要考慮各個成員之間在完成目標過程中的相互協調程度，包括團隊的領導者的領導能力體現，成員之間協調能力體現，領導者與成員間相互信任、相互支援程度，更重要的當然是整個團隊完成目標的程度。同時，團隊整體滿意度不僅僅體現在團隊內部，還體現在這支團隊與外部團隊的協調程度，這種滿意度仍然是相互的。概括說來，團隊整體滿意度當是團隊成員完成整個目標任務的程度以及各個成員在此過程中知識提升和能力增長情況。
那麼，團隊中的個人績效與團隊整體績效的關係也就密不可分了。團隊下的個人績效是保證團隊整個績效的前提，即團隊下的個人滿意度是保證團隊良好執行的前提，而團隊中的個人績效當然也就體現於團隊整體績效之中，沒有整體績效，個人績效就沒有實際價值。
4.團隊績效的影響因素
影響一個團隊績效的因素有很多，很多確定性的、不確定性的、明顯的、隱藏的因素都會存在於團隊之中。例如團隊溝通，如果溝通不暢，則詞不達意，意見紛紛，團隊績效自然會低。團隊氛圍如果不好，則協作亦不順暢，甚至成員矛盾頻發，勢必會影響整體績效了。團隊規模也會影響整個團隊的績效。都說人多好辦事，人過多則會出現搭便車之徒，耗人耗物耗時，於團隊百無一利。人太少則事不能盡心，人易疲勞，過勞則低效，於團隊也無利，有其對於領導者而言。因而人數要適中。還有領導者個人的因素，群龍不能無首，領導者對於一個團隊是必不可少的。領導者在各個方面雖說不要求出眾，但起碼也要兼顧各方，顧全大局，能服眾，能掌舵，使團隊朝著預定的方向航行，避免觸暗礁沉沒，避免大風浪翻船。諸多因素，不一而足。
5.如何進行團隊管理
毋庸置疑，團隊績效是很重要的。一個人在生活、學習、工作中總是要和他人發聲聯絡。這時，團隊的作用就凸現出來了。有效地團隊可以節約資源，從而節約成本，卻能使每位成員達到最大的滿意度，提升大家的工作熱情，調動大家的積極性。那麼該怎樣建立一個有效的團隊呢?其實把握住影響團隊的因素，對症下藥，問題就迎刃而解了。首先當然要有一個明確的目標，有了導航燈，船才平穩，成員才有了希望。高效的團隊應該讓每位成員都有一種歸屬感，即個人滿意度達到最大，這要求團隊建立一個合理的激勵機制，驅使成員自覺性的提高。同時，領導者要發揮領導的藝術，充分展現個人管理才能，將團隊執行的很出色。更要突出團隊的團隊文化，組織文化的魅力就在於它無形之中的吸引力和凝聚力，使整個團隊風雨同舟、同甘共苦，體現出每位成員的自身價值和團隊整體價值。另外，要時時準備應對挑戰，預防和解決出現或即將出現的困難。
如何穩定創業團隊結構
創業團隊人員流失率高已經是一個普遍的現象，據國外一家研究機構對100家成長最快的小公司所做的調查，發現其中有一半的創業團隊無法在公司頭五年中順利存活，而Chandler&Hanks***1998***在他們所研究的12個創業團隊的個案中發現，只有兩家在創立後的五年後創業團隊還保持創立初期般的完整。
劉先生是青島A公司的總經理，他的公司從事家庭裝修材料的生產和銷售，經過四五年的發展，公司已經成為青島地區家庭裝修材料市場的領頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場佔有率穩居第一。不過劉總最近的心情非常鬱悶，因為和他一塊從江西老區出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發展有一大半應歸功於王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當年是你把我和文濤***公司銷售部經理***、劉慶***公司技術部經理***從江西老區拉到這裡，我們一起拼命幹，從6個人5萬塊錢做到現在的三百多個人三千多萬，可是企業越做越大，我們的心也越來越寒，這麼多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心裡都不踏實啊。我們都覺得幹活沒盼頭，像現在這樣下去，我們肯定都會走的。”
創業團隊為什麼會分裂
創業團隊的構成可以分為兩大類。
