企業聚美的核心使用者是什麼

　　相對於歐美成熟的零售體系來說，中國的傳統零售行業非常之不完善。所以，中國的獨立自營電商始終以“顛覆者”的身份出現。

　　但是，中國自營電商從出現到現在的發展歷史卻是一部不折不扣的血淚史。噹噹網從成立到上市熬了整整十一年，而直到現在，噹噹仍然在虧損的泥潭裡掙扎。京東可以說是自營電商集大成者，但它的盈利點卻是在平臺業務。唯品會的出現終於讓大家眼前一亮。從早期的不被認可，到逐漸被市場接受，再到後來的爭相熱捧，唯品會算是成功逆襲。但雖然規模一路狂奔，唯品會目前仍然只是微利。

　　而聚美的狀況卻截然不同：它不但是高增長的典型，而且是帶著高額利潤在增長。這當作何解釋?

　　從“場”看電商與化妝品的適配性

　　商家能否從聚焦起來的人流身上獲得可持續的盈利。如果說 “人”的維度試圖解答的問題是商家主觀經營的效率的話，“場”則代表著電商作為一種業態與不同行業的適配程度，我們探討的緯度也是商家能否從聚焦起來的人流身上獲得可持續的盈利。

　　盈利的分析方法很簡單：收入、成本、費用。

　　需要說明的是，此處我們意圖分析的是“業態”的經營效率，所以分析的物件是該平臺上產生的所有銷售。對於有平臺業務的公司，如聚美和噹噹網來說，其費用分攤的物件就是包括自營和平臺業務在內的所有訂單。

　　從創利來看，聚美、噹噹和唯品會，三家企業的訂單給企業貢獻的毛利差異不小。噹噹網的訂單毛利最低，只有17.3元。唯品會最高，達51元。聚美自營訂單平均每單毛利為50.5元，利潤率很高。但其平臺業務目前的平均佣金率只有17.3%，所以平臺訂單每單毛利僅27.9元。二者綜合以後，聚美平臺上平均每訂單貢獻的毛利為33.6元。

　　而費用上，我們認為撇除營銷費用以外的其他費用是一種業態的“硬成本”，也是體現業態運營效率的最重要的指標。

　　從總費用來看，聚美每訂單的總服務成本為14.8元。而唯品會和噹噹網分別為34.6元和16.5元。聚美的服務成本最低，與噹噹網相近，但遠低於唯品會。

　　聚美除倉儲以外的三項費用均低於唯品會和噹噹網。以電商企業最主要的成本項物流費用來說，聚美每單總物流費用為11.8元，而唯品會和噹噹網分別為24.7元和11.4元。

　　由於噹噹網存在大量未入倉的三方訂單，而聚美絕大部分的訂單由聚美統一發貨，所以噹噹網的物流成本被低估。

　　從整體看來，化妝品產品標準化、小件易配送、退換貨率低，聚美在物流成本上優勢明顯。

　　同時，聚美分攤到每個訂單的研發和管理費用也較低***注：上述各項費用均剔除了股權激勵支出***。各項因素綜合，使得聚美的訂單服務成本很低。

　　高毛利和低服務成本給聚美創造了巨大的盈利空間。聚美從創業早期開始，其訂單毛利就能覆蓋各項硬成本，由此為營銷推廣留下了很大的空間。對比而言，噹噹網還有盈虧邊緣，而唯品會在2012年才實現盈利。

　　結合第一部分我們對“人”的分析，我們就能對聚美的商業模式作一個全面的總結：

　　聚美可以說是集噹噹網和唯品會的優點於一身。首先，聚美的引流效率很高，匯入使用者的活躍度也不錯。同時，聚美的利潤空間很大，訂單的服務成本也很低。前者保障了聚美的持續高增長，後者讓聚美實現持續盈利，並不斷改善財務狀況。

　　看起來，化妝品電商是一門極好的生意。

　　從“人”看聚美的增長動力

　　無數的案例證明，對於面向消費者的企業來說，經營使用者的能力是企業的核心競爭力，也是商業模式的核心所在。

　　具體到電子商務企業來說，引流的成本、使用者的忠誠度和活躍度等指標對企業經營使用者能力的最直觀的反映。

　　對比唯品會和噹噹網的資料來看，聚美的新使用者獲取成本適中。2013年，聚美每獲取一個新使用者，平均需花費37塊錢的廣告投入，這一數字介於唯品會和噹噹網之間。

　　而從使用者總量上看，2013年聚美總共獲得了820萬的新增使用者，較上一年420萬大幅增加。同時，聚美的單個使用者獲取成本大幅下降，從54元下降到了37元。而值得注意的是，同期唯品會和噹噹網的使用者獲取成本均出現了明顯的上升。

