企業績效管理分析論文

　　隨著市場經濟和社會資訊化的迅速發展,企業在複雜經濟環境和激烈市場競爭條件下,充分開發利用資訊資源,提高管理水平和競爭能力,已成為企業面臨的迫切任務。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：醫院績效管理平衡計分卡應用分析

　　【摘要】目的：探討平衡計分卡在醫院績效管理中的應用及效果。方法：總結某院實踐經驗，某院某科室共32名工作人員，於2014年6月開始應用平衡計分卡進行績效管理，統計和對比應用1個月和1年後各個維度的評分值，應用前後各隨機選擇100例患者，調查是否滿意醫療服務質量，並考核醫護人員的基礎操作合格率。結果：該科室在應用平衡計分卡進行績效管理1年後，學習與成長維度、財務維度、業務流程維度、患者維度的評分值均高於開始應用時，差異顯著，P<0.05，具有統計學意義;醫護人員的基礎操作合格率為100.0%，高於應用前的88.0%，患者對醫療服務的滿意度為98.0%，高於應用前***82.0%***，差異顯著，P<0.05。結論：醫院在績效管理中應用平衡計分卡，可以提高整體醫療質量與服務水平，使醫院的經濟和社會效益均提高。

　　【關鍵詞】平衡計分卡;績效管理;操作合格率;患者滿意度

　　在社會經濟迅速發展背景下，人們對醫療服務質量提出了更高的要求。為了適應新形勢，醫院需要加強管理，在控制成本的基礎上提高服務水平[1]。堅持以人為本的理念，節約醫療成本，減輕患者的經濟負擔，提高護理人員的專業水平，更好地服務於患者。我院在績效管理中應用了平衡計分卡，現將其應用效果報道如下：

　　1資料與方法

　　1.1一般資料我院某科室共32名工作人員，其中男性6名，女性26名;職位：醫生6名，護理人員19名，其他工作人員7名。該科室於2014年6月開始應用平衡計分卡進行績效管理，應用前與應用1年內未發生人員變動，工作人員的性別、年齡等資料的比較均無顯著差異***P>0.05***。

　　1.2方法

　　1.2.1建立平衡計分卡指標體系①根據醫院的發展目標制定指標體系，二者的完整性和內容均一致，即醫院的總體指標與科室指標的歸宿點和出發點相同，指標要少且精。②安排各科室主任與醫院管理者、醫學領域的學者和專家共同篩選指標，並確保指標均包含於學習與成長、業務流程、患者和財務維度之中。③制定的體系指標要因人而異，比如分開考核臨床和醫技、護士和醫生等，不可採用統一標準，不同科室內統一指標的權重也有差異。1.2.2成立績效管理小組組長由院長親自擔任，實施過程中實施人員需要多深入一線，定期反饋和彙報實施結果，徵求組長意見。

　　1.2.3制定績效考核計劃要求績效管理小組詳細分級年度計劃考核中的戰略目標。①學習和成長維度，內容包括考試合格率、培訓參與、論文管理、科研成果等。醫務人員通過學習可促進維度增長，進而增強醫院的人才競爭力，醫護人員可以在技術創新與科室教學等方面充分展示自我。②患者維度，內容包括科室投訴次數、科室滿意度、患者滿意度等。能夠將醫院的服務質量反映出來，獲得患者的認可與滿意。③業務流程維度，內容包括醫德醫風、護理質量指標、醫療綜合治理指標等。是醫院服務效率與服務質量的反映，體現了患者的口碑與醫院的社會形象。④財務維度，內容包括藥佔比、人均住院費、衛生材料消耗率、人均成本、成本收益率等，指標關係著醫院的收益。

　　1.3觀察指標

　　統計和對比該科室應用平衡計分卡1個月和1年後四個維度的評分情況，每個維度的總分為100分，學習與成長維度、財務維度、業務流程維度、患者維度的分數越高，分別表示醫務人員專業水平、醫院的收益、科室的服務效率和服務質量、患者對醫療服務的滿意度越高。應用前後各隨機選擇100例患者，調查其是否滿意醫療服務質量，並考核醫護人員的基礎操作合格率。

