創業公司如何做好研發

　　科技研發是指為獲得科學技術的新知識、創造性地運用科學技術新知識、探索技術的重大改進而從事的有計劃的調查、分析和實驗活動。 對科學原理、規律、理論的研究稱為基礎研究，而科學技術的應用性研究和開發稱為應用研發。那麼，如何設計和規劃好產品的研發進度，是關係到企業生死的大事。

　　高速成長的創業企業，經常不過幾年時間，就從三五條槍擴張到幾十、幾百人甚至更大的隊伍。其間的專案嘗試和取捨，用我一位同事的一句玩笑話形容頗為恰切，“像UFO一樣，不知道什麼時候來，也不知道什麼時候走”。這是創業成長型企業的常態，也要求研發團隊具有能力柔性，可快速應變。

　　研發做法：早期：絕不浪費

　　規模小，資源極度匱乏，人力資源嚴重不足—三五個人，未必認識技術高人，認識也未必願意冒風險加盟……這是創業企業，特別是網際網路業成長型企業早期最基本的特徵。在此階段，CTO的基本思路是把團隊的力量用到極致，絕不浪費，哪怕某個人只會寫文件。

　　CTO要讓技術團隊明白，公司不是請你來搞純技術研發的，個別人可以純技術導向，但整個團隊的目標是用技術能力實現某個特性的產品，為使用者和客戶創造價值。

　　認清團隊能力的極限 一方面，CTO要看清業務的需求***如前所述，它在不斷變化***，知悉“做什麼”;另一方面，CTO也要評估現有技術團隊的能力極限，與管理團隊、業務團隊進行充分的溝通。否則，好高騖遠去構想，不僅使團隊能力難以充分發揮，甚至會負效果，費力不討好、瞎折騰。

　　認清極限除了要用到極致，更重要的是做好規劃。對於基礎架構和基本效率這種“牽一髮而動全身”的關鍵問題，CTO務必要對現有團隊能力作精準的評估，能不能在合理期限內解決它?如果不能，就要爭取資源，恰如其分地構建團隊，分配好各個職能、角色的比例。其次，要根據業務發展可能的方向規劃技術能力建設，比如，弄清楚若業務按月30%的速度成長，3個月後對技術的要求是什麼。

　　研發做法：別掉鏈子

　　有規劃不等於沒有突發狀況。早期評判技術團隊成敗最核心、最關鍵的標準，就是不要掉鏈子。

　　我們有個“問題不過夜”的原則，否則不知道明天會發生什麼。比如，支付系統堵塞，務必要在當日基本確定問題的關鍵原因。技術手段治本有其自身規律，該多久就多久，休克療法很可能適得其反。不過，治本之前可以先隔離它，弱化其影響，或至少通知業務團隊，這個問題會“problem once more”，某指標到某個水平就會發生。這樣業務團隊可釋出公告，降低使用者預期，最大限度減弱衝擊。

　　CTO要更多把自己視為創業者，而非程式設計師、科學家，要為業務成敗而非團隊能力的自豪感負責，最怕技術管理者認定非得我搞定不可，對藉助外力有牴觸，不願向他人諮詢、請教，結果不僅誤了自己的大好時間，也“涼拌”公司業務。

　　快速學習能力是基本功 做C++就不能、也不想做網頁，這對早期技術團隊，尤其是十人以內的公司來說，是不可接受的。早期技術團隊成員無論從心態和行動都應該是“需要做什麼我就做什麼;就是沒有學過，給我兩個星期，基本上能幹活;一個月後是熟練工，兩個月後就是高手”。快速學習能力是優秀技術人員的基本功。

　　即使問題的解決並非某個技術人員的專長，但問題無人解決，使用者就會認為該公司有問題。有創業精神意味著，不介意用很笨、很手工、很累的方法去解決問題，確保產品、公司有更佳的聲譽，業務能良性成長。

　　維繫高性價比團隊 對效率、價值的貢獻有多大，是評價技術管理者能力、水平的關鍵點。譬如，某同事說谷歌剛做了一個分佈開發語言，有很多好處，至少應該學習。然而，作為創業公司的CTO，更要問：新技術到底有什麼好處?能省1天時間?能使質量提高10%?切勿花拳繡腿、跟風趕時髦。如果技術人員有太多閒情逸致，說明技術團隊佔用了過多資源。

　　研發做法：凝聚共識

　　願意來創業的技術人員，往往自己有一套想法，而且差異很大。CTO如何凝聚共識?首先要溝通目標，以業務為導向，你始終無法留住對目標不認同的技術人員;然後判斷，什麼樣的技術方案能更有效地達到目標，如果各執一詞，先按我思路來，但保留對同儕的尊重。等到資源相對豐富、實力更大、機會更多時，允許你去實驗和比較。第三，明確什麼問題可以自作主張。

　　研發做法：成長期：創業精神制度化

　　到了成長期，研發團隊往往有種跟不上的感覺，始終處於救火的狀態。

　　業務猛增，對技術團隊的直接含義是：加班，加班!首先，CTO要告訴技術團隊，這是好事一樁。但疲於奔命就永遠處於被動，CTO須按對業務影響和衝擊程度，區分出可能的關鍵問題，未雨綢繆，讓團隊對最嚴重問題具有突擊應對的能力。

　　另一方面，十人之內的小團隊，喜怒哀樂都是你知我知;當到了三十人時，有些人一個星期就見一兩面;三百人時，不少人根本就不認識……需要想辦法延續創業時積累的文化，制度化是必需。

　　研發做法：積累競爭優勢

　　在創業早期追求研發的競爭優勢可能多為期望;但到了成長階段，就要在事實上建立和積累優勢。

　　CTO要看清業務模式是運營主導還是技術主導。如果是前者，就要為產品做好服務;後者，就要當仁不讓地把技術優勢做出來。然而，就算業務是運營主導，也可建立技術優勢。比如代理遊戲，技術工作包括伺服器部署、運維、監控等，CTO可以追求在所有運營類企業裡，技術團隊效率最高、質量問題最少、成本最低、人頭最少。

　　如何建立和積累這種優勢?不犯重複的錯誤，爭取不貳過，再三就屬失誤和責任問題了—要麼是能力不濟，要麼是缺乏責任心，團隊領導是不是識錯人、用錯人了?一個問題一個問題地解決下來，假如一個月解決10個問題，一年120個問題，其中60個是競爭對手沒解決的，技術壁壘就建立起來了。