第一類稱之為有核心主導的創業團隊，這種創業團隊一般是有一個人想到了一個商業點子或有了一個商業機會，他就去開始組成所需要的團隊。例如太陽微系統公司***SunMicrosystem***創業當初就是由維諾德·科爾斯勒***VinodKhMla***確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和 Bechtolsheim兩位分別在軟體和硬體方面的專家，和一位具有實際製造經驗和人際技巧的麥克尼裡***McNeary***，於是，SUN的創業團隊誕生了。
第二類稱之為群體性的創業團隊，這種創業團隊的建立主要來自於因為經驗、友誼和共同興趣的關係而結緣的夥伴，經由合夥彼此在一起發現商業機會，例如YAHOO!的楊致遠和斯坦福電機研究所博士班的同學大衛費羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學的同學比爾·體利特等多家知名企業的建立多是先由於關係和結識，基於一些互動激發出創業點子，然後合夥創業，這種的例子比比皆是。
簡單地來說，有核心主導的創業團隊是先有創業點子再有創業團隊，而群體性的創業團隊則恰好相反，先有核心創業團隊的結識才有創業點子的提;此外，群體性的創業團隊比有核心主導的創業團隊更強調人際關係在創業團隊構成中所扮演的角色。從中國的創業團隊型別來看，由於中國特有的文化特徵和數千年來形成的行為方式，群體性的創業團隊數量遠遠超過了有核心主導的創業團隊。北大縱橫管理諮詢公司曾經對所服務的七十多家民營企業客戶做過分析，發現 80%以上的民營企業創業團隊屬於群體性的創業團隊。
從團隊的穩定性來看，群體性的創業團隊不如有核心主導的創業團隊。主要原因在於有核心主導的創業團隊是由一個核心主導來組成所需要的團隊，他在挑選成員的時候就已經考慮到成員的性格、個性、能力、技術以及未來的價值分配模式，這保證了團隊成員的能力不會因為公司規模的擴張而不適應經營的要求，同時不會出現由於創業成員間因為自身性格、興趣不合，導致創業團隊解散的情況。
而從組織生命週期理論來看，一個企業從產生、成長到最終衰落或擴張，一般有四個階段。組織結構、領導體制及管理制度形成一個在生命週期各階段上具有相當可預測的形態，各階段實際上是一個連續的自然的過程。下面用一張圖表來說明組織發展的四個主要階段。
團隊生命週期中容易發生分裂階段
創業團隊分裂最容易發生在企業從創業階段向集體化階段過渡的時期。
創業階段的特徵是組織的創立者將所有的精力都投入到生產和市場的技術活動中，以求得在市場中的生存，企業的組織是非規範化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮鬥，不太計較個人的得失。
集體化階段的特徵是企業已經度過了生存期，組織獲得有利的領導並開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業在由創業階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業從不規範過渡到正常經營管理狀態，創業團隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創業團隊分裂的主要原因。
筆者總結了一下，歸納為四大因素：
一、隨著企業規模的增長，有些成員因其能力已經不適應更大規模、更規範的企業經營管理的需要。
這一點在我國眾多的中小鄉鎮企業中體現得非常明顯。很多鄉鎮企業的創業元老文化程度不高，當初的成功往往是因為敢拼敢幹，吃別人不能吃的苦，幹別人不敢做的事而發展起來，但隨著企業進入一個規範發展的時期，自身素質和能力的制約反而會成為企業發展的阻力，在這種情況下，創業團隊很有可能走向分裂。
二、創業團隊成員的經營理念與方式不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值觀有衝突，導致創業團隊解散。
這種情況是非常普遍的，一個典型的例子就是聯想的倪光南和柳傳志。柳傳志是一位有科技背景的企業管理者，而倪光南是一名科學家，他們的分歧是經營理念的不一致，柳是市場導向，而倪光南是技術導向，這一根本的分歧導致了曾被譽為“中關村最佳拍檔”的聯想創業組合的分裂。當然，聯想創業組合的分裂並不是發生在聯想從創業階段向集體化階段過渡的時期，而是發生在聯想從集體化階段向規範化階段過渡的時期。
三、創業成員之間因為性格、個性、興趣不合，導致磨合出現問題，創業活動難以正常開展，創業團隊解散。