　　1.4統計學處理

　　採用統計學軟體SPSS12.0分析及處理相關資料，計量資料採用***均數±平均差***的方式表示，計數資料採用百分比的方式表示，其組間比較則分別用t與χ2進行檢驗。如果P<0.05，表示組間差異顯著，具有統計學意義。

　　2結果

　　統計結果顯示，該科室在應用平衡計分卡進行績效管理1年後，學習與成長維度、財務維度、業務流程維度、患者維度的評分值均高於開始應用時，差異顯著，P<0.05，具有統計學意義，詳見表1。應用平衡計分卡後，醫護人員的基礎操作合格率為100.0%***25/25***，高於應用前的88.0%***22/25***，患者對醫療服務的滿意度為98.0%，高於應用前***82.0%***，差異顯著，P<0.05，具有統計學意義。

　　3討論

　　目前大部分醫院並沒有真正規劃未來的發展，或者只是領導者從頭腦中進行了規劃，明視訊記憶體在較多弊端[2]。對於醫院而言，平衡計分卡的應用可以對發展戰略起到完善作用，有機聯絡績效管理系統與戰略。平衡計分卡的應用能夠使各部門以顯式化管理取代以往的隱式演進，確定短期與長期的發展目標，並將其對應為相應績效指標，落實到每個科室和員工上。同時，平衡計分卡還能監控醫院各個層面的績效，起到協調溝通作用，保證整體績效，並充當考核工具，評價工作人員的工作情況，與薪酬、福利相聯絡，調動員工的工作積極性。除此之外，醫院應用平衡計分卡可以使內部運營得到改善，促使管理者主動思考和探索改進途徑，提出內部運營變革的具體步驟，提高運營的規範化水平。將指標分解至部門和職工層面後，能夠根據獲得的考核評價結果對其行為提供指導[3]。將薪酬等績效與平衡計分卡聯絡在一起後，職工的主動性可以得到充分調動，這樣有助於提高醫院的服務質量，有助於實現戰略目標。而且有助於促進內部溝通，營造良好工作環境。該科室在應用平衡計分卡進行績效管理1年後，學習與成長維度、財務維度、業務流程維度、患者維度的評分值均高於開始應用時，醫護人員的基礎操作合格率為100.0%，高於應用前***88.0%***，患者對醫療服務的滿意度為98.0%，高於應用前***82.0%***。綜上所述，醫院在績效管理中應用平衡計分卡，可以提高醫院的整體醫療質量與服務水平，樹立良好社會形象，加強績效管理力度，可使醫院的經濟效益提高。

　　參考文獻

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　　3包品紅,唐顏,陳珊茗.平衡計分卡在醫院人力資源績效管理中的應用現狀與前景展望[J].現代醫院,2014***12***:113~116.

　　範文二：人民銀行預算績效管理實踐分析

　　摘要：“八項規定”等規章制度的出臺，對人民銀行的預算管理工作提出了更高要求。預算績效管理作為一種新興的概念，已經漸漸融入人民銀行的預算管理工作，其重要性日益突顯。本文通過分析預算績效管理實施的外部環境及面臨的困難，對加強人民銀行預算績效管理工作提出建議。

　　關鍵詞：預算績效;外部環境;建議

　　一、預算績效管理的產生背景

　　20世紀，許多發達國家在經濟下行和財政趨緊的壓力下，開始反思傳統預算管理制度的弊端，隨後掀起一系列預算改革的高潮。在不斷地研究與探索中，衍生出了以產出為導向的預算管理模式，這種模式解決了總量控制與支出效益兩者間的矛盾，並日漸重視支出效益以改進政府部門的執行效率。“績效預算”作為政府支出管理改革戰略的集中承載者,是產出預算管理模式的重要組成部分,它更加註重產出預算的理念，並將理念不斷融入預算管理工作中。預算績效管理是19世紀70年代末，由績效評價延伸而來。1979年，英國保守黨按照“雷納評估”結果，將績效評價理念逐步融入高校財政撥款的預算管理工作中。1993年，美國政府通過了《政府績效與評價法案》。近幾年，在產出預算模式的影響下，預算績效管理逐漸被各國採用，取得了很好成效。

