銀行新員工工作培訓計劃

　　企業員工培訓是人力資源投資的重要形式之一,也是進行人力資本開發的主要手段之一;下面是有，歡迎參閱。

　　範文1

　　從現在開始，緊密圍繞商業銀行自身的戰略目標和各項工作重點，將培訓作為推進戰略實施的重要手段，持久地發揮培訓對改善績效與提升企業競爭力作用;樹立人才投資理念，樹立科學培訓理念，加大對培訓的投入，提高培訓的投入產出意識，各級上下聯動、各部門密切配合，形成培訓一盤棋;強化培訓需求調查和培訓效果評估，強化培訓規劃、開發、組織和管理功能，切實提高培訓的針對性和實效性，形成自主學習、集中培訓、考察交流“三結合”的培訓育人體系，確保培訓質量，加強培訓成果轉化;將培訓與員工的職業發展相結合，有效調動員工的培訓熱情，堅持企業培訓與員工自主學習相結合，營造人人需要學習、人人有機會學習、人人主動學習的良好氛圍。

　　主要措施：

　　***一***完善培訓組織與責任體系。

　　1、成立培訓工作領導小組，決定全行培訓政策和重點。

　　2、分管行長對轄內員工培訓負責，運用多種方式及時與員工溝通，加強對轄內員工培訓規劃及發展指導，及時根據發展經營戰略對培訓工作進行指導。

　　3、加強培訓工作的考核力度，量化培訓考核結果，將培訓考核結果納入各單位領導班子和主要負責人年度考核指標體系。

　　***二***通過學歷學位教育管理、培訓專案管理、培訓積分管理、兼職教師管理、培訓經費管理、培訓聯絡人管理、培訓學分認定及管理、培訓課程開發管理等制度的建立和完善，健全培訓的支援保障體系，形成一套完整的教育培訓制度，促進各項培訓工作規範有序進行。

　　***三***繼續以分層分級組織實施培訓為基本模式，實施差別化培訓專案。按員工類別建立素質模型，並在此基礎上為每個類別建立支援員工素質提升的一整套培訓課程體系和對應的重點課程。

　　對管理崗位、專業技術崗位和經辦崗位三大層面人員，細分崗位類別，通過科學的素質模型的建立，為每個類別員工建立一套完整的培訓課程體系，對各崗位培訓課程，明確主幹課程和非主幹課程，並對每個課程確定對應的培訓學分和要求，建立培訓學分管理。

　　筆者通過同樣方式對個人、公司客戶經理、專業技術崗位、網點負責人、會計業務骨幹、經辦人員、櫃員等八類人員建立了素質模型和課程支援體系。

　　***四***拓展培訓渠道，創新培訓方式，豐富培訓手段，引入豐富多樣的培訓形式,提高培訓的靈活性和適應性。

　　加強與高校及培訓機構的合作，聘請專家教授和專業培訓師，建立穩定的合作關係。通過多種形式和渠道組織員工培訓，擴大培訓覆蓋面，為員工學習先進的管理理念及相關業務知識，建立學習型組織創造良好條件。

　　***五***強化對培訓效果的評估和反饋，提高培訓專案開發、課程設計的科學有效性，加強培訓的投入產出評估，對重點培訓專案，做好培訓前、培訓中和培訓後的全程評估。

　　培訓前做好培訓需求整體評估，培訓物件知識、技能和工作態度評估等;培訓中做好培訓組織準備工作評估、內容和形式評估、教師評估等;培訓後做好目標達成情況評估、效果效益綜合評估等工作。對大部分培訓專案還要實施學習評估，通過考試測評和撰寫學習心得等方式來完成，對重要培訓專案還要實施行為評估，對學員培訓後一段時期的工作表現進行評價，對投入巨大的培訓專案，還要實施績效評估，對培訓效益進行綜合測算。

