倉儲和配送管理論文
隨著經濟全球化持續發展所帶來的巨大經濟總量,以及隨之產生的貨物流量和貨物價值量,物流在現代經濟發展中的地位和作用越來越突出。下面是小編為大家推薦的，供大家參考。
範文一：淺談蘇果超市的物流配送
蘇果超市成立於1996年7月，2005年銷售規模達到181.2億元。蘇果超市06年上半年銷售額118億元，其中直營 52.17億，2004年95億，同比增長24.2%。06年上半年店鋪數1574 家，其中直營443家。2004年1405家，同比增長12%。2005年蘇果的品牌價值評估達10.32億，榮獲“2005中國500最具價值品牌”稱號，2006年再次蟬聯這一稱號，品牌價值評估飆升到21.38億。同時，蘇果超市被國家商務部確定為全國重點扶持的15個大型流通企業集團。在南京，蘇果超市佔據著超市業態50%以上的市場份額，是江蘇省超市零售業最大的商貿流通企業。2007年是蘇果“十一五規劃”的開局第二年，預計銷售規模將達到260億元，網點數突破1850萬。
一、蘇果超市配送的基本環節：
***1***備貨。備貨是配送的準備活動，是決定配送成敗與否、規模大小的最基礎環節;同時，也是決定配送效益高低的關鍵環節。①進貨入庫。進貨入庫作業是實現商品配送的前期工作，指由蘇果超市總部根據所需商品數量、種類等內容向生產企業訂貨或購貨，並確認商品有無損壞、種類是否正確的過程。②商品在庫保管。商品在庫保管作業內容包括儲存和盤點兩個環節。商品儲存有兩種表現形態：暫存形態，為適應“日配、”“即時配送”的需要而設定;儲備形態，是使配送持續運作的資源保證。商品儲存根據商品屬性、週轉率、理貨單位等因素確定。蘇果配送中心的儲存做到定位管理，立體庫的高貨架一般為4～5層，為了提高工作人員的配貨效率，配送中心將1層和2層設計為陳列區域。暫存形態的商品全部陳列在1～2層，工作人員不需藉助工具就可直接取送商品。在庫房的同一區域，商品的貨位與銷售狀況有直接關係，暢銷的品種陳列在1層和靠近主通道的“黃金”貨位，以縮短往返距離。3～5層為儲備形態，一般在晚上向1～2層的陳列區補充商品，以滿足次日的配貨需要。由於每個倉管組的轄區劃分合理，存放的商品集中且有規律，在一般情況下，1名工作人員配完一平板車的貨***約20～30個品種***只需10分鐘。蘇果配送中心有著較健全的盤點制度，採取分類盤點的方法。除抽查盤點外，每個季度全面盤點一次。盤點以倉庫組為單位，編制盤點計劃，按品種所屬的供應商進行盤點，盤點安排在晚上，每次1～2家，
歷時2~4周，不影響日常配送工作。
***2***流通加工。流通加工指根據顧客需要或商品特點，對貨物進行再加工。蘇果根據商品銷售的需要，實行了一些流通加工作業，如分裝加工、分選加工、半成品加工等，這些工作集中在配送中心完成，可以使銷售單位節省相當可觀人力和時間成本。
***3***理貨。理貨是出貨最主要的前置工作，是配送區別於一般送貨的重要標誌。當蘇果配送中心接到門店的配送要求後，管理人員向有關作業人員分配適當的工作量，作業人員再根據理貨單位上的內容說明，按照出貨的優先順序、儲位區域號、配送車輛次號、門店號、先進先出等方法和原則，把出貨商品整理出來，經複核人員確認無誤後，放置到暫存區，準備裝貨上車。
***4***送貨。送貨是配送活動的核心，也是備貨和理貨工序的延伸。蘇果超市的送貨作業由兩個環節構成：一是出貨作業，其主要任務是：出貨人員按照約定的時間把放置在暫存區即將出貨的商品移到排定的出車位置，並協助他們裝貨上車。二是送貨，其流程如下：送貨人員根據排程人員的送貨指示***出車調派單***來執行送貨作業，對那個送貨人員接到出車指示後，將車輛開到指定位置，並做好送貨完成後的確認工作***送貨簽收單***，如有退貨、調貨的要求，則應將其隨車帶回，並辦理有關的單證手續。
***5***蘇果超市配送環節如下：
備貨***進貨入庫→在庫保管***→→流通加工→→理貨→→送貨***出貨→送貨***
