績效考核與績效管理區別

　　對於不少人來說，我們嘴上講的是“績效管理”，實際上心裡想的、手頭做的是“績效考核”，小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　績效管理與績效考核的區別

　　對於不少人來說，我們嘴上講的是“績效管理”，實際上心裡想的、手頭做的是“績效考核”，不信，看一看案例：“王君給我們的啟示”

　　個案介紹：

　　王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，衝著牆上那張《××年度銷售統計表》不斷運氣。這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，唯獨自己辦事處的作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。

　　在 ××公司，王君是公認的銷售狀元，進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，後幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰無不勝”，也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最後到了辦事處最高長官辦事處主任這個寶座，王君的發展同他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。

　　王君擔任A辦事處主任後，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績。他把最困難的片區留給自己，經常給下屬傳授經驗。但事與願違，一年下來，績效令自己非常失望!

　　煩心的事還真沒完。臨近年末，除了要做好銷售總衝刺外，公司年中才開始推行的“績效管理”還要做。

　　王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做。管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什麼意義。又是規範化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市常公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做。考來考去，考的主管精疲力竭，考的員工垂頭喪氣，銷售怎麼可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過來，自己吃不了還得兜著走。”

　　好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流系統，王君給每位員工傳送了一份考核表，要求他們儘快完成自評工作。同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序。排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那麼久了，下屬又那麼多，自己不可能一一都那麼瞭解，誰好誰壞確實有些難以的區分。不過，好在公司沒有什麼特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。

　　排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5-10分鐘考核溝通，烏拉!OK!問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。

　　案例分析：

　　看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什麼好處?這算不算是績效管理?”

　　從人力資源部來講，王君上交到人力資源部的考核表基本上都放在了檔案框中，並且很可能被遺忘掉!考核內容是人力資源部費盡心血，不知耗費了多少腦細胞苦思冥想出來的，但到了各級管理者手中，它象一個死程式、死迴圈一樣，日復一日，年復一年的在重複使用著。

　　從員工來講，年復一年的、重複撰寫的工作總結，公司和管理者根本就沒有仔細看過，考核真的是一種“形式”，一種真正意義上的“手段”，只要別出錯，結果差不到哪裡去，平日再用力，不如年底一錘子。只要年底努把力，考核結果準不錯。幹活不如把上司的脈，做人比做事更重要。

　　從管理者來講，平時工作已經夠忙了，人力資源部還要插一槓子，如果公司廢除考核或將考核權交給人力資源部，那將是一件極為開心的事情。

　　但從實際上來看，王君所在的部門運作的不是很好。他的員工不能按要求完成任務;他們對誰應該做什麼不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重複做;同一個錯誤重複發生，致使每個人都感到了手足無措，但是好像沒有人知道為什麼會這樣;而大多數情況下，王君對正在發生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的員工也很忙，經常忙得“不知道為什麼忙”。

　　在上面的案例中，王君錯誤地認為績效評價就是績效管理，而績效管理就是填表和交表。

　　因此，要想使績效管理成功，必須對一些常見的錯誤概念有清醒的認識，因為這些錯誤概念能使最好的經理暈頭。

　　績效管理不是：

　　簡單的任務管理;

　　評價表;

　　尋找員工的錯處，記員工的黑帳;

　　人力資源部的工作;

　　經理對員工做某事;

　　迫使員工更好或更努力工作的棍棒;

　　只在績效低下時使用;

　　一年一次的填表工作;

　　績效考核;

　　對事不對人;

　　績效管理是在目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。該過程是由員工和他的直接主管之間達成的承諾來保證完成，並在協議中對下面有關的問題有明確的要求和規定：

　　期望員工完成的工作目標。

　　員工的工作對公司實現目標的影響。

　　以明確標準說明“工作完成得好”是什麼意思。

　　員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效。

　　工作績效如何衡量，即績效標準是什麼。

　　指明影響績效的障礙並提前排除或尋求排除的辦法。

　　實際上，績效管理是一個完整的系統，這個系統包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住系統的一個構件，是不能很好地發揮作用的。

　　績效管理不是一個什麼特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制，因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不開;難怪有不少管理者在接受績效管理的培訓後發出感慨：“管理者不做績效管理，還能做什麼?”

