國際專案管理論文範文兩篇

　　專案管理是：指在專案活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使專案能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。小編整理了國際專案管理論文範文，歡迎閱讀!

　　國際專案管理論文範文篇一

　　淺談國際EPC專案管理

　　【摘要】EPC專案總承包是新形勢下的主導模式，目前是國際市場上流行的專案管理模式，主要包括設計***Engineering***、採購***Procurement***、施工***Construction***為一體的專案總承包。在這種模式下，既受到專案所在國的政治、經濟、法律、自然環境條件等因素的影響，同時也受到專案業主、規範標準、技術要求等方面的特殊要求制約，這些將使EPC總承包商面臨更大的風險和挑戰。因此，如何做好EPC專案管理顯得尤為重要。

　　【關鍵詞】國際工程 EPC專案 專案管理

　　1 EPC專案簡介

　　EPC專案主要包括設計、採購、施工、除錯試執行、移交。一般工程造價比較大，工期比較長，不確定因素比較多，風險也較大，且工程絕大部分風險都有承包商承擔，因此在專案開發和實施過程中如果不能很好的把控和管理，專案實施中將會出現較大風險。通過近幾年在國際工程EPC專案管理中出現的問題與不足，談談如何做好EPC專案管理工作。

　　2 市場開發

　　進入一個新的國家和區域，需要充分做好市場調研和市場分析工作，避免盲目投標、低價中標，以上這些不利舉措將會給後期專案的實施帶來很大的風險。

　　對於新拿到的投標專案，首先要分析專案所在國的政治風險和國別風險、接下來深入探討該專案的業主實力、資金來源、是否屬於國家重點專案及主要工程量。

　　3 人員組織機構建立

　　一個合格的專案經理應具備豐富的國際工程管理經驗，較強的綜合管控能力，良好的外語溝通能力、精湛的技術水平、超強合同管理能力的人擔任。專案副經理要求能夠統一考慮施工安排、合理調配資源、熟悉所在國技術規範要求、把控好施工進度和施工質量、具有一定的外語溝通能力。專案總工是對專案技術和質量的管控，主要是對設計圖紙稽核報批、施工方案稽核報批、解決技術難題、質量標準的把控、熟悉所在國技術規範要求、具有一定的外語溝通能力。

　　4 EPC專案管理

　　4.1 圖紙設計

　　在國際工程EPC專案總承包合同中，設計是合同的一部分，也是專案實施的“龍頭”，只有完成設計圖紙的報批才可以進行後續工作。現場工作往往是由於圖紙設計不能滿足業主招標檔案要求或不符合專案所在國設計技術規範，從而無法獲得諮詢或業主批覆，導致現場無法施工、裝置無法訂貨，致使合同工期一拖再拖。由於設計失誤或者考慮不周引起的窩工、返工或其它經濟損失，均要由承包商自己來承擔，這樣的惡性迴圈對承包商來說是致命的一擊。因此選擇或組建一個有多年國際工程EPC專案設計經驗的設計團隊尤為重要。

　　設計前期工作重點是熟悉資料，必須按照工程建設強制性標準和當地規範要求完成圖紙設計，圖紙資料的設計報批工作應分系統分專業逐步逐塊完成，以滿足現場施工需要，同時滿足裝置材料的報批和訂購工作。有時圖紙設計工作要根據現場施工需要作出相應調整，以滿足現場施工和裝置採購為原則。

　　4.2 裝置採購

　　國際工程專案裝置生產週期、運輸時間、清關時間一般比較長，對於裝置採購部門來說，應當結合現場施工的進度合理安排裝置進場時間。裝置進場太遲，會影響現場的施工進度、拖延專案工期;裝置進場太早，還要考慮裝置的存放、看管、保護等問題。因此，裝置物資採購人員要與專案總的施工進度計劃和進展情況緊密結合，做到合理採購裝置物資和裝置進場等工作。國際專案有時存在漏訂或錯訂現象，導致不必要的工期拖延和經濟損失，究其原因是裝置物資採購人員專業水平不夠，缺乏與技術人員的溝通。

　　裝置物資部應該瞭解合同規定的採購範圍，清楚所要採購的物品，提前瞭解各種裝置物資的生產到貨週期。根據專案施工進度計劃和圖紙批覆情況，制定相應的裝置物資採購計劃，保證滿足現場施工進行需要。