二.蘇果物流配送的作業流程
配送中心把所有的門店分成四個批次，每個批次大概60家門店左右，把位於一個地區的門店規類到同一個批次中，方便共同配送，對於有時間限制的門店放到最後批次，便於晚上配送。有配送需要的門店提前一天通過EDI系統把需要的商品貨號、數量、規格等資料傳輸到資訊部門伺服器上。資訊部門下載資訊並儲存，同時把資訊打印出來，形成揀貨清單。
蘇果超市根據商品經營的不同特徵進行排隊分析，分成三大類商品，每類商品實行不同的配送流程：第一類商品是使用頻率較高的暢銷商品，如一般日用品，在流通過程中，一般整批進貨和儲存，然後按各門店的訂貨要求配貨後送到各門店。由於此類商品進貨量大，故以較低的價格購入，可以零售價出售給消費者，這樣既減少了流通環節，又增加了利潤。所以，此類商品的儲存是“創利”的。第二類商品是配送中心按照門店的訂貨單彙總後統一向工廠整箱訂貨，收到貨後不需儲存，直接進行分揀作業，再配送到各門店，這樣可節省儲存費用。第三類商品有一定的保鮮要求，如牛奶、麵包、豆腐等，通常是不經過配送中心直接從生產廠家送往各門店，但商品的進銷全過程資訊都由配送中心處理。
三、配送中心的規劃設計秉承現代物流理念，
採用了具有效率和成本優勢的流程化運作模式，並廣泛運用了很多先進、成熟的技術及裝置：***1***物流資訊系統為具有國際領先水平的專業倉庫管理軟體***SSA Exceed 4000***，具有導向性任務管理、實時庫存狀態管理、支援多配送中心、多貨主管理、開放式的功能擴充套件等諸多先進功能。***2***採用無線網路技術和手持RFID射頻終端等技術裝置，支援物流作業。***3***運用了國內領先的組合式貨架系統，並根據立體倉庫多層貨位高度超過10米、庫內搬運距離長等實際需要，運用了從德國、瑞典引進的72臺套效能優良電動垂直、水平搬運裝置等一系列先進的物流技術裝置，提高了空間利用和物流作業效率***4***適應發展需要，立體倉庫規劃和預留了自動分揀機、電子標籤系統等裝置介面，時機成熟即可上線運營，增強物流配送能力。***5***擁有各式常溫、保溫廂式自備貨車60多臺，引進了地理資訊系統***GIS***和車輛管理系統，運用了車載GPS技術，不僅大大拓寬了運輸管理的有效空間範圍，為進一步深化物流管理，提升物流服務水平創造了良好的技術條件
四、蘇果連鎖超市配送中心
配送中心是從事貨物配備***集貨、加工、分貨、揀選、配貨***和組織對使用者的送貨，以高水平實現銷售或供應的現代流通設施。配送中心是一種末端物流的結點設施，通過有效的組織配貨和送貨，使資源的最終端配置得以完成。配送中心具有以下功能：儲存功能、分揀功能、集散功能、銜接功能、流通加工功能和資訊處理功能。
1.蘇果馬群配送中心蘇果馬群配送中心園區佔地約18萬平方米，主體大型常溫高架倉庫位於園區中心，平面呈“L”型佈置，層高20米，東西長312米，南北長172米，建築面積4.5萬平方米，是目前國內單體最大的高架倉庫。2006年蘇果超市共實現銷售220億元，其中二分之一的貨由此發出。主體倉庫採用了國際通用的鋼結構建築形式，門型鋼架為輕鋼結構，屋面採用自潔彩鋼板，牆體採用複合保溫彩鋼板，屋頂和牆面採用自然採光設計，倉庫和碼頭的地面也採用了先進的特殊工藝，達到超平標準;另外，倉庫還配套了電動滑升門、升降調平臺，以降低日常運營成本。
2.蘇果超市生鮮加工配送中心