　　二、預算績效管理的內容構成

　　預算績效一般是指特定預算資金實現的效益，是預算績效管理的核心組成，胡佛委員會這樣定義預算績效：“預算績效是為了實現特定目標，預計一定開支，這些開支取得的成果以及用相關指標來衡量所取得成果的過程”。預算績效管理在我國逐步得到發展，財政部印發的《關於推進預算績效管理的指導意見》中，對預算績效管理的範圍和程式進行了界定：預算績效管理是由績效評價主體、績效評價目標、績效評價指標體系、績效評價方法及程式、績效評價結果集應用等部分組成的有機整體，從而形成了確定績效評價主體、設定績效目標、確立績效評價體系、建立評價方法、評定績效評價結果以及運用評價結果的綜合系統。預算績效管理有四個基本構成要件：

　　***一***明確績效目標

　　預算主體在全面分析其預算資金及業務開展情況的基礎上，統籌規劃，設定明確的、可測量、預期可實現的績效目標，據其設定相關績效指標，用以具體評價績效目標的實現程度。統籌分析與量化指標相結合，以更好準確、客觀評價預算主體的績效評價進展情況。

　　***二***以績效為基礎的預算分配

　　這是採用預算績效管理最實質用處，預算主體在編制預算時將上一年度相關專案績效評價結果一同附上，財政部門在核批預算指標時需以此為依據。通過這種方式不僅保證了實現績效目標所需資金，而且督促預算主體提升預算資金使用效率，完成績效目標。

　　***三***專案績效評價

　　從某種意義上說，績效評價的結束正是績效管理工作的開始，利用專案績效評價結果，對當年預算績效評價工作情況進行總結，對下一年度專案績效目標進行調整，同時將調整後績效資訊以作為核批預算指標的依據。

　　***四***績效評價結果使用

　　績效評價本身不是目的，而是要獲得客觀、準確的績效評價結果。績效評價結果的使用主要包括：一是作為預算主體預算資訊公開的一部分，向社會或者內部公開，促使相關部門提高績效。二是績效評價結果作為預算主體調整績效目標，提高預算編制的科學性、合理性提供客觀依據。這是目前績效評價作重要的作用。

　　三、國內外預算績效管理呈現的特點

　　我國及西方各國對預算績效管理的研究和實踐從未停止，而縱觀國內外主要有以下幾個特點：一是預算績效管理是一個綜合的制度體系。預算績效管理讓我們樹立一種理念，要以提高預算資金使用效益為目標，在關注預算資金支出的責任與效益的同時，將預算資金的產出予以考慮，預算資金由原來的投入式向產出式轉變。預算績效管理提供了一個制度體系，它貫穿預算編制、分配、執行和監督等預算管理全過程，可以統籌兼顧預算管理各個環節，從而使預算管理髮揮更好作用。二是預算績效管理是促進預算資金合理分配和使用的重要參考。預算績效管理以提升預算資金使用效益為出發點，使有限的資金髮揮更大作用，通過績效推動預算資金的合理分配，強化預算約束。三是預算績效管理以預算公開為前提。預算績效評價是預算績效管理的最重要部分，而預算績效評價需要獲取充分相關的預算資訊。四是預算績效管理改變了對預算資金的管理和監督方式。預算績效管理模式引入之前，監督部門對於預算資金的監督主要集中在合規性方面。實施預算績效管理後，在強調預算資金合規性的基礎上，更注重預算資金的產出和使用效益，並對結果進行考核，預算績效管理是一種理念和制度的雙重創新。

