商務談判案例關於公司合併
談判解決問題、協調矛盾，不可能一蹴而就，總需要一個過程。這個過程往往不是一次，而是隨著新問題、新矛盾的出現而不斷重複，意味著社會關係需要不斷協調。下面小編整理了，供你閱讀參考。
01
摘要：2000年飲料業的重大事件---百事可樂成功收購美國著名食品品牌“魁克”，無論是一波三折的談判過程還是與可口可樂的激烈競爭，都使得這場談判成為談判歷史上的經典案例。***
關鍵字：百事可樂 可口可樂 魁克 商務談判
商務談判案例 商務談判案例分析
百事可樂併購桂格案例分析
商務談判
一、介紹篇
一、案例回顧：
2000年 12月4 日，飲料行業發生了一場空前地震，百事可樂斥資 134億美元成功收購了魁克公司，從而結束了長達一個月的談判期，成功將 “佳得樂”***Gatorade***這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下。
魁克曾一度徘徊於百事可樂、可口可樂和法國的達能集團之間，至此終於塵埃落定。百事可樂失而復得成功收購了魁克，其過程總的來說還算順利，兩公司的財務、人事、業務等方面的整合和重組未發生多大糾紛。
華爾街一家報紙如實的記錄了這樁買賣的全過程：
2000年11月2日 百事董事會主席恩里科前往芝加哥拜會魁克執行長莫里斯。
11月4日 因嫌百事出價過底，雙方沒有談攏。
11月15日 百事首席財務官努義在一次行業大會上暗示，還會再做努力收購魁克。
11月19日 可口可樂提出出價157億美元收購魁克。
11月20日一天之後，可口可樂未做任何解釋突然反悔***日後有內情洩出：可口可樂執行長達夫特把此事提交董事會，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發雷霆，於是一天便風雲突變，而在此前，達夫特剛剛致函魁克，連稱這是可口可樂歷史上的新里程***。
11月22日 法國達能公司也表示對魁克的興趣。
11月23日 如出一轍，達能也突然宣佈退出。
12月4日 終於到了百事開香檳的時刻。百事可樂正式宣佈換股併購成功，百事可樂為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時還有一個保護性條約，如果在此後的一個月裡有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無條件的被允許退出這場交易。
股市對此的反應讓人歡欣鼓舞：當天百事的股票上升了12%，達到47.44美元，魁克上升了6%，達到94.31美元。
根據合併協議條款，百事可樂收購魁克採用最常見的股票交易方式進行。
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百事可樂併購桂格案例分析
商務談判
財務整合上，魁克公司的股東所持有的股票將每股換得 2.3 股百事可樂公司的股票。在 2001年 8 月1 日魁克公司股票交易的基數上，百事可樂公司將向魁克公司增發大約有 3.06億股票，並承擔原魁克公司的債務。百事可樂公司的股東則繼續持有原百事可樂公司的股票。
合併後的公司名稱仍然用百事可樂為名，並以代號為 “PEP "在紐約和芝加哥證券交易所交易。在人事安排上，新百事可樂公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂公司的執行長雷恩埃蒙德擔任新公司董事長兼執行長，魁克公司主席兼執行長莫里森擔任新公司的副董事長，並負責碳酸飲料以外的所有飲料業務的管理工作。其他管理人員也安排到相應的工作崗位。百事可樂與魁克公司整合過程中未發生像其他併購案那樣為掌權問題引起兩家公司的領導及員工們磕磕碰碰。
02
吉利成功收購沃爾沃
一. 公司簡介
***一***吉利：
吉利汽車控股有限公司***Geely Automobile Holdings Limited，港交所：00175***，是一間於香港交易所上市的公司，集團主席為李書福，主要業務為製造及分銷汽車及汽車零部件。2004年被評選為中國汽車工業50年內50家發展速度最快、成長性最好的企業之一，更先後被各國機構，至各級政府評為?亞洲企業500強?、?中國企業500強?、?中國機械500強?、?中國最具生命力百強企業?、?國家創新型企業試點單位?等等榮譽稱號。
浙江吉利控股集團有限公司總部設在浙江省省會城市杭州，在臨海、寧波、台州、上海建有四個專門從事汽車整車和汽車零部件生產的製造基地，現已擁有年產35萬輛整車、30萬臺發動機和20萬臺變速箱的生產能力;隨著寧波、台州、上海等新建專案陸續竣工投產，集團的整車生產能力將提升到年產50萬輛，發動機生產能力將提升到年產30萬臺。