蘇果生鮮加工配送中心也在馬群物流中心開工。該專案是蘇果承擔的國家科技攻關計劃即實施食品安全關鍵技術綜合應用示範工程的重要專案之一，計劃投資5000萬元，預計2007年7月份建成投產。蘇果生鮮加工中心佔地3000多平米，建築面積1萬多平方米，分五層，地下負一層為1000噸的冷凍冷藏庫，一層為水果、蔬菜分揀配送區，二層為麵點、麵包、淨菜、盤菜生產加工區，三層為食糖、乾貨類加工區和食品安全檢測中心，四層根據生鮮專案的擴大增加生產加工線。該專案預計年配送能力將達到10億元。蘇果生鮮加工中心將與門店聯網食品安全資訊查詢系統，能夠對配送商品原產地、品牌及生產批次和加工過程資訊進行溯源查詢，從而更有效地保證食品安全。
3.蘇果超市城南配送中心
配送中心的前身是原大型食品批發企業江蘇省果品食雜總公司的銷售、儲運部門，於1998年按照蘇果超市的發展規劃組建，承擔對蘇果超市門店的商品配送和對社會商業企業的銷售服務職能。
五、蘇果連鎖超市配送的特點及作用
蘇果超市配送特點一：及時滿足各門店的訂貨需要，並強調送貨方式的合理性。即在時間、速度、服務水平、成本、數量等多方面尋求最佳實現雙方共同受益的原則。特點二：蘇果連鎖超市的配送以支線運輸為主，大多屬於終端運輸，大部分的運輸限於一定地域內，具有路線短、規模小、頻率高等特點。，分析其物流配送的第三點蘇果連鎖超市的送貨是積極的送貨，通過有效的分揀、配貨等作業，使送貨達到一定的規模，利用規模優勢取得較低的送貨成本。
蘇果連鎖超市統一配送的作用是可以提高服務能力，強化門店的銷售功能，是新的利潤源泉挖掘點。1.集中採購、統一進貨。批量進貨，長期穩定的需求可以穩定供應商，並取得進價上的優惠，使蘇果超市能以低價位參與競爭。2.集中庫存、統一發貨。集中庫存總量可大大低於分散庫存，既減少資金積壓，加快了資金週轉，也增加了對門店的調控作用。3.進行流通加工、提高商品附加值。配送中心可進行商品細分、小件包裝、貼附標籤、條形碼等，甚至蔬菜調理、食品冷凍加工、食品保鮮等功能，提高了商品作業效率，降低了門店管理費用，並有利於實現企業統一管理和企業形象的建立。4.傳遞商品流通訊息，更好地滿足消費需求。 蘇果連鎖超市配送中心通過對生產商、批發商的供應情況和消費者的需求情況分析,能較客觀地瞭解市場資訊，並及時向連鎖門店傳遞消費動態，更好地滿足消費者的需求。
六、蘇果連鎖超市配送系統存在的問題
任何系統都有其不足，都必須慢慢改進，完善。同樣蘇果連鎖超市配送系統已存在著很多與其他系統相似的問題。近十幾年來，蘇果連鎖超市發展迅速，市場份額不斷擴大﹑地區分佈廣，競爭激烈。雖然管理技術和手段也在不斷提高，但仍存在很多問題。
1.採購成本居高不下。目前，我國連鎖超市中，統一採購和進貨的比例通常只有30%~60%左右。蘇果超市和大部分連鎖超市一樣，統一採購的比例只有50%左右，總店與其大部分分店之間只是一種加盟關係，缺乏內在的經濟聯絡，許多分店都有自己的供應商和物流渠道，實行的是單店採購和進貨，從而未能取得因大規模採購而帶來的優惠進貨價格，採購成本居高不下，缺乏價格競爭優勢。
2.配送效率低下。蘇果超市的配送資訊經過多次傳遞後易產生失真現象，一旦訂單上的資訊與超市不一致，配送商就要在製造商和超市之間進行多次斡旋，這不僅影響配送服務水平、增加了不必要的配送成本，還造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量浪費，而且使遞送速度慢，保證率低。
3.標準化程度低。蘇果超市成立之時國內物流概念尚未清晰，蘇果的管理人員依靠自己原有的經驗在摸索中前進，在前進中繼續積累經驗，缺乏專業的物流知識作指導。蘇果配送體系也是在摸索中逐漸建立的。由於並沒有從整體上進行規劃，蘇果配送的標準化程度較低，很多工作仍是人工操作，尚未實現“無紙化”管理。且許多工作人員操作手法不正規，譬如貨架管理員沒有及時關注貨物的數量而造成不能及時補貨的現象仍市場發生，且沒有相關的補救監督措施。