群體性的創業團隊中容易出現這種情況。群體性的創業團隊是由一些因為私交很好而在一起的夥伴來共同創業，例如朋友、同事、同學、校友、親戚等，多是由人際關係來尋找共同創業的夥伴，或是有相似的理念和觀點，例如具有相近技術研發背景的人，基於對某一技術的狂熱而結合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創業團隊成員最重要的條件。在這種情況下，團隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋，有些團隊從表面上看，好像大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團隊內又缺乏真正的溝通，那麼該團隊實際上並未形成真正的團隊，充其量只是幾個人力量的加總而已。若團隊成員間目標不一致，則造成的結果就是1+1<2了。這種情況必定會導致創業團隊的解散。
四、團隊在創立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業的發展，利潤的增加，在利潤分配時出現爭議導致創業團隊解散。
這種情況在民營企業中是非常普遍的，很多的中小民營企業的創業團隊在發展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙於面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業規模擴大的時候就開始為利潤怎麼分配而爭執了。青島的A公司就是這樣的一個例子，王副總和劉總在創業初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業發展壯大了，由於利潤分配的原因最終導致團隊的解散。
創業團隊如何保持穩定
從人力資源管理的角度來看，建立優勢互補的創業團隊是保持創業團隊穩定的關鍵。在建立一個團隊的時候，不僅僅要考慮相互之間的關係，最重要的是考慮成員之間的能力或技術上的互補性。太陽微系統公司就是一個非常值得借鑑的例子，創業期初維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟體專家、硬體專家和管理專家，SUN的創業團隊非常穩定，穩定的團隊為太陽微系統公司帶來了穩定的發展。
創業團隊是任何一個公司人力資源的核心，在建立創業團隊的時候，“主內”與“主外”的不同人才，耐心的“總管和具有戰略眼光的“領袖”，技術與市場等方面的人才都應該儘可能的考慮進來，保證團隊成員的異質性。創業團隊的組織還要注意個人的性格與看問題的角度。如果一個團隊裡能夠有總能提出建設性的可行性建議的和一個能不斷地發現問題的批判性的成員，對於創業過程將大有裨益。作為創業企業核心成員的領導者還有一點需要特別注意，那就是一定要選擇對團隊專案有熱情的人加入團隊，並且要使所有人在企業初創就要有每天長時間工作的準備。任何人才，不管他***她***的專業水平多麼高，如果對創業事業的信心不足，將無法適應創業的需求。
在團隊已經組建以後，無論是有核心主導的創業團隊還是群體性的創業團隊，要保持專案團隊的穩定性，筆者以為，要注意以下幾點。
一、創業團隊一定要有碰撞後形成的一致的創業思路，成員要有共同的目標遠景，認同團隊將要努力的目標和方向，同時還要有自己的行動綱領和行為準則。這些其實就涉及到團隊文化的建設問題了。
二、以法律文字的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責權利界定清楚，尤其是股權、期權和分紅權，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員利益緊密相關的事宜。
三、要保證團隊成員間通暢的溝通渠道，進行持續不斷地溝通。團隊開始工作時要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，溝通的時候要多考慮團隊的遠景目標和未來的遠大理想，多想有利團隊發展的事情。
孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標一致，齊心協力的創業團隊才會得到最終的勝利。