浙江吉利控股集團有限公司建有面對國內、國際兩個市場的營銷網路，在全國共有109個4S汽車專賣店、489家品牌經銷商、569家服務站;在海外建有的10餘家銷售服務網點經營吉利、美人豹、華普三大品牌系列轎車的銷售和售後服務。經過十八年的建設和發展，在汽車、摩托車、汽車發動機、變速箱、汽車零部件、高等教育、裝潢材料製造、旅遊和房地產等方面都取得了輝煌業績，資產總額已經超過200億元。
***二***沃爾沃***VOLVO***：
沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1924年由阿薩爾〃加布里爾鬆和古斯塔夫〃拉爾鬆建立。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。
?VOLVO?為拉丁語，是?滾動向前?的意思。喻示著汽車車輪滾滾向前、公司興旺發達和前途無限
沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團。於1999年被福特公司以64.5億美元的價格收購。
沃爾沃汽車以質量和效能優異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處，它有一句廣告語：對沃爾沃來說，每年都是?安全年?。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。
二、併購動因
***一***吉利收購沃爾沃的原因
1.吉利戰略轉型對技術和品牌的訴求
吉利從2007年開始就提出了戰略轉型：不打價格戰，而是將核心競爭力從成本優勢重新定位為技術優勢和品質服務。吉利這樣說也這樣做了，而且成效顯著。
***1***渴望技術
在3月10日北京召開的併購沃爾沃轎車協議簽署媒體見面會上，吉利總裁李書福指出：?在智慧財產權的內容上，我們是斤斤計較的。?一語道破吉利垂涎沃爾沃技術的天機。作為國際化的品牌，沃爾沃的智慧財產權和先進技術是無庸質疑的，誰收購了沃爾沃誰就會得到一大筆技術財富，它的先進技術和安全效能、節能環保特點正是吉利實現戰略轉型最需要的。
***2***提升品牌
一直以來吉利汽車在價格和品牌上都給人以?草根?的印象，成本和價格一方面為吉利帶來豐厚利潤，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的確是個棘手的問題。依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，有了沃爾沃，吉利在行業內的品牌競爭地位無疑會大大提升。
2.民營企業走出去的一種方式
吉利是民營企業，打入國際市場更困難，但是隻有進入了歐美髮達國家市場，才能夠越做越強。吉利需要打入國際市場的?通行證?，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋樑。
3.學習系統的市場營銷規模
沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和?紳士精神、挑戰極限、高尚生活?緊密地聯絡在一起，鎖定了追求生活質量、關注安全和環境並且又不愛張揚的使用者群體。能夠近距離地學一學外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。
4.李書福個人性格因素
英特爾公司的拯救者格魯夫曾經有句著名格言：?只有偏執狂才能生存。?在諸多方面，李書福就有點像這所謂的?偏執狂?。收購沃爾沃難度不言而喻，但對敢賭敢拼敢挑戰的李書福來說，這是值得冒險的。
堅持李書福個人魅力的作用貫穿於整個收購過程，是吉利收購成功的支柱。對汽車夢的無比堅持，使其在數次遭到福特拒絕時並未放棄。尤其是面對沃爾沃工會的刁難時，?I Love You?的回答和承諾不轉移工廠，打動了可謂剽悍的沃爾沃工會。
決心為確保收購成功，李書福曾表態，除了主業汽車和培養研發團隊的學校外，其他產業全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利
最終成功收購了沃爾沃。?
***二***福特出售沃爾沃的原因
1.戰略性出售：發展福特品牌
為應對2006年福特創下有史以來最嚴重虧損***約127億美元***，福特決定縮減規模，主要發展福特品牌，並提出口號?一個福特，一個團隊?
