如何成功地管理時間

　　時間快得就想流水一樣，匆匆地來，匆匆地走。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　超級成功人士如何管理時間?

　　網際網路使得越來越多的資源能夠被廉價複製，唯一無法複製的只有時間，無論富豪貧民，大家一天都只有24小時，有錢人也沒法花錢從別人手裡買一分鐘過來。以前看過一部電影《時間規劃局》，缺錢有閒的人可以把時間賣給有錢缺閒的人，只可惜現實中多數閒人的時間只能被白白浪費，無法用來交換。

　　故而，一個人如何管理時間，是個人生大課題，尤其是那些超級成功人士。在總量一定的限制下，你選擇花一段時間做一件事，就意味著同時放棄做另一件事，由此產生的機會成本，對越成功的人會越高。所以，比爾蓋茨看見鈔票在地上也不好意思撿，因為他躬身撿鈔票的這一分鐘已經花去幾十萬美金。

　　對於忙碌在公司裡的高管們來說，最大的時間小偷常常就是那些無聊的會議。一位離開某諮詢界大企業獨自創業的朋友跟我說，他發現如今不僅收入增加了，而且花的時間也少得多，回頭想想，原來應付會議的時間至少一半多都是浪費的。

　　為了對付這個大盜，企業家們各施奇招。雷軍說小米只開產品會議，合夥人各管一攤，很少坐在一起開管理會議。我覺得這也不靠譜，公司小還可以，大了不靠會議去增強協同，遲早會出大問題。理查布萊森的辦法比較靠譜，他在維珍的不少會議室都是站著開會的，不僅保證與會者不會打瞌睡，還能速戰速決，避免拖泥帶水。

　　超級成功人士用好時間的另一個祕訣，就是善用碎片時間。扎克伯格每年能看那麼多書，都是在夾縫中擠時間讀的。不少老外在中國的候機樓看見那麼多人茫然地坐在那兒，啥也不幹，就覺得很納悶，時間怎麼可以如此揮霍?老外往沙灘上一躺，一本書也能泡半天，確實值得肯定。布萊森還有個好習慣，就是隨後拿著小本把靈感記下來，如今有了智慧手機，我發現隨手記更方便。靈感確實就像好姑娘，一把沒抓住就再也遇不上了。

　　中國企業家還有個與西人迥異的特點，就是不喜歡太早把時間定死，凡事到時候再說，弄得老外挺抓狂，我下個月專門飛過來想見你，怎麼還到時候再說?我跟老闆們打交道久了，越來越理解，他們的時間確實常常自己把控不了。這也有個好處，讓生活充滿驚喜，走到好朋友樓下，一時興起打個電話上去問，在嗎?在就上去喝杯茶，也挺好。

　　既然時間如此珍貴，其實表達愛的最好方式，已經不是買禮物，而是陪伴。一位CEO說的話我至今印象深刻，他說什麼叫親人，親人就是親近之人，一年到頭，聚少離多，還叫親人嗎，孩子們把你看成一部提款機，也就不足為奇了。企業家工作再忙，若是捨得花時間陪伴一個人，就是對他/她的真愛。

　　社會越是發達，我們就越發珍惜時間的金貴，不僅用時間去成就事業，還要用時間去陪伴生命，豐富體驗，方能在有限的時間內活出最大的生命價值!以下是：

　　1：

　　公司上下制定用時規範

　　公司取消所有會議並不現實，因為促進合作和作出重大決定都需要開會研究。通過制定幾條簡單規定，許多公司就能大幅提高會議質量。

　　議程目標明確。英特爾召開的所有會議都目的明確，比如通知A事項，討論B事項和決定C事項。會議過程也和會議目標一樣簡明扼要，與會者專注於完成具體目標。

　　提前準備。在福特，所有周商業計劃回顧都必須提前發出，讓與會者能在會議前查閱。這一舉措大大減少BRP會上分享資訊時間。

　　按時開始。時長一小時會議如果晚5分鐘開始，就會浪費8%的會議時間，但很多管理團隊在任何其他職責領域都不會允許8%的浪費發生。

　　儘早結束，尤其是在會議無法得出明確結果的情況下。當公司內部會議效率下降，或與會者準備不充分時，喬布斯會馬上“緊急叫停”。有人覺得這樣做唐突無禮，但當會議不太可能得出理想結果時，該做法有效制止了時間和金錢浪費。

　　2：

　　通過反饋管理公司負擔

　　人們都知道，如果沒有衡量標準，管理也就無從談起。

　　很多高管已經開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會議、***、即時訊息等方面給公司造成的“負擔”。這些對比資訊，加上來自上級的指導，鼓勵他們改善自己言行。

　　時間是公司最稀缺資源，但多數時間並沒有得到高效合理利用。若想讓你的員工達到最高工作效率，必須珍視他們時間，制定規章合理分配時間，並投入精力盡可能為公司創造最大價值。

