目標管理與傳統管理方式的比較

　　目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容和傳統管理方式是一樣的。下面小編就和你一起看看。

　　l、重視人的因素。

　　目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關係是平等、尊重、依賴、支援，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。

　　2、建立目標鎖鏈與目標體系。

　　目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。

　　3、重視成果

　　目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標誌。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多幹預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。

　　目標管理的性質

　　***一***目標的層次性

　　組織目標形成一個有層次的體系，範圍從廣泛的組織戰略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述。第二層次是組織的任務。在任何情況下，組織的使命和任務必須要轉化為組織總目標和戰略，總目標和戰略更多地指向組織較遠的未來，並且為組織的未來提供行動框架。這些行動框架必須要進一步地細化為更多的具體的行動目標和行動方案，這樣，在目標體系的基層，有分公司的目標、部門和單位的目標、個人目標等。

　　在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同型別目標的建立。董事會和最高層主管人員主要參與確定企業的使命和任務目標，也參與在關鍵成果領域中更多的具體的總目標。中層主管人員如副總經理、營銷經理或生產經理，主要是建立關鍵成果領域的目標、分公司的和部門的目標。基層主管人員主要關心的是部門和單位的目標以及他們的下級人員目標的制定。

　　***二***目標網路

　　如果說目標體系是從整個組織的整體觀來考察組織目標的話，那麼，目標網路則是從某一具體目標的實施規劃的整體協調方面來進行工作。目標與計劃方案，通常均形成所希望的結果和結局的一種網路。如果各種目標不互相關聯，不相互協調且也互不支援，則組織成員往往出於自利而採取對本部門看來可能有利而對整個公司卻是不利的途徑。目標網路的內涵表現為以下四點。

　　1.目標和計劃很少是線性的，即並非一個目標實現後接著去實現另一個目標，如此等等。目標和規劃形成一個互相聯絡著的網路。

　　2.主管人員必須確保目標網路中的每個組成部分要相互協調。不僅執行各種規劃要協調，而且完成這些規劃在時間上也要協調。

　　3.組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門相協調。有人研究得出結論，一家公司的一個部門似乎很容易制訂完全適合於它的目標，但這個目標卻在經營上與另一個部門的目標相矛盾。

　　4.組織制訂各種目標時，必須要與許多約束因素相協調。企業的各個目標互相聯絡構成一個龐大的網路，所以要注意各目標之間的互相協調，還要注意與制約各個目標的其他因素的協調。

　　***三***目標的多樣性

　　企業任務的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。有人認為，一位主管人員不可能有效地追求更多的目標，以2～5個為宜。其理由是，過多的目標會使主管人員應接不暇從而顧此失彼，更為可怕的是，可能會使主管人員過多注重於小目標而有損予主要目標的實現。也有人認為，即使排除了日常的事務性工作，似乎也沒有目標的限定數目，主管人員可能同時追求多達10～15個重要目標。但這個結論是值得懷疑的，如果目標的數目過多，其中無論哪一個都沒有受到足夠的注意，則計劃工作是無效的。因此，在考慮追求多個目標同時，必須對各目標的相對重要程度進行區分。

　　***四***目標的可考核性

　　目標考核的途徑是將目標量化。目標定量化往往也會損失組織執行的一些效率，但是對組織活動的控制、成員的獎懲會帶來很多方便。目標可考核表達的是這樣一個意思：人們必須能夠回答這樣一個問題，“在期末，我如何知道目標已經完成了?”比如。獲取合理利潤的目標，可以最好地指出公司是盈利還是虧損的.但它並不能說明應該取得多少利潤。因為在不同人的思想裡，“合理”的解釋是不同的，對於下屬人員是合理的東西.可能完全不被上級領導人接受。如果意見不合。下屬人員一般無法爭辯。如果我們將此目標明確地定量為“在本會計年度終了實現投資收益率10%”，那麼它對“多少?～什麼?～何時?”都作出了明確回答。

　　有時要用可考核的措辭來說明結果會有更多的困難，對高層管理人員以及政府部門尤其如此。但原則是：只要有可能，我們就規定明確的、可考核的目標。

　　***五***目標的可接受性

　　根據美國管理心理學家維克多·弗魯姆***Victor Vroom***的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度***激發力量***是效價和期望值的乘積，其中效價指一個人對某項工作及其結果***可實現的目標***能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性***價值***的評價;期望值指人們對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計。即對工作目標能夠實現概率的估計。因此。一個目標對其接受者如果要產生激發作用的話，那麼對於接受者來說。這個目標必須是可接受的，可以完成的。對一個目標完成者來說，如果目標是超過其能力所及的範圍，則該目標對其是沒有激勵作用的。

　　***六***目標的挑戰性

　　同樣根據弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話。接受者也是沒有動力去完成該項工作的;如果一項工作很容易完成，對接受者來說.是件輕而易舉的事件。那麼接受者也沒有動力去完成該項工作。所謂“跳一跳，摘桃子”.說的就是這個道理。

　　目標的可接受性和挑戰性是對立統一的關係，但在實際工作中.我們必須把它們統一起來。

　　***七***目標的伴隨資訊反饋性

　　資訊反饋是把目標管理過程中，目標的設定、目標實施情況不斷地反饋給目標設定和實施的參與者，讓人員時時知道組織對自己的要求。自己的貢獻情況。如果建立了目標再加上反饋。就能更進一步加強員工工作表現。

　　***八***客觀性

　　社會是由組織組成的。組織的存在是社會發展的客觀需要。社會客觀上若不需要這個組織，則這個組織必然要消失。組織存在與組織同體同根的目標也就存在。雖然組織目標專案的多少、指標數值的大小受組織管理中的客觀條件和主觀因素的影響，但目標本質的客觀性是不容抹殺的，人的主觀因素可以影響組織目標但不能否定組織目標。

　　綜上所述，設定目標，一般要求，目標的數量不宜太大***多樣性***，包括工作的主要特徵，並儘可能地說明必須完成什麼和何時完成，如有可能，也應明示所期望的質量和為實現目標的計劃成本***可考核性***。此外，目標能促進個人和職業上的成長和發展。對員工具有挑戰性***可接受性、挑戰性***，並適時地向員工反饋目標完成情況***伴隨資訊反饋性***。