2007年，福特以8.5億美元的價格將阿斯頓〃馬丁出售給英國的一個投資集團。2008年，福特以23億美元的價格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團，同年，福特將其持有的20%的馬自達股份出售，持股降低至13.4%。可見出售沃爾沃是遲早的事。
2.經濟壓力：沃爾沃成為燙手的山芋
沃爾沃轎車在被福特收購後銷售額在過去數年來一直下滑，自2005年至今更是連續5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，2008年金融危機使沃爾沃虧損加劇。同時，福特汽車出現鉅額虧損，福特自己身處險境還拿著沃爾沃這個燙手的山芋，當然急於丟給別人。 綜合以上兩點可知：福特出售手下企業是必然的而被出售的企業是沃爾沃主要因為它的虧損。
3.繼續持有風險更高。
國際上，金融風暴尚未走遠，主要汽車市場近年來都呈萎縮態勢，未來即使企穩可期，但是回升乏力，在這樣的國際環境中福特確實沒必要增加風險繼續持有沃爾沃。
4.沃爾沃歷史使命已完成
沃爾沃最大的賣點是安全技術和環保技術。現在，沃爾沃的平臺已經和福特的平臺完全融合在一起，對福特而言，沃爾沃的歷史使命已經完成，沒必要再保留。
***三***福特選擇吉利的原因
1.吉利的尊重
福特是美國汽車及底特律工業尊嚴的捍衛者，吉利收購後的整合運營方案最大限度地滿足了福特的要求：對沃爾沃內部，保留沃爾沃單獨的運作體系，吉利不干涉沃爾沃的運營管理，高管團隊給予保留，對工會承諾不轉移工廠和不裁員。李書福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨立，這種尊重讓福特對吉利產生了極大的好感，對收購的成功起了不可估量的作用。
2.福特擔心技術為競爭對手所用
福特和沃爾沃擁有大量共享技術和專利，由於擔心技術為競爭對手所用，因此福特並不熱衷於將沃爾沃出售給大型汽車集團，以免增強對手競爭實力。從而吉利得以憑藉不對福特構成威脅的優勢收購沃爾沃。
3.看中中國車市場
吉利背後的中國市場的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是藉助中國市場，但中國有個政策：海外併購都要在發改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。
三.併購分析
***一***巨集觀分析***PEST***
1.政治環境***Political***
***1***國際關係
①瑞典是最早同中國建交的西方國家號稱建設的是民主社會主義.中瑞關係平穩發展，兩國在政治、經濟、文化等各個領域和各個層次的交流與合作日益增多並取得顯著成果。
②瑞典首相表示歡迎吉利與沃爾沃最終結盟，中國政府也對此事持鼓勵態度，在經濟和政策方面都給予了很多的支援。
***2***政策干預
①我國實行?走出去?戰略. 國務院推出《關於鼓勵支援和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》.《關於鼓勵支援和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》等檔案大力鼓勵民營企業走出去，鼓勵有條件的企業對外投資和跨國經營，加大信貸、保險外匯等支援力度，加強對‘走出去’企業的引導和協調。
②我國實行海外併購都要在發改委備案的政策,不允許自相殘殺。沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是藉助中國市場。所以回過頭來看,當吉利在發改委備案時,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。
③國內政策性銀行加大對境外投資支援力度;在防範風險的基礎上，簡化境外投資的審批程式;在我國外匯儲備存量較高和人民幣匯率升值後，放寬了對外投資，這也為吉利集團收購沃爾沃提供了經濟保證
④國家出臺的《汽車產業調整和振興規劃》明確指出：?以結構調整為主線，推進汽車企業兼併重組。?兼併重組有多種形式，不僅是國內企業之間的兼併重組，也要利用國際金融危機帶來的機遇併購海外的汽車企業。
眾多政策的支援為吉利集團收購沃爾沃公司提供了地利之勢。
2.經濟人口環境***Economic***