　　3：

　　對每項倡議都要進行商業論證

　　公司經常會陷入“倡議蔓延症***Initiative Creep***陷阱，大量看似合理專案不斷累積和增加，但其中大多專案虎頭蛇尾，有始無終。

　　2013年，當蓋瑞·古登堡 ***GaryGoldberg***3月成為紐蒙特礦業公司CEO時，該公司有87項倡議尚在進行之中，每項都佔用紐蒙特執行領導團隊***ELT***中一名或多名高管的時間和精力。

　　是時候著手處理這些被一拖再拖的倡議了，古登堡堅持讓高管們對公司正在進行和計劃進行的所有專案進行商業論證。在對任何專案投入時間之前，ELT必須認真審查所有商業論證，然後決定是否批准。

　　古登堡提出的這些要求取得了理想效果，自他接管公司以來，很多沒有商業論證支援的專案被終止了，其他一些則沒有通過批准。不到3個月，紐蒙特將手頭倡議數目縮減了1/3。

　　4：

　　精簡機構

　　CEO和一線員工之間的層級越多，資訊流動和決策速度就越慢。

　　我們發現，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當於1.5名全職員工所負擔的新工作量，也就是說除了管理者本人自己負擔的工作外，還要佔用另一名員工50%的工作;每增添一名副總裁，則衍生出2.6名全職員工的工作量。僱用新的管理者或高階管理者，可能還需要接著僱用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗，會進一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也變得更加短缺。

　　5：

　　制定清晰簡明的議事日程

　　優秀管理者應具有能夠區分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊中每位成員都需要達成共識，理解哪些活動對成功至關重要。我們建議，團隊也應就時間分配的輕重緩急達成共識。員工不僅應該明確如何分配工作中可能出現的空閒時間，也應該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。

　　說起公司時間管理上的佼佼者，可能無人能比得上史蒂夫·喬布斯。專注是蘋果公司成功的一大關鍵。每年喬布斯會帶領公司為首的100名高管外出集訓，激勵他們集思廣益，制定來年公司最重要10件事。高管們會各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然後喬布斯會拿出簽字筆，劃去榜上後7位，宣佈：“我們只能做到前3件。”他以明確姿態告訴在場每個人，公司取捨是什麼。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時間，避免低效和浪費。這樣做極大加速了公司創新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。

　　6：

　　用零基預演算法管理時間

　　最明智的公司不會在會議上投入任何額外時間，如果把現有會議總時間比做時間銀行，那麼每召開一次新會議時間，都應該臨時從銀行中“支取”會議時間。

　　以福特汽車公司為例。當艾倫·穆拉利***Alan

　　Mulally***2006年成為福特CEO時，他發現這家公司多數高管花在開會上的時間太長。2006年年末，穆拉利要求其團隊嚴格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。過於冗長會議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會議時間。

　　福特時間管理的精髓被稱為“商業計劃回顧***BPR***”每週例會，這次週會取代了之前“會議周”。每週公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰略和檢查績效。該週會的內容具有統一標準，避免了之前需要的過長準備時間。執行BPR週會幫福特節約了數千小時，特別是當對手公司都在尋求政府救助時，福特靠調整自身時間管理，節約下大筆日常開支。此外，公司決策的質量和速度也大幅提高，公司辦事週轉率得到加快。

　　7：

　　時間投入需要授權

　　就組織會議人員資格問題，很多公司設限頗多。但關於會議時間、與會人員、哪些人必須出席等具體細節，往往留給較低職位員工決定，結果是：在不經嚴格審查情況下，開支高昂的會議被安排下來。如此問題不可能發生在資金預算管理部門。

　　我們合作的另一家制造企業管理層僅運用簡單兩步，就有效控制住低效會議時間。首先，他們將會議規定時間從1小時減到半小時。其次，管理層規定，將與會人數降低至7人及以下。任何超過90分鐘會議或與會人數超過7人會議，都要經過會議發起人上級的上級***兩級以上領導***批准。這一舉措大幅節省公司公共時間預算，相當於200名全職員工在6個月內的工作時間。

　　8：

　　統一決策中的標準

　　以公司整體為基礎建立決策機制，能夠極大提高效率，並節約用於其他方面的時間。

　　澳大利亞最大獨立油氣公司伍德賽德***Woodside***就是例證。該公司多年來一直採用矩陣式結構經營，但決策權和問責制度模糊不清。因此，花在協調各職能和業務單元之間的時間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運營規則，清晰地說明業務單元、職能和企業中心各項職責、權利和問責制度。

　　這一系列變革帶來深遠影響。伍德賽德明確重大決策責任人，精簡決策流程，從而節省大量時間。其中大部分時間用於改善執行和發現新增長機會。