　　績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。

　　績效管理是一個迴圈過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。

　　通過上述兩大迴圈，我們不難發現，績效考核只是績效管理的一個環節，它在績效管理中投入的精力應該是最少的!也就是說，我們不能簡單的將績效管理理解為績效評價，更不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為它只是反映過去的績效，而不是未來的績效;認為它與管理者日常的業務和管理工作毫不相干，與員工發展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯絡，它僅僅成了一種擺設，這樣人們認為它毫無意義也就不足為怪了.

　　從績效考核到績效管理

　　企業應該實施的是績效管理，是一個系統工程，績效考核只是其中的一個環節。績效管理並不是技術問題，而是人的問題，因為績效管理本身不是工具，而是管理行為。

　　企業推行績效考核，本是為了提高競爭力，然而，往往事與願違。比如，設定考核指標後，大家就只想著完成考核指標，考核指標沒有涉及的工作就不做了，又比如，老員工為了保持自己的競爭優勢，不願意向新來的人傳授經驗，怕教會了徒弟餓死了師傅，等等。

　　所謂企業競爭力，主要表現在員工的工作激情、團結精神、主動性和責任心等方面，績效考核量化了某些指標，這些沒法量化的企業競爭力的真正內涵，倒變成了“打醬油的”。本來在創業階段很團結的一大家子人，實行了績效考核，反倒一下子生分了，冷了心，澆滅了正在燃燒的事業激情。工人實行計件工資後，只顧自己的活兒，連掃把倒在地上都不扶一下;銷售人員實行單一的業務提成，搶單、與客戶串通作假的現象多了起來;研發人員實行績效考核後，只顧著完成研發計劃，會忽略研發工作應該帶來的企業價值。

　　這成為一種不得不提的痛。原以為實行績效考核後，可以激發大家的工作積極性，可以鼓勵員工成為優秀員工，可以讓有才華的人充分發揮才華，沒成想，凝聚力沒起來，卻把企業搞成了一盤散沙。

　　痛定思痛，不禁要問一句，這是為什麼?

　　大凡積極推動績效考核的企業，往往是因為業績停頓，或者是內部吃大鍋飯、出工不出力現象嚴重，或者是企業規模上了臺階，管理吃力了，需要藉助別人的管理經驗。這樣的企業，總是期待績效考核能夠帶來美好的結果，卻往往缺乏對績效考核的正確認識，只把它作為一種工具或方法，以為拿來好的工具後就可以不用操心，就可以過上好日子了。於是，在設定指標時，為了圖管理方便，只顧著能夠進行簡單加減乘除的指標，在設定目標時，要求過高，在完成目標的過程中，老總不加理會，由人力資源部自己折騰。於是，指標定得合不合理，沒人管，目標達成率怎麼樣，沒人管，工作績效究竟有沒有改進，沒人管。高管沒時間管，人力資源部管不了，結果無外乎兩個：要麼認真考核，以前工作業績還蠻自以為是的人被評了低分，因為以前沒有考核，大家都認為自己工作挺好的，現在有了尺子一量，才發現不是那麼回事;要麼績效考核走了形式，大家都評了高分，但企業業績仍然沒有進步。被評了低分，自然不幹，就要說道說道績效考核的公平性;走了形式，老總也不幹，業績沒增長，憑什麼都拿高分呀?

　　其實，這些企業沒有弄懂績效考核的內涵。企業應該實施的是績效管理，是一個系統工程，績效考核只是其中的一個環節。要真正理解績效考核，先得明白績效管理。如果我們只把績效管理當做一門技術，那麼確實應該尋找解決方法：制定更加合理的指標，制定更加合理的目標，加強績效管理的計劃、組織執行、評估和改進，加強績效管理的基礎工作和配套制度，以期從技術方面完善績效管理，就可以從機制方面去防止績效管理失效了。