　　4.3 施工管理

　　一個好的國際工程EPC專案管理團隊，要對專案概況有一個清楚的認識，瞭解合同範圍、總工程量，完工時間、施工強度、資源配置，同時對整個專案要有一定的前瞻性和統籌性。為了能夠更好的對整個專案進度的控制，根據合同工期要求編制一套總的施工進度計劃，標示出在不同時期有不同的重點。

　　在國際工程EPC專案中，對施工管理人員各方面能力要求比較高，因為施工管理人員在專案施工過程中起著主導作用，每項工作開展前都要考慮人力資源和裝置的配置，還要考慮圖紙方案是否易批覆，裝置物資到貨和驗收情況，施工順序安排是否合理、能否按照計劃完成，進一步做好分包商管理工作，監督控制施工質量，安全事故控制等。

　　國際工程管理和施工人員要熟悉本國施工規範、施工流程、工藝要求等，在工程專案質量管理中，人的因素起決定性的作用。施工安全在國內外專案施工中都應視為重中之重，往往由於施工管理鬆懈、混亂、施工技術錯誤、機械使用不當導致事故的發生。培養現場施工人員的基本外語溝通能力，以便對外籍勞務的安排和管理，同時能夠簡單回答諮詢現場驗收時所提出的問題。

　　4.4 變更索賠

　　由於工程專案的複雜性、長期性和動態性特點，任何工程承包合同都不可能預見和覆蓋專案實施過程中所有合同條件的變化，因此對於建築專案而言，工程變更及索賠是不可避免的。EPC總承包模式方面的的法律規範的建設相對滯後，再加上國內承包商對工程總承包模式的陌生以及相關管理經驗缺乏，導致無法規範、合理地處理工程實施過程中出現的變更與索賠，影響了工程總承包模式的應用與推廣。

　　設計、採購、施工過程中發現不屬於總承包合同內的內容，應及時向業主或諮詢提出，並以正式信函告知，作為合同變更索賠依據。

　　在分包商人力或裝置諮詢無法滿足現場施工需要的時候，為了保證施工進度按時完成，主承包商可以提供相應的人員或裝置幫助分包商來完成現場工作，主承包商應做好相應的記錄，並由分包商簽字確認，考慮是否從分包商結算款中扣除相關費用。

　　5 EPC專案國際人才培養

　　“人是第一生產力”，我們必須加強國際工程EPC專案的人才培養，首先培養員工外語能力，有了語言才能更好的溝通;然後培養員工對分包商管理能力、合同變更索賠、國際工程統籌管理能力;其次還要培養管理層對專案的前瞻性等高階能力。

　　目前專案存在問題就是趨於年輕化，技術好有工作經驗的人年齡偏大，且外語水平不行。剛畢業的年輕學生，有一定的外語基礎，但對現場施工方法、施工步驟、施工工藝、質量標準、規範要求沒有經驗，無法很好的回答諮詢提出的問題，導致問題的解決和工作推動無法順利進行。對於分包商設計圖紙的稽核，分包商上報的設計圖紙，需要主承包商專業工程師稽核後上報，由於年輕人沒經驗，根本不具備審圖紙的能力，導致圖紙反覆修復反覆上報。在分包商施工管理中，缺乏對分包合同內容瞭解，分不清工作範圍，

　　6 結束語

　　一旦進入這個市場，想要佔領這個市場靠的是什麼?靠的就是承包商的信譽，承包商能夠保質保量的按期完成專案，在專案實施過程中無重大安全事故發生，不存在重大質量隱患，能夠實現預期利潤目標。通過以上目標的實現，足可以證明一個承包商具有超強的管理能力，業主也會很樂意合作，自然會向其他業主舉薦該承包商，只有達到這種程度和高度，國際市場才會越做越大，才能夠達到名利雙贏。

　　參考文獻

　　[1]《建設工程專案管理》書。

　　[2]《EPC專案管理》論文。

　　作者簡介：蘇曉濤***1980年***，男， 陝西省西安市人，助理工程師，從事機工程施工管理。樊春豔***1983年***，女， 山東省鄆城縣人，助理工程師，從事專案經營管理。

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