　　***六***進一步加強培訓的集中管理，統一規劃，歸口管理。

　　加強培訓工作計劃的管理和培訓經費的預算管理，加大培訓經費的投入，提高培訓資源的使用效率。

　　筆者所在單位通過以上措施，加強和改進了員工培訓工作，在員工學習現代商業銀行的經營機制、運營方式和管理技術，熟悉資本市場的規則、深刻理解現代商業銀行的經營管理理念和執行規律方面起到了一定效果。促使了各級各類人員尤其是管理人員儘快樹立現代商業銀行經營理念，培養其戰略管理、資本管理、投資者關係管理等專業技能，較好地適應股份化改造對員工的履崗能力要求，促進了經營發展戰略目標的實現。

　　範文2

　　為適應金融業務發展的需要，更好應對市場經濟的挑戰，提高員工的綜合素質，打造一支高素質、專業化的員工隊伍，提升核心競爭力。根據分行有關實施意見，結合本支行的實際情況，特制定20xx年員工培訓計劃。

　　一、培訓專案

　　1、業務技能

　　2、職業素質

　　二、培訓內容

　　1、銀行各專業業務知識及操作流程;

　　2、銀行產品知識及營銷技能;

　　3、網點規範化服務和基礎管理;

　　4、依法合規經營職業操守;

　　5、風險控制與管理。

　　三、培訓方式

　　培訓採取員工自學、集中培訓相結合的方式，分階段安排培訓內容，並積極參加分行組織的各項培訓。集中培訓邀請分行優秀專業人員授課，講授實際疑難解答、操作心得等。

　　為保證培訓計劃的順利實施及培訓質量，將建立相關保障機制。一是建立培訓紀律，要求全體人員均要參加培訓。二是培訓結束後都有針對性地進行評估，加強培訓任務完成情況的考核，三是對培訓活動和考核成績進行記錄，定期整理歸檔學習培訓記錄，將培訓資料報送分行人力資源部存檔。

　　範文3

　　摘要：在金融業日趨激烈的全球化競爭中，中國銀行業當務之急是儘快提高人力資源素質。本文分析國內外商業銀行之間的差距、國內外商業銀行培訓體系的現狀對比，結合筆者從事相關工作實踐和經驗，提出建立商業銀行員工培訓體系的建議。

　　市場競爭中，人才是企業核心競爭力的第一要素。國內商業銀行或已股改上市的股份制商業銀行都擁有一支規模龐大的員工隊伍，如何盤活存量的人才儲備，儘快提高人才的數量和質量、改善人才的結構，是確立國內銀行在競爭中制勝地位的緊迫需求。當務之急，是建立、完善銀行員工培訓體系，強化中國銀行業從業人員的培訓。

　　一、國內外商業銀行之間的差距分析

　　客觀評價和分析當下中國銀行業的競爭力態勢，引導中國銀行業抓住機遇，保證平穩過渡，並爭取在國際金融競爭中居於有利地位，對於我們制定競爭策略、維護金融業健康發展，深化金融體制改革具有全域性性意義。

　　商業銀行競爭力評價指標體系分為兩個層次：現實競爭力指標***包括市場規模、資本充足性、資產質量和安全性、資產盈利能力、資產流動性管理能力、國際化業務能力***;潛在競爭力指標***包括人力資源、科技能力、金融創新能力、服務競爭力、公司治理及內控機制***。現實競爭能力是指銀行在當前條件下所表現出來的生存能力。而潛在競爭力則代表了實現這一現實競爭力的程序。

　　我們從以下幾個關鍵指標來分析國內外商業銀行之間的差距。

　　***一***盈利能力之比較

　　在“分業經營”的管理模式下，國內銀行經營同質化致使行業記憶體在同層面的低水平競爭狀況。目前，國內銀行盈利能力主要取決於資產擴張效率與資產盈利能力即存貸利差收入，佔總體盈利水平的以上;而中間業務創利能力是國內商業銀行的薄弱環節，依然未擺脫種類少、收入佔比低、盈利能力差的狀況，其總體盈利水平在10%以下。

