一個公司失敗的原因有什麼***2***
3. 瞭解你的客戶，讓他們成為英雄
跟客戶之間締結一種牢不可破的關係，這對於任何一家公司來說都絕對重要，對於一家SaaS公司來說更是如此。線下的那種傳統商業模式，更關注於成交時刻客戶的體驗，不太關係交易後客戶所獲得的價值，這在SaaS公司是絕對不能出現的。想一想傳統的企業級軟體和SaaS商業模式到底有什麼區別?
傳統的企業級軟體是：
* 在某一個時點達成交易，客戶在此刻做出購買決策
* 昂貴，一般來說企業級軟體都得高達上百萬美金
* 軟體必須由客戶來安裝，而且有時候還會捎帶著讓客戶購買一些硬體
* 軟體需要時不時的升級，這個升級版也是得客戶進行購買以及安裝的
SaaS模式的特點在於：
*“銷售”變成了“租借”，按照“人頭”***使用者***來收費
* 客戶不需要購買任何的軟體或者硬體
* 客戶不需要為了這個應用的日後執行，專門還得配備一個IT員工
* SaaS的更新是無縫下載的，甚至在客戶不知覺的情況下就完成了下載，整個過程自然順暢
在SaaS領域裡，“銷售”僅僅是長期合作關係的開始，SaaS的提供商應該不斷地調整，來滿足客戶的需求，如果他們的服務沒有實現應用的價值，客戶很有可能就不續約了***因為本身投入的費用就不多，隨時掉頭走人都是有可能的***。
SaaS的提供商就像是地主，將能夠實現各項功能以及資料儲存的“***許可權”出租出去。成為一個成功的“地主”***SaaS 公司***，意味著租戶***客戶***都是滿意的。
Benioff很清楚，SaaS公司需要的不是傳統意義上的客戶支援團隊，他給公司帶來了一個全新的職位：客戶成功經理***CSM***。能夠享受到“客戶成功經理”服務的客戶往往都是願意購買較昂貴的，高階版本的客戶，相應的，CSM 會分析客戶對Salesforce的使用情況，主動積極地給出最好的做法是什麼。客戶成功經理會頻繁地跟客戶展開討論，而且每個季度會給出一個分數卡，來顯示這項服務提供的功能量化出來是多大的價值。
除此之外，Salesforce不放過任何一個用了它家產品之後獲得成功的案例，Salesforce 專門準備了一個走廊，上面掛起來海報，每一張海報上面都是一個真實的使用者，而且他們都貼上了“英雄”字樣的標籤，甚至在後續的網路廣告上面就直接稱這些客戶為“英雄”。客戶在自家公司內部會不自覺地開始推薦Salesforce。
不斷地推崇客戶所取得的成功，稱呼他們為“英雄”。
4. 打造一個平臺
你是一位打造 SaaS 公司的創業者，一直在強調自己的產品服務的價值，你勇氣和遠見鼓舞著你的團隊，並且矢志不渝地讓願景走進現實。你明白你的初創公司需要吸引和留存客戶***也就是長期“租戶”***。有鑑於此，也許下面的這些建議有悖於情理。
不要開發你的客戶所要求的東西……
你的客戶也許會有具體的要求，但是你需要去判斷，他所要的這個東西是否有助於他商業上的成功***當然也跟你的商業成功有關係***。
Salesforce的早期經歷，也就是在2000年年初的時候的經歷，就足以說明這個道理了。當時，很多公司都沒有習慣將自己的資料脫離自己的控制，放在別人家的伺服器上。一想到一款應用的所有人和實際運營人是第三方，很多公司老闆都頭大了。Salesforce 在當時很多的客戶都堅持要求 Benioff 再額外開發出來一個“公司內部部署”的專有版本。
這個時候就得Marc、Parker、Dave、Frank這四個人的決心和判斷力了，看他們是否能夠堅守自己當初的願景：顛覆整個軟體產業。他們知道客戶一直想要的是什麼，但是最終還是拒絕了這個建議，因為如果他們當時照做了，那麼他們就無法打造一個為SaaS應用開發出來的平臺。
從2004年到2008年，Salesforce最終給SaaS應用打下了一個堅實的基礎，現在已經沒有客戶再提當年的那種要求了。
* 2004：我們開啟了以原始資料作為導向的自定義化服務，在營銷上我們還專門起了個詞兒“Customforce”。
* 2005：我們釋出了外掛“Multiforce”，它能在Salesforce的UI介面中有選擇性地展示應用的功能。
* 2006：我們釋出了AppExchange，這是建立在核心Salesforce業務之上的一系列拓展功能索引。