***1***國際經濟環境
2008年9月以來.近200年來逐漸形成的華爾街金融版圖，正遭遇?地毯式?的鉅變。破產和另類成為華爾街的關鍵詞。有著158年輝煌歷史的
雷曼兄弟公司轟然倒下，美林集團易主美國銀行，大摩也尋求合併;美國最大儲蓄銀行——華盛頓互惠銀行也在為避免破產苦尋買主……受這次金融風暴波及，西方各國經濟普遍陷入衰退.而福特公司也因此債務纏身。
金融危機使本來就不穩固的沃爾沃市場雪上加霜，銷售量下滑的情況十分嚴重。值得一提的是，2008年9月，沃爾沃轎車在其重要市場之一——美國的銷量驟降51%。嚴酷的國際背景帶來的經濟高壓使福特急於放低身價出售沃爾沃，對吉利公司來說真是天上掉下的餡餅。
***2***我國經濟環境
雖然國際金融風暴對我國經濟有一定影響，但是風暴並沒有傷到我國經濟的筋骨，只是一定程度上減緩了我國經濟的快速增長，而吉利汽車公司汽車銷量保持迅速增長，吉利戰略轉型不斷深入，從銷售情況來看，吉利的發展形勢令人鼓舞。2008年吉利汽車國內銷量22萬多輛，比去年依然有一定漲幅，吉利的增長遠遠高於行業標準。
當前的國內國外的經濟環境，便是吉利集團收購沃爾沃的天時。
3.社會文化環境***Social***
***1***從社會角度來看，中國的汽車行業的發展前景是遠大的，汽車市場也是遠未達到飽和，汽車的需求量在未來的幾年內會呈現持續增長的趨勢，人們對汽車安全和環保也越來越關注。而以安全聞名的沃爾沃汽車將註定受國內市場的歡迎，這也為吉利公司成功收購沃爾沃提供了支援。
***2***從民族文化來看，我國國內民族意識高漲，人們在買汽車時，會優先選擇購買國產汽車。如果吉利成功收購沃爾沃，必定將讓沃爾沃在中國的銷量大幅度提高，這也是福特公司所想看到的。
***3***還有一方面就是廣大民眾的支援，此次收購如果成功，將使中國人心中的自豪感和中國力量得以體現和提升。因此這次事件也引起了廣大民眾的關注和支援，廣大中國民眾做堅實後盾為吉利的成功加大了籌碼。
4.技術環境
***1***我國汽車行業技術落後，國產汽車業主要以成本優勢，打價格戰，在技術層面與國外有很大差距。在自主品牌企業造高檔車難度大，造中低價位車的難度比較小，國內市場急需引進高檔車生產核心技術。
***2***我國加大金融對對外高新技術投資的支援 充分發揮其政策導向功能，對國家重大科技專項、國家重大科技專案產業化專案的規模化融資和科技成果轉化、高新技術產業化、引進技術消化吸收、高新技術產品出口等在貸款上給予重點扶持;運用財政貼息方式，引導各類商業金融機構支援高新技術引進和自主創新與產業化，使我國高新技術迅速發展，為吉利集團收購沃爾沃提供了技術條件
***3***吉利從2007年開始戰略轉型，提出了不打價格戰，要以品牌、技術、品質、服務贏市場，要造最安全、最環保最節能的好車，利對於沃公司的收購恰能補充在技術方面的不足。
***二***現狀分析***SWOT***
1.優勢***S***
***1***收購雙方的銷售市場互補，無重疊
沃爾沃公司一直堅持的銷售理念就是造安全、環保、設計和品質都一流的高階豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發家的，直到現在吉利一直堅持這樣的傳統。這樣看兩個公司的銷售市場不單毫無重疊，反而互補，形成了更強、更全面的銷售整體。
***2***吉利對此次收購作了充分準備
李書福早在2002年就開始研究沃爾沃這個企業，並於2007年敏銳洞察到併購沃爾沃的可能性，開始和福特進行正式溝通，同時要求財務負責人張芃著手研究併購可能性與準備工作，李書福則親自飛赴福特總部進行協商。雖被福特多次拒絕，但李書福堅信福特是戰略性出售，繼續跟蹤並聘請了龐大的外部專業收購團隊來進行輔導與協助，如併購事務顧問洛希父子公司、法律事務顧問富爾德律師事務所、財務事務顧問德勤會計師事務所、汽車公司整合諮詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的併購公關公司博然思維等。在專業機構幫助下，併購活動所有的危機點都在吉利的掌控範圍內。
又有：知彼知己百戰不殆。吉利憑藉精心的準備和對併購的熟知程度打了一場有備之仗,最終擊敗眾多競爭者併購成功。
