企業戰略管理相關論文

　　企業戰略管理理論自20世紀50年代產生以來,一直受到國內外專家、企業家的廣泛關注,取得了不小的成就。下文是小編為大家蒐集整理的的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺談企業動態戰略管理

　　進入90年代以來，我國企業家與國際上的CEO一樣，在戰略制定和選擇方面面臨著一個突出問題 ，在動態競爭的條件下，通過有效地實施企業戰略管理，確保企業長期、穩定和持續地獲得高於市場平均水平的收益率。而在動態環境下企業戰略管理制定與實施成功與否，其核心就是構建與實施動態戰略管理。那麼，什麼是動態戰略管理?動態戰略管理是指企業在既定 發展 戰略、願景和戰略目標前提下，圍繞戰略調整的 影響 因素與環境的變化以及自身的戰略資源與能力的提升，所進行的戰略實施、戰略評估、戰略調整和制定新戰略等方面的活動;同時運用動態戰略評估與調整的方式對原有的戰略進行動態管理。因為動態戰略管理是動態環境下企業未來發展的根本點和戰略管理的基礎。

　　一、影響企業戰略調整的因素

　　戰略調整是企業經營發展過程中對過去選擇的 目前 正在實施戰略方向或線路的改變。原有選擇的戰略在實施過程中遇到企業發展的環境發生了重要變化;企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化等情況時，會提出調整問題。不論緣自何種原因，企業能否及時進行有效的戰略調整，決定著企業在未來市場上的生存和發展水平。

　　戰略調整作為企業實施動態戰略管理的追蹤決策。這種動態戰略管理受到企業核心能力、企業家的行為以及企業文化等因素的影響。

　　1、企業核心能力

　　改變或調整企業的經營領域或方向，首先需要 分析 企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品並不斷擴大自己的市場佔有份額，必須形成並充分利用某種或某些競爭優勢。競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對於競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。其目的是為了不斷爭取更多的市場使用者，同時也是為客戶所能創造的價值。

　　是什麼因素決定了企業能夠形成某種競爭優勢?我們認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由於核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期發展產生根本性的影響。只有建立並維護核心能力，才能保證公司的長期存續。核心能力是未來產品開發的源泉，是競爭能力的根。

　　2、企業家的行為傾向

　　作為動態戰略管理的追蹤決策，戰略調整和企業其他型別的決策一樣，受到企業家行為特徵的影響。甚至可以認為，動態戰略管理中的戰略調整是企業家行為選擇的結果。

　　因為企業是在企業家的領導下從事某種生產經營活動，企業家的行為選擇對企業的績效和發展有著至關重要的作用。這種作用主要體現在：首先，企業家的行為選擇直接制約著企業的行為選擇，企業行為選擇不僅是企業家行為選擇的直接映照，甚至是企業家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業未來的行動是否有意義。企業經營領域與方向的選擇或調整從某種意義上說，主要是企業家個人的事，因為在企業重大決策過程中最終的方案確定主要是企業家的職能。其次，企業家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業文化來完成的。

　　企業家行為對企業經營績效以及戰略調整的影響還可以從企業家行為特點對企業行為選擇影響的角度來進行分析。企業家行為長期化或短期化的特點會影響企業是強調現有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創造，從而影響企業的持續發展;企業家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業對市場環境的適應，而且影響企業在適應過程中活動的效率。

　　3、企業文化

　　作為企業或企業家行為選擇結果的企業戰略調整決策必然要受到企業文化的影響。企業文化是企業員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常行為而得到表現。因為文化對企業經營業績、企業成長與發展水平存在著影響是一個不爭的事實。其對企業經營業績以及戰略發展的影響主要體現有：導向功能、激勵功能以及協調功能。企業文化的影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業戰略調整方向的選擇及其組織實施。正是由於這種影響，與企業戰略制定或調整和組織實施過程中需要採用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意義上說，文化是企業戰略管理的最為 經濟 的有效手段。

　　二、實施 企業 動態戰略 管理模式

　　通過 分析 企業戰略調整的 影響 因素，我們就應建立動態戰略管理模式，採取這些 方法 充分發揮動態戰略管理的作用，從而實現既定的戰略目標。建立動態戰略管理模式主要通過建立競爭情報系統、建立核心能力的動態管理以及建立戰略性人力資源管理等方面 工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。