　　四、預算績效管理對人民銀行財務管理的影響

　　***一***短期看，預算績效管理正逐步融入人民銀行預算經費的分配和使用工作

　　人民銀行的預算績效管理工作仍處於探索階段，相關的法規制度保障有待完善，預算資訊的透明度不高，思維模式存在侷限性，使得人民銀行的預算績效管理工作不可能一蹴而就。人民銀行系統從2014年開始預算績效管理工作，開始對某些專案類支出開展績效評價工作，首先選擇了備受關注的專案支出，如貨幣發行費作為績效評價物件，評價範圍逐年擴大，2015年擴充套件到電子裝置購置、安全防衛費等專案支出，同時為績效評價工作的順利推進做了充分的準備，預算績效管理工作初見成效。隨著績效管理工作的開展，逐步將績效評價結果與費用指標核批相結合，在預算核批時考慮績效評價成果，提高專案資金使用效益。但由於績效評價專案尚未考慮常規性和一般性專案，從而導致績效評價結果與預算決策的結合程度不高，但隨著相關制度的完善，預算績效管理將會逐漸融入並促進人民銀行對預算管理工作的開展。

　　***二***長期看，預算績效管理將會促進人民銀行預算管理工作的開展

　　1.當前形勢和環境促使人民銀行加強預算績效管理。一是近幾年，人民銀行系統財務形勢趨緊，財務監管趨嚴。加之預算績效管理工作的逐步開展，財政部門對預算績效管理的要求也隨之提升，績效評價結果將會漸漸融入預算分配和使用的過程，如何提升預算資金使用效益是一個長期議題，強化預算績效管理是大勢所趨。二是外部監管促使人民銀行大力發展預算績效管理。近幾年，外部監管的頻率增加，範圍擴大，監管要求由合規性審計向績效審計轉變，審計署2008-2012年審計工作發展規劃中提出，要全面推進績效審計，到2012年每年所有的審計專案都要開展績效審計，預算績效必將會被納入審計監督範圍。

　　2.內部管理要求我們積極推進預算績效管理。一是隨著人民銀行財務形勢的日趨嚴峻，預算供給與預算需求的矛盾日漸突出。在“厲行節約，勤儉辦行”的理念不斷深入的情況下，預算績效管理提供了一套體系，讓每個部門、每個員工增強預算理念和績效理念。使用預算資金不單單是“花出去”這麼簡單，而是要花的有效率。預算績效管理有利於我們增強預算觀念，樹立節約意識。二是預算績效管理提供了一套比較成熟的管理機制，具有可量化的績效評價指標體系，有利於提高基層人民銀行財務管理科學化和精細化水平。

　　五、推進人民銀行預算績效管理的建議

　　***一***領導重視，協調配合

　　預算績效管理工作的推進需要各級領導的高度重視，這不僅僅是財務部門的責任，而且需要各部門相互協調配合，加強財權、事權與監督部門之間的溝通聯動機制，建立績效問責機制，明確職責，共同參與。應將績效評價工作成效與預算資金核批相結合，並將預算績效管理工作開展情況納入年度工作考核，增強全員參與意識。

　　***二***轉變理念，完善制度

　　加強預算績效管理工作的指導培訓工作，牢固樹立預算績效理念，逐步改善預算編制與預算執行相脫節的現狀，進一步加強預算管理，強化預算約束。預算績效管理的有序推進需有完備的制度體系，對制度實施者加以規範和指導，使其有章可循。針對預算績效評價專案，制定了《石家莊中心支行專案績效評價專案實施方案》，計劃下發至各市中心支行，為開展專案績效評價明確工作思路和方向，引導各級行做好專案績效評價工作，推進預算績效管理工作的有序開展。

　　***三***認清形勢，有序推進

　　建立預算績效管理工作機制是積極適應預算體制改革的要求，是建立高效節約機關的有效途徑。我們應積極順應趨勢，結合人民銀行所處環境，統一規劃，積極試點，逐漸鋪開，積極探索適應人民銀行系統預算績效管理模式，紮實有序地在系統內開展預算績效管理工作。

　　***四***以改革促管理

　　目前人民銀行預算仍然沿用傳統投入預算模式，由預算需求部門按照人員經費、公用經費和專案支出等類別分別申請預算，其中人員和公用根據人員編制和定額標準來確定，專案經費則根據當年的實際需求確定。財政部門在核批經費時會依據上一年度核批情況進行增減。可以看出，預算編制與費用核批過程與預算績效並沒有關聯，預算資金利用效率的高低並不影響其預算分配，改進預算制度成為必需。

　　參考文獻：

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