***3***吉利收購後的運營整合方案符合福特方面要求
福特作為此次金融危機中唯一沒有倒下的美國大型車企，是美國汽車及底特律工業尊嚴的捍衛者，且時刻都努力體現一個負責任的形象，其十分關注出售後沃爾沃是否能夠擺脫目前的困境贏得一個更好的未來。而吉利對沃爾沃未來的發展之路規劃地相當明晰：一是通過採購沃爾沃設臵在中國工廠生產的零部件，以降低採購成本。二是擴大銷售規模攤薄整車成本。通過詳盡的成本測算，準確的預測出沃爾沃銷售35萬輛即能實現扭虧。在中國市場2009年奧迪、寶馬、賓士、沃爾沃銷售量，相比之下沃爾沃只佔四大高階汽車33.86萬輛的6.6% , 比例雖然不大，但沃爾沃只需在中國擴充套件5萬輛就能實現35萬輛的全球銷售而全面扭虧。吉利未來規劃沃爾沃在中國的銷售達到30萬輛，國際市場達到35萬輛，這是福特一直未實現的65萬輛的銷售目標，但事實上支撐這個規劃的資料很簡單，那就是擴大沃爾沃B級車在中國的銷售，因為中國B級車市場總量是高階車的十倍以上，同時中國車市未來5年還將以每年20%的速度遞增，憑藉著沃爾沃的品牌與技術，和吉利對中國市場的深度瞭解，沃爾沃只需擁有5%的中國B級車市場份額即可實現全球市場規劃目標。廣闊的發展前景，詳盡的運營方案對沃爾沃來說無疑有很大誘惑力 。
***4***吉利有兩次國際併購案的經驗
在沃爾沃之前，吉利已經成功操作了兩起跨國併購案：2006年10月控股英國錳銅，2009年3月全資收購全球第二大的澳大利亞自動變速器公司。
這兩起併購案裡面不乏供應商體系、技術知識產權 的談判和對吉利在資本運作、文化衝突方面的考量，為吉利提供了寶貴的併購經驗。尤其是資本運作手法堪稱經典：?這兩個專案併購都是直接用海外資金，用併購的資產做抵押向海外銀行貸款，或者在海外資本市場發債、發股?***李書福語***。
這次和福特的博弈，吉利獲得了沃爾沃9個系列產品，3個最新車型平臺，2000多個全球網路，人才和品牌，以及重要的供應商體系，斬獲頗豐，而付出的代價卻不大，之前的國際併購經驗功不可沒。
***5***吉利擁有職業的收購運營團隊
以李書福為首，包括顧問公司的團隊，吉利為併購案組織了200多人的全職運作團隊，骨幹人員中不乏業界巨擘：原華泰汽車總裁，曾主持過JEEP大切諾基、三菱歐蘭德、帕傑羅、賓士E級和C級豪華轎車等七款車型的引進和國產化工作的童志遠;原世界500強三甲之一英國BP的財務與內控高階顧問張芃;原菲亞特集團動力科技中國區總裁沈暉;國際併購專家，長期在英國BP倫敦總部負責重大併購專案的袁小林。如此多重量級的專家為吉利出謀劃策，掃除了併購路上一個又一個障礙，獲得最終成功。
***6***低成本優勢巨大
中國出口產品的低成本是一個被廣泛認可的事實.其中中國的勞動力成本大大低於國外，幾乎所有的本土企業都享用著這樣的廉 價資源，雖然我國勞動力成本上漲，但對比其他國家仍有明顯的優勢。而且吉利公司在2007年之前，公司的發展戰略就是?造老百姓買得起的好車?，這時吉利的核心競爭力就是低成本，低售價。
2.劣勢***W***
***1***雙方差異
①文化鴻溝
沃爾沃在瑞典已有八十多年曆史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使後來底特律文華的介入也沒能改變根植於瑞典的文化情節，這是一種自它誕生就形成的文化特質。而只有十三年曆史的吉利正處
於蓬勃發展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年曆史的吉利正處於蓬勃發展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個傷腦筋的問題。
②管理上的差異
沃爾沃在相當長的時間裡一直是全球汽車品牌的佼佼者，之所以目前在高檔車的市場佔有率上被拋到了後 面，公司管理層對不同市場的變化考慮較少，產品與市 場脫節是一個重要原因。但中國市場就和歐洲市場有很大的不一樣，它強調客戶至上，市場需要什麼樣的車就造什麼樣的車來遷就消費者。但是沃爾沃管理層卻堅持走自己的路，照著當前全世界汽車工業發展低碳環保的方向走，而忽略市場的需求。這種戰略方向上的分歧很難協調，成為吉利和沃爾沃牽手之路上不小的障礙。
***2***吉利缺乏高階品牌管理經驗
吉利公司從建立以來一直都在堅持做中低檔車的生產銷售，從未涉足過高階豪華車的生產銷售領域，而此次吉利公司收購的沃爾沃公司則是一家以生產和銷售高階豪華車而聞名的汽車公司。對於缺乏高階管理經驗的吉利公司來說將來對沃爾沃公司的管理將會成為其一大弊病!