　　但是，績效管理恰恰不僅是技術問題，因為管理本身並不是技術問題，而是人的問題，因為績效管理本身不是工具，而是管理行為。績效管理的目的是為了工作有更好的績效結果，換句話，績效管理是為了讓人們更好地實現自己的任務目的。而管理是什麼?管理就是讓人們去完成任務，實現目的。管理的計劃、組織、領導和控制職能，其本質就是績效管理。因此，績效管理理所應當就是管理行為本身。企業管理者實施管理的主要內容就是進行績效管理。管理的首先任務就是完成組織的任務，實現組織的使命。如果把績效管理僅當做一種工具或是一門技術，那麼就沒有真正理解管理;如果把績效管理僅當做是引進的管理方法，當做新學會的手藝，而不把績效管理作為一種常態管理，不把績效管理化為管理行為，那麼組織就不會有好的績效。

　　當然，將績效管理化為管理行為並不是那麼容易的事。中國的管理者自古就有一種高高在上的位置感，重視的是公權力，而不是管理的責任。起義時，大家是兄弟，有難同當，起義成功後，就有君臣之分，有福不同享了。當官是為自身的享受，不論自身的責任。中國古已有績效管理，但到現代，我們早已淡忘了，反倒要向西方學習，就是因為國人的績效管理一直不出成效。春秋時管仲提出：“君之所審者三，一曰德不當其位，二曰功不當其祿，三曰能不當其官。”明確地提出了考核臣子的“德，功，能”三個標準，就是一種績效管理。侯經川等人撰寫的《中國古代政府的績效管理：發展與啟示》中稱，中國曆屆政府不僅有考核機構、考核標準，還研究過很多考核方法，他們在考核物件上堅持全員考核，在考核內容上堅持全面考核，在考核操作上堅持制度規範，在獎懲機制上堅持業績導向。只不過，中國古代官府的考核權力過於集中，考核標準虛化，考核流於形式，重個體考核輕整體考核。

　　我們向以自己的祖先為自豪，只不過自豪之外沒有學到什麼好的東西。這不，考核標準不好操作，考核流於形式，重個體輕整體，重結果獎懲輕過程輔導，重表面上的功夫輕實質工作的擔當，哪一樣不是中國現代企業的毛病?而這種毛病的根源在於管理觀念，重管理權力輕管理責任的管理觀念。存在這種管理觀念，就會輕視自己對員工的責任，輕視自己對組織任務的責任。德魯克對管理的總結是“管理：任務、責任與實踐”，這樣的總結才概括出管理的實質，也概括出管理者的本質工作。

　　只不過，我們的管理者太不喜歡“責任”這兩個字了。缺少管理責任的管理者，自然不願意讓自己被真正考核，所以就挑一些不痛不癢的考核指標，使考核得高分，工作績效卻不高;缺少管理責任的管理者，自然不願意費心與下屬就提高績效進行溝通，也不願意得罪下屬，考核下屬也就體現不了真正的公平;缺少管理責任的管理者，總是想省點事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不願意多花時間去考慮如何幫助員工提高績效、幫助員工成長;缺少管理責任的管理者，喜歡對下屬“論功行賞，分封諸侯”的君王感覺，喜歡高喊一句“衝啊，活捉曹操者賞銀百兩”，然後等著曹操“人頭來見”。缺少管理責任，就只會把績效考核當做一種工具，對工具本身求全責備，而不是進行績效管理，把績效管理當做自己應有的管理任務。

　　將績效管理化為管理行為，將目標溝通、計劃溝通、成績溝通和獎懲溝通當做管理行為，將組織任務和員工的工作成效當做自己的責任，績效管理還會難嗎?績效考核還會成為管理者心中的痛嗎?如果企業裡所有管理者都具有這樣的責任意識，那麼什麼工具或方法，甚至於諮詢師，都可以休矣;那麼，員工的工作激情、團結精神、責任心等都可以再次成為我們的欣慰;那麼，企業競爭力也就不再是問題了。

　　只有管理者都具有了管理責任，才能真正解決績效管理存在的問題。雖然我是個諮詢師，我能夠換碗飯吃的本錢就是這些工具或方法，但我是如此地不喜歡這些工具或方法，因為它們迷惑了管理者的雙眼，使他們不去追求自己的管理責任，反而追求只能給他們帶來痛苦的所謂科學或最佳實踐結論。

　　以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助