　　20世紀的最後十年，美國銀行業信貸業務日漸萎縮，為此，ZF和美聯儲陸續出臺了一系列政策，促使商業銀行實現業務多元化。例如，鼓勵商業銀行特別是具有人、財、物優勢的大銀行，全面“轉產”，開發以金融衍生品交易為主的附營業務。正是這些政策的陸續出臺，給美國銀行業帶來了豐厚的利潤。在90年代後半期至本世紀初，美國商業銀行非利息收入實現了兩位數的增長;非利息收入在銀行整個經營收入中所佔的比重從20XX年20.3%、20XX年的35%上升到20XX年的41.9%。到20XX年，美國商業銀行業更是取得了1205.78億美元這一創歷史記錄的純利，與上年同比增長了14.2%，當年非利息收入在銀行整個收入中所佔的比重也接近50%。需要強調的是，大銀行從附營業務獲取的利潤，其實遠不止佔總收入的50%!從90年代中期開始，金融衍生品交易所產生的利潤，已成為大約100家全世界最大的商業銀行的主要盈利來源。

　　作為未來銀行的業務發展方向，中間業務創利水平代表銀行創造高附加值金融產品的能力，而其收入水平將更能反映銀行的經營管理水平和競爭實力。國內商業銀行中間業務創利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但歸根結底是缺少熟悉中間業務的人才。

　　***二***銀行對中高階客戶私人業務服務能力之比較

　　近年來，美國銀行把以往用於公司客戶的一些服務手段，用來對中產階級以上的“高階客戶”提供私人理財服務。為這些“高階客戶”提供理財服務的，除了銀行自身或外聘的投資專家，還可能會有稅務專家，或公正機構的公證人。他們共同的任務就是為每一位客戶量身制定一些經營計劃與投資計劃，把他們當作小型機構***或者說是小型公司客戶***來對待，使他們的金融資產能規避風險，並得到保全和升值。

　　國內商業銀行在近兩年才開始嘗試建立個人客戶經理隊伍，服務中高階個人客戶的戰略轉型剛剛起步，處於一個銷售銀行產品給客戶的營銷員階段，根本談不上替客戶理財和規劃;個人客戶經理隊伍與國外商業銀行在經驗、知識結構、瞭解和熟悉國際規範、國際準則等方面有相當大的差距。

　　***三***傳統銀行借網路走出新路徑之對比

　　十年前，美國一家名叫“安全第一***SecurityFirst***”的網上銀行呱呱落地。它的出世，成為美國整個銀行業全面轉型的先聲。以網路技術為手段，這家銀行為客戶提供全天候24小時服務，業務涉及資訊傳遞、資料查詢和交易支付等各項傳統銀行業務。藉助網路手段，網上銀行無需修建遍佈各地的營業網點、僱用大量櫃面操作人員、支付昂貴的辦公費用，所以其經營成本只佔營業收入的15%，僅為傳統銀行的1/4。比爾.蓋茨預言：“隨著網上銀行的出現，傳統銀行將是在21世紀滅絕的一群恐龍。”為了倖免於難，近幾年來各國傳統銀行紛紛拿出巨資開辦自己的網上銀行。美國人由於此前已長期使用信用卡，電腦普及率和因特網走在世界前面，因而很容易接受網上銀行業務。目前，美國傳統銀行原來手工辦理的存貸款業務幾乎都轉到網上銀行。而花旗、匯豐等銀行不僅提供個人網上銀行的各項服務，而且對於公司客戶，他們可以提供完善的現金流管理平臺、財務顧問系統，運用知識進行營銷。

　　國內商業銀行也看到了網上銀行的發展趨勢，招行、建行、工行等緊跟潮流，在國內市場中佔有一席之地。但用國際水平衡量差距仍是很大，癥結之一是銀行技術人才隊伍數量、質量的不適應。

　　綜上所述，不管是現實競爭力指標還是潛在競爭力指標，國內外商業銀行之間的差距歸根結底是體現在人員的知識結構和知識水平的差距上。二、國內外商業銀行培訓體系的現狀對比

　　這種人員的知識結構和知識水平的差距，有多種原因。縮短這種差距的有效途徑是強化中國銀行業從業人員的培訓。不久前中國銀行業從業人員資格認證委員會的宣佈成立，無疑具有非比尋常的意義。要逐漸地推進中國銀行業從業人員資格考試認證體系的建立，銀行業對從業人員的培訓要逐漸走上秩序化、專業化、正規化的軌道,花大力氣培養和造就一大批自己的一流專業人才，切實提高整體素質,從而達到提高服務水平、滿足社會各界人士對金融服務需求的目的。

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