4.物流資訊科技手段落後。新建的馬群配送中心裝置先進，管理系統較為完善。但超市與供應商之間的電子資料交換系統未能廣泛應用。且蘇果超市雖然在庫存、自動化標識上應用了現代化的科學管理，但分貨、揀選等基本上仍然以人工操作為主。包括蘇果超市在內的連鎖超市的迅速發展，對物流作業的“拆零”需求越來越強烈，訂貨商品的多品種、小批量化使得配貨作業人手不足的矛盾非常突出。
5.缺乏管理人才缺乏高素質管理人才。蘇果超市的管理人員中有很多是從事百貨公司之類的行業，雖然瞭解市場行情，熟悉運作流程，但缺乏專業的物流管理理念。而蘇果超市理貨員，收銀員等日常操作人員更是缺乏專業性培訓，工作效率及服務水平較低。
蘇果連鎖超市配送系統通過不斷的改進和完善，如今已趨於科技化，機械化，自動化，相信在管理人員的不斷努力下，蘇果的配送系統會越來越完美，資源利用率會越來越高，經濟收益也越來越好，成為一個更成功的典型。
範文二：倉儲與配送管理論文
【摘要】隨著電子商務的發展，阿里巴巴集團對外推出了“大物流”計劃，為第三方物流市場帶來了一場變革。隨後，阿里巴巴集團正式宣佈其物流戰略，希望能夠與電子商務生態圈的其他合作伙伴一起共同集資發展物流系統，以解決目前制約中國電子商務的物流瓶頸。本文將結合電子商務物流模式及阿里巴巴集團投資建設阿里倉儲的戰略，研究分析阿里巴巴集團的物流系統的戰略手段。
【關鍵字】電子商務 阿里巴巴 大物流 物流系統
一、電子商務遭遇物流瓶頸
物流成為電子商務發展的瓶頸，這一問題已經提出好多年了。對於淘寶網的上B2C電子商務企業來說，物流恐怕是他們最大的成長煩惱。尤其是各大電子商務網站都在做促銷，短期內大量的交易產生的訂單使得物流公司應接不暇，國內知名的快遞公司紛紛“爆倉”。
由於阿里巴巴不直接提供物流服務，所以阿里巴巴B2B平臺上的賣家只能自行選擇物流公司，對於下游的物流供應商來說，其配備的人力、物力根本就不能滿足諸多電子商務企業爆發式增長的業務和高水平的服務需求。總而言之，阿里巴巴既不能保證物流質量，又難以避免與物流企業之間的利益衝突。
傳統的電子商務企業物流模式已經不能滿足電子商務發展的需求，需要一種全新的物流模式來改變這一局面。阿里巴巴作為國內最大的電子商務交易平臺提供商，其抉擇預示著電子商務企業將迎來一種全新的物流模式。
二、“大物流”計劃
2010年6月，淘寶網對外首推“大物流”計劃，核心內容之一就是推出基於物流資訊、交易資訊和商家ERP系統全面打通的“物流寶”平臺，即由淘寶網聯合國內外的倉儲、快遞、軟體等物流企業組成服務聯盟，提供一站式電子商務物流配送外包服務，解決商家貨物配備和遞送難題的物流資訊平臺。
用“物流寶”彙集所有物流服務商的服務資訊，將從生產商到消費者的供應鏈環節的合作伙伴整合起來，並“從上而下打通”。所謂“打通”，一是指商家對網店前臺和後臺的對接，二是指整個物流寶平臺也完成前臺資料跟倉庫管理系統對接。 對於消費者而言，大物流計劃的推出將大大降低其購買成本，同時提升購買體驗。據瞭解，消費者在購平臺購買東西時，如果是要跨店鋪購買，則需要支付多次運費;同一時間購買的不同賣家的商品，會在不同的時間送到;快遞服務也較不穩定，有好有壞。通過淘寶網實行物流計劃，買家可以跨店鋪，多次購買，一次收貨，只付一次運費，享受更加穩定和個性化的物流服務。
三、集資發展物流系統
2011年1月19日下午，阿里巴巴集團在北京正式對外宣佈物流戰略，集團將與融資夥伴打造倉儲網路體系，攜手建立一個綜合物流平臺。首期會投入人民幣200億至300億元，同時期望其他電子商務生態圈內的合作伙伴日後可將總投資增加至人民幣1000億元。阿里巴巴集團的首席馬雲不僅打造一個物流體系，打破制約淘寶網發展的瓶頸，更要打造一個開放的物流平臺，提升全行業物流水平，培育中國自己的UPS。