3. 機會***O***
***1***政府支援
國家出臺的《汽車產業調整和振興規劃》明確指出：?以結構調整為主線，推進汽車企業兼併重組。?這一大好政策支援我國企業利用國際金融危機帶來的機遇併購海外的汽車企業。
吉利併購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業儘快走向國際市場。二是可以嫁接國際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國汽車產業的實力。因而得到我國政府政策和財力的支援。
***2***經濟危機，金融風暴
全球性的經濟危機導致歐美汽車市場的銷售額急劇下滑，許多的企業更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴重。與此同時，其母公司福特汽車在全球範圍的銷量也下滑厲害，國際汽車市場可謂風雨飄搖，世界汽車巨頭紛紛變賣資產換取現金。因而許多外國企業的
資產價值被嚴重低估，相比之下中國市場雖然也受金融風暴影響，但銷售額仍緩慢增長，這正是中國企業出手的好時候。於此時通過海外併購，可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術和國際營銷渠道，這是中國汽車產業實現技術跨越的一個捷徑。
所以金融危機帶給我們更多的是機會，收購國際品牌企業打入國際市場的機會。
***3***福特基於戰略選擇出售沃爾沃
福特在2006年做了戰略調整計劃，即走?一個福特，一個團隊?的自有品牌發展之路。接著相繼以低價出售旗下企業。這次選中的是沃爾沃，這就為所有中意沃爾沃的企業提供了競購平臺，吉利得以擁有牽手沃爾沃的機會。
***4***中國汽車產品的海外需求不斷增長
中國汽車的海外需求不斷增長，尤其是輕型載貨汽車，而本土生產的高階車型正在逐漸取代某些進口。另外，一向被認為缺乏競爭力的自主品牌轎車已經批量地進入國際市場，雄心勃勃的中國汽車企業正在積極嘗試海外擴張，出口產品到歐美主流汽車市場。
4.威脅***T***
***1***中國市場中強大的競爭對手
中國高階豪華車銷售市場可以說是一塊大餅，想來分這塊餅的人太多了，其中奧迪 寶馬 賓士這三大
高階豪華汽車生產巨頭佔據了其中93.4%的股份，現在吉利收購沃爾沃想
要從其中分得一小塊餅真的是一個不小的難題。而且沃爾沃的市場主要集
中在北美和歐洲，想要轉戰亞洲地區，將又會是一個難題。
***2***經濟壓力
18億美元的資金需求對於年盈利
不足2億美金的吉而言，好比不吃不喝10年換一次交易，收購門檻不可謂不高;相比之下，對手?皇冠?財團則早早準備好了融資方案，這無疑降低了吉利的勝算。
另外，併購後需要的大筆投入資金對吉利來說也是個不小的挑戰，處於經濟方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當不放心的。
***3***工會和法律的阻撓
沃爾沃工會提出的不裁員、不轉移工廠等苛刻條件也為收購設臵了重重障礙，這恰恰是很多中國企業難以適應的。除此以外，海外法律和政府監管就好比達摩克利斯之劍，隨時可能斬斷收購的希望。吉利能夠獲得併購成功的確是經歷了重重考驗。
***4***低價政策帶來的副作用
由於近幾年中國汽車的出口量增速極快，而出口平均價格又逐年遞減，中國汽車利用低價衝擊國際市場，並拿出一副以低價沖垮對手的架勢，而不給自己留絲毫迴旋餘地，無異於為自己樹立起眾多強大的敵人，喪失良好的出口環境。
5.小結
通過分析吉利收購沃爾沃時佔有的優勢，處的劣勢，抓住的機會和麵對的挑戰，就吉利最終成功併購沃爾沃這一事實得出以下結論：缺少資金存在文化鴻溝等難題都不是無法克服的, 只要企業動用其敏銳的觀察力抓住稍縱即逝的機會, 盡力爭取更多的優勢資源, 理智應對劣勢, 整體長遠地考慮已出現和可能出現的挑戰, 就可以出色地完成企業目標, 使企業進一步壯大.