企業的核心競爭力是什麼

　　編者按：相比之下，下游的競爭優勢來自公司外部，來自與客戶、渠道合作伙伴及補充服務提供商的外部聯絡，常體現在與顧客的互動過程、市場資訊和消費者行為上。

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　　市場起源於古時人類對於固定時段或地點進行交易的場所的稱呼， 指買賣雙方進行交易的場所。發展到現在，市場具備了兩種意義，一個意義是交易場所，如傳統市場、股票市場、期貨市場等等，另一意義為交易行為的總稱。即市場一詞不僅僅指交易場所，還包括了所有的交易行為。故當談論到市場大小時，並不僅僅指場所的大小，還包括了消費行為是否活躍。廣義上，所有產權發生轉移和交換的關係都可以成為市場。

　　客戶或顧客可以指用金錢或某種有價值的物品來換取接受財產、服務、產品或某種創意的自然人或公司。是商業服務或產品的採購者，他們可能是最終的消費者、代理人或供應鏈內的中間人。

　　如今，眾多行業的上游活動比如供貨、生產和物流已經被商品化或外包了，這已經是公開的祕密了。而旨在減少顧客花費和風險的下游活動，正在成為價值創造的推動力和競爭優勢的來源。就拿買可樂來說，在大超市或者倉儲店裡，如果一位消費者購買一箱裝有24罐的可樂，單價大約為25美分。但如果在一個炎熱的夏天裡，他正在公園中***，即使花上2美元從自動售貨機裡購買一罐冰鎮可樂，他也不覺得貴。這高達700%的溢價並不是因為購買了質量更好或不同的產品，而是因為購買的便捷性。顧客看重的是：不用記著要提前買上一箱可樂，拿出其中的一罐，再找個地方存放剩餘的，還得一天到晚地拿著那罐可樂，絞盡腦汁想著怎麼讓它在自己渴了的時候還和冰鎮的一樣。

　　現在“客戶和市場”是企業的核心競爭力

　　下游活動，比如將產品投放到特定的消費環境中銷售，在消費者選擇品牌時起到的作用日益重要，而且也是培養客戶忠誠度的基礎。同時，下游活動也佔公司成本的很大一部分。一言以蔽之，大部分公司的重點已經轉向下游活動。

　　在過去，工廠曾是企業競爭的優勢所在，如今早已時過境遷，很多公司關閉了工廠，採用外包的形式進行生產。不過，經營策略仍然受到工業革命魔掌的驅使。公司的經營仍然圍繞著生產和產品進行，以銷售量來衡量成敗，公司的希望完全寄託在生產銷售環節。與生產相關的活動的目的都是為了實現產能的最大化，推崇效率至上的管理者得到晉升。企業對如何生產和運輸產品瞭如指掌，但問題是，其他公司對此也一清二楚。

　　因此，引導商業策略方向的問題不再是“我們還能生產什麼別的產品?”而是“我們還能為客戶提供其他什麼服務?”客戶和市場，而非工廠或產品，才是當今商業的核心，現在要求管理者重新考慮那些由來已久的策略。

　　首先，競爭優勢的源頭和途徑現在位於公司的外部，而且這種優勢具有累積性，會隨著經驗和知識的增長與日俱增，並不會隨著競爭對手的迎頭趕上日漸消失。

　　其次，競爭方式會隨著時間的推移發生改變。下游競爭已不再侷限於生產出更優質的產品：公司的重心應該放在滿足客戶的需求上，找到與顧客購買標準一致的位置。對於市場如何看待自己的產品，選擇什麼樣的競爭對手方面，公司具有發言權。

　　再次，目前市場的節奏和變化取決於客戶不斷變化的購買標準，而非取決於產品或技術的改進。

　　在爭取上游競爭優勢的過程中，各家公司競相獲取獨特的資產或能力，然後築起壁壘防止競爭對手偷師。從公司對某種活動的保護程度就可以判斷出公司的核心競爭力之所在。如果核心競爭力在於生產流程，參觀工廠就會受到嚴格控制。如果公司認為研發最為重要，實驗室周邊的安保措施一定會非常周密，同時還會有一個律師團隊致力於保護公司專利。如果公司非常重視人才，就會為員工提供時髦的辦公空間和豐盛的午餐，配備瑜伽教室和休息室，允許休假，實行彈性工作制。

　　相比之下，下游的競爭優勢來自公司外部，來自與客戶、渠道合作伙伴及補充服務提供商的外部聯絡，常體現在與顧客的互動過程、市場資訊和消費者行為上。

　　在品牌推廣領域有一個經典的思維實驗：試問如果可口可樂公司的實物資產一夜之間付之一炬，其融資及恢復運營的能力是否會受到影響。大多數理性的商業人士給出的回答是，可口可樂的確需要一定的時間和精力來恢復元氣，但順利融資以便東山再起可能不會費吹灰之力。可口可樂很容易就能吸引那些尋求未來回報的投資者。

　　實驗的第二部分是，如果可口可樂公司遍佈全球的70億顧客一夜之間患上選擇性失憶症，忘記了可口可樂的品牌及相關資訊，那麼結果將會如何?顧客們多年以來養成的消費習慣將不復存在，口渴時不會想著去買可口可樂。在這種情況下，大多數商業人士都同意，即使可口可樂的實物資產毫髮未傷，想要募集資金重整河山也會非常困難。由此可見，喪失下游競爭力，即切斷消費者與品牌的聯絡，要比喪失上游資產的後果更為嚴重。