打造物流平臺，也是阿里巴巴集團從C2C平臺供應商向C2C、B2C、B2B綜合運營商轉變的必然選擇。
據專業資料公司提供的統計資料顯示，淘寶網是全球瀏覽量最高的20個網站之一，每天有逾5000萬人次訪問。阿里巴巴集團最近公佈的一項資料顯示，2010年註冊淘寶店的3.7億使用者，線上商品數8億，平均每分鐘售出4.8萬件商品，單日交易額峰值達19.5億元，手機淘寶單日最高訪問使用者數達1700萬，單日交易峰值達3700萬元。與之對比的資料是，2010年11月，在社會消費品零售總額這個指標上，北京市平均每天是18.91億元，上海為16.8億元，廣州為14.4億元。據中國電子商務研究中心截止2010年上半年C2C的市場報告，淘寶網仍是一家獨大，佔據了83.5%的市場份額，領先第二名72個百分點。
資訊流、資金流和物流，是電子商務的三大支柱。阿里巴巴集團通過淘寶實現了海量資訊呈現，通過第三方網上支付服務供應商支付寶，實現對資金流的掌控。唯獨物流，對於阿里巴巴集團來講，一直是個軟肋。
建立倉儲裝置網路是阿里巴巴集團推動解決目前中國物流行業瓶頸的重要戰略，至於其他物流業的領域，主要會通過投資的方式，協助其合作伙伴加速自己的業務發展。據馬雲所說，京津區域、長三角及珠三角是優先考慮的倉儲建設地點。初步計劃是在三個地區建設總面積大約為300萬平方米的倉儲裝置，這相當於560個美式足球場或356個英式足球場的大小。
值得注意的是，阿里巴巴集團宣稱的倉儲物流，不僅服務於物流業的夥伴、淘寶賣家，還服務於各個獨立的企業和消費者網站。這也構成了它的主要倉儲贏利模式結構。有分析指出，它一部分盈利來源靠租金和地產升值。此外，一旦B2B、B2C的供應商和C2C的賣家開始租用阿里巴巴的倉庫，對馬雲來說，利潤絕不僅僅只是租金，還有IT系統使用費、物流配送費。而且，如果阿里巴巴還能提供統一的售後服務，那麼這將成為另一個收入來源。
四、結果分析
1、降低物流成本，提升物流服務能力
上一個十年，電子商務的三座大山是信用、支付和物流;未來的十年，阿里巴巴將會在制度、物流、資料上面做文章，向社會分享阿里巴巴集團的資源，鼓勵各個電子商務企業建立共榮的生態圈。
阿里巴巴集團此次公佈的物流戰略是為了提高淘寶的物流服務能力，並會全面開放給所有希望做電子商務的商家、獨立的B2C電子商務網站使用。它提供給商家的是一種社會化的物流服務能力，這種服務能力並不屬於某個人或企業，而是完全開放的。
2、加快全國物流發展速度
作為國內物流行業的首要業務來源，2010年淘寶網的網購數顯示，去年淘寶網使用者人均成交筆數比2009年增長了35%，以淘寶商城為代表的B2C業務交易額在2010年翻了4倍，並預計未來幾年也仍將保持這一增長速度。
阿里巴巴集團體系中的支付寶、淘寶網等，作為支付和資訊流通的通道，是未來電子商務圈的基石。而對於電子商務鏈條中的另一個核心——物流，多年來阿里巴巴集團一直試圖在搭建一個物流開放平臺。2010年開始阿里巴巴集團對物流的投入力度明顯加大，如今對倉儲系統的介入，更體現了未來對物流投入的決心。未來阿里巴巴集團物流的發展，在一定程度上將幫助中國的物流產業在服務、運營方面不斷規範，中國物流產業的升級也是網購市場發展中物流提升的根本動力。
五、總結。
通過阿里巴巴集團的“大物流”計劃以及集資發展物流系統，對物流行業和當今電子商務巨頭阿里巴巴有了更深層次的理解。一個行業的進步，需要行業寡頭的帶頭改革和整治，促進行業的標準化和資訊化的發展，也需要增加對行業巨頭的各種商業戰略的學習和理解，緊跟時代前沿。
參考文獻
[1]葛承群，物流運作典型案例診斷[M]，北京：中國物資出版社，2010
[2]吳清一，現代物流概論[M]，北京：中國物資出版社，2008
[3]姜平，倉儲和配送管理[M]，北京：中國海洋大學出版社，2011