　　1、建立競爭情報系統

　　對於企業來說，競爭情報體系的建立與 應用 將是大勢所趨。戰略決策必須根據企業的宗旨和目標，在對企業的內部優勢和薄弱環節、外部威脅和市場機會進行系統化分析基礎上制定的。在這一過程中，需要大量的競爭情報。而競爭情報的 研究 是企業動態戰略管理的基礎。因此，企業競爭情報及研究就是以動態戰略管理為目的的關於競爭 環境和競爭對手的資訊活動。競爭情報一般指蒐集、處理、分析和利用反映競爭環境和競爭對手的各要素和事件的狀態、變化及其相互 聯絡的資料或資訊的過程，這一過程的目的是向企業的高層管理者描繪出一個全面的、動態的競爭環境的圖景，以使企業充分地準確地估計自身的競爭能力、競爭對手的實力和外部環境所蘊藏的各種機會和威脅，從而制定和實施正確的競爭戰略，建立和保持持久的競爭優勢。從這一意義上說，競爭情報是動態戰略管理的基礎，無論是戰略的制定，還是戰略的實施、評價和戰略調整，都需要對企業的競爭環境、競爭對手和競爭戰略進行基於資訊的蒐集、研究和分析的過程。

　　2、建立核心能力的動態管理

　　在動態的環境中，企業經營的巨集觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那麼企業就需要動態的核心能力及動態管理能力。所以對企業核心能力的有效管理應是對核心能力整個演變過程的迴圈和實時的動態管理，核心能力的動態管理主要包括三方面 內容 ：

　　第一，管理過程的連續性。一個完整的合理的核心能力管理過程應包括四個階段：核心能力的確定、培育、應用、評價與 發展 等階段。核心能力的確定是指根據企業的戰略展望等確定出為支撐企業發展戰略實施所應建立的核心能力;核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統籌規劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力;核心能力的應用是指如何尋找核心能力的應用機會，儘可能發揮核心能力的作用，為企業帶來優良的經營業績和競爭優勢，促進企業可持續發展;核心能力的評價與發展是指企業定期或不定期地評價核心能力的適應性、領先性等，並及時採取有效措施，確保企業核心能力保持與市場環境相適應的領先性，從而為企業帶來可持續競爭優勢。

　　第二，管理的迴圈性。對核心能力的動態管理絕不是在評價完成之後便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段，即或在原有核心能力基礎上的單純強化提高，或是確定應培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應用，通過每一次迴圈，核心能力的內涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態的迴圈的並不斷提高核心能力的管理過程。

　　第三，管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由於管理的迴圈性和實時性存在於各管理階段中，對動態管理的管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，並進行實時、動態管理進行操作。

　　3、建立戰略性人力資源管理

　　在動態戰略管理的 組織中，人力資源管理的角色已經從傳統的行政和操作角色擴充套件到了戰略角色。人力資源部的工作範圍不再侷限於招聘、培訓等工作內容，而是被整合到企業的戰略、運營等流程中去，並承擔起新的職責。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰略管理能力獲得提升。那麼，人力資源部門應承擔以下三個方面的新職能：

　　第一，參與戰略規劃。人力資源部門在參與制定戰略規劃的過程中應瞭解整個公司的發展情況，公司下一階段的戰略 計劃和預定目標;實現這些戰略和目標的具體計劃;公司在下一階段需要什麼樣的人員及這些人員應該掌握什麼樣的技能，具備什麼樣的素質等。充分掌握戰略資訊後，人力資源部門必須緊緊圍繞戰略和目標展開工作，同時圍繞戰略目標應對現有的員工重新評估，並根據情況聘請新的專業人才，或者對現有的員工進行培訓，使其適應新的戰略規劃。

　　第二，參與組織再造。在制定戰略規劃的過程中，應該根據戰略規劃和戰略目標設計組織結構。人力資源部的工作就是對組織內容人力資源的優勢和劣勢等方面現狀進行分析，並與經理以及其他管理人員一起，重新規劃組織構成;重新在崗位之間分配任務;找到對組織發展起關鍵作用的崗位，並配置合適的人才，這樣才能構建起與戰略相匹配的組織結構。

　　第三，參與運營計劃。人力資源部在有動態戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員，還要參與運營計劃，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，並對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛鍊提出意見和建議。

　　參與制定戰略與戰略規劃、組織再造、運營計劃是人力資源管理髮展的新階段，同時，這種新的職能也為提升組織的動態戰略管理能力提供了有力保障。

　　參考 文獻

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