　　聚美的人均年訂單數長期保持在3.3單左右，該數值遠低於唯品會超過5次以上的人均消費頻率，與噹噹網相當。不過，不能忽視的是：噹噹網和唯品會均是全面百貨化的平臺，噹噹網去年的百貨銷售佔比近半，而唯品會的服裝銷售佔比更是隻有45%。聚美的閃購業務雖然涉及到大量非化妝品品類，但它整個平臺仍以化妝品銷售為主***參考聚美自營物流中心處理的訂單數佔比***。以單一品類支撐起與綜合電商平臺相當的使用者活躍度，說明聚美使用者的活躍度很高。

　　不過，雖然聚美能夠以極高的效率不斷吸收新使用者，並且也將使用者的活躍度維持在較高的水平，但是聚美的使用者也在大量流失。

　　我們將流失使用者定義為一年以內未產生購買的使用者，而使用者流失率指的是當年流失掉的使用者占上一年活躍使用者的比重。

　　聚美2013年共流失掉250萬老使用者，而聚美2012年全年的活躍使用者也只有420萬。聚美的使用者流失率高達52%。

　　使用者流失率取決於多方面的因素，我們認為最重要的有營銷推廣的力度和針對性以及使用者初次體驗的滿意度。相比來看，噹噹網的使用者流失率最低。噹噹網作為一家老牌電商企業，市場推廣的節奏更加緩和。而聚美和唯品會都正處於高速增長期，大力推廣帶來的很多使用者並非企業的真實受眾，這些使用者在稍作嘗試過後很容易離開。

　　而對比使用者購買資料以後，我們發現一個很有意思的現象：上一年只消費一次的使用者數量與下一年的流失使用者數非常接近。唯品會和聚美的資料均表現出這一規律。一個可能的原因是這些使用者的初次購買體驗並不理想，從而拋棄了該平臺。

　　我們把重複購買使用者視為企業的核心使用者。聚美過去三年的重複購買使用者分別為69萬、270萬、650萬，她們是推動聚美業績增長的主要動力。而如果聚美能夠更高效的留住那些淺嘗輒止的使用者，聚美的業績還有進一步優化的空間。

　　從“貨”看聚美的罪與罰

　　如果說化妝品與電商是天生的好搭檔，那為什麼化妝品電商行業並沒有出現爆發式增長的態勢?

　　從聚美的資料中，我們也許能找到答案。

　　聚美在上市申報材料裡面對貨品的著墨甚少，但是我們還是能夠從一些蛛絲馬跡裡面找到線索。

　　75%，這是聚美上***包括平臺業務***獲得品牌官方授權的產品佔比。當然言外之意就是剩下25%的產品目前仍未獲得授權。

　　傳統的化妝品行業是一個國際品牌主導的行業，大家常說的二八定理在化妝品行業也適用：20%的國際化妝品品牌佔據了國內化妝品行業80%的市場份額。聚美在起步階段同樣是靠這些國際一線化妝品品牌吸引使用者和打造影響，那麼，對聚美來說，爭取這些品牌的授權是必須的選擇。

　　聚美沒有詳細批露這些品牌成交情況，也沒有介紹這75%的授權產品的品牌分佈，而且授權本身還分很多種。聚美在報告中提到了與之有深度合作關係的國際化妝品集團有資生堂旗下的洗顏專科品牌、高絲中國、韓國愛茉莉集團旗下的蘭芝等品牌，而且這些品牌已經開始為聚美開發專供產品。

　　但是，稍微留心即可發現，作為手握幾十上百個品牌的國際化妝品集團而言，聚美與這些企業的合作範圍還很侷限。而且，其目前深度合作的物件還均是日韓品牌，聚美還未批露與歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔這排名前三的國際化妝品集團的合作關係，這意味著這些品牌對聚美的態度仍屬曖昧，尚未明朗。

　　在與上游品牌商的合作中，除了爭取授權以外，涉及到進口化妝品的貨物清關也是聚美的另外一大隱患。

　　當然，並不是說化妝品渠道商只能吊死在品牌這一顆樹上，渠道優而品牌是被大家驗證的一條可行的突破道路。而聚美很早就開始嘗試推出化妝工具自有品牌，在上市申報材料中，聚美批露其自有品牌面膜河馬家在去年下半年的季度銷售就已達到千萬級別。但是，整體來看，聚美目前的自有品牌規模尚小，聚美也沒做單獨批露。

　　回到文章最初我們提出的以人為核心的分析框架下，企業的所有發展策略都應該指向如何更好的滿足消費者需求這一原則上。從團購到B2C再到平臺化，這是聚美在商業形態上的演進。對消費者而言，不論形式如何，商品才是最終的載體。

　　聚美以大牌吸引並積累了龐大的核心使用者，而可以推測的是對品牌精選商品的需求目前仍是主流需求。所以，即使我們既往不咎，聚美那25%的未授權商品仍是懸在它頭上的一把達摩克利斯之劍。