* 2007：我們釋出了Apex，這是一個表現式語言，可以將商業邏輯新增到 Salesforce 的系統事件中。
* 2008：我們釋出了Visualforce，這是一個模板化語言，能夠打造自定義的 Salesforce UI。
Salesforce一點點地拼湊出一整個平臺，並且讓第三方程式設計師能夠在上面放心地開發各種功能。打造一個平臺，最終會給廣大客戶帶來實實在在的好處。你確實需要開啟耳朵去聽聽他們在說什麼，用它來給你產品路線圖一些指導，但是並不是完全聽命於顧客的指揮。
5. 讓信任成為第一價值觀
如果SaaS公司的客戶留存率出現了問題，那麼創業的死亡之鐘就算是敲響了。對於一家事業欣欣向榮的SaaS公司來說，你需要穩定，並且不斷地壓低客戶留存率。你的使用者應該隨著時間的推移而不斷累積，理想情況下，他們的消費會不斷升級，使用多越來越多的功能，因為他們的事業也在向前發展，業務的複雜度進而上升。
但是，如果你的客戶不信任你的話，那麼他們就不會停留太長時間。
在SalesforceIPO的18個月裡，我們確實出現過有關信任的危機。我們的團隊、軟體、資料庫規模上成倍的增長，我們越來越難做到按時、按質的達到企業級軟體應有的水準。
我們伺服器的效能以及正常執行時間都嚴重紊亂。從2005年的12月到2006年的2月，Salesforce 是在怒氣、質疑中走過來的。批評者聲稱：SaaS的派發模式現在已經達到了極限，它本質上的不足和侷限性已經徹底暴露出來了。整個公司的信譽都搖搖欲墜。我們的客戶不再信任我們，而我們自己也開始有些動搖了……
在危機中，你要證明自己的精神不倒。
面對外界的質疑，Salesforce的聯合創始人Parker Harris停止了所有新功能的研發，我們的團隊開始專注於提升服務的穩定性。整個過程花費了幾個月。在這個過程中，Salesforce 釋出了一個名叫Trust.Salesforce 的網站，這裡實時地展現出來伺服器的狀態。如今，這種頁面已經被很多公司所效仿。在2006年，這種前所未有的透明度可以算是耳目一新的嘗試。
截至今日，你會看到Salesforce trust網站上面有這樣的宣告：
成功是建立在信任上的，而信任起始於透明度。
既然你現在提供的是SaaS解決方案，你需要通過服務的可靠性，以及系統隨時隨地的狀態全面披露，來贏得客戶的信任。正如其他的公共設施，自來水、天然氣、你的客戶也期望你的服務隨時隨地都運作良好。
6. 挑戰在你重量級之上的對手
你如何能夠為你的SaaS公司贏得認可、尊敬、冗餘?下面的這些事情也許都阻擋著你前進的道路：
* 現在的IT朝著雲服務過渡的趨勢才剛剛開始，為什麼最後的贏家是SaaS?
* 你的營銷預算是很小的，而你需要打造的是一個品牌。
* 你的初創公司跟行業現有的一些大公司展開競爭，你究竟有何特殊的地方能保證你能脫穎而出?
* 潛在客戶都不喜歡變動，你能拿出怎樣有力的理由，說服他們投向你的懷抱?
為了打造一個持久發展的公司，你必須回答上面所有的問題。你需要說服客戶，SaaS是當下最好的選擇，你需要說服行業裡的分析師，強調你的初創公司將帶給行業內一股顛覆性的力量;你需要讓客戶相信，你現在給出的解決方案，跟目前市面上已有的那些解決方案一樣可靠，並且比它們更加高效。你需要向每個人證明，你現在正在掀起一股勢不可擋的潮流，沒有人願意錯過這條大船。
為什麼是SaaS是最後的選擇?以軟體為服務的客戶獲取到的是一個授權許可，對於客戶來說，他們不需要購買軟體或者硬體，因為他們的產品就存在於雲端。對於SaaS提供者來說，應用只有這麼一個版本，方便維護和升級。支援一款 SaaS應用，比支援傳統軟體要高效多了。這是最簡單的描述，證明所有人都會因為這個產品模式受益匪淺。
而為了回答其他的問題，你必須從Salesforce手冊上面尋找“誰”、“是什麼”以及“為什麼”這三個問題了。
從Salesforce創業一開始，Benioff就將Salesforce比作是微軟、Siebel Systems、Oracle、SAP的取代者。也許這些公司在行業裡的地位，坐擁的資金確實跟它相比完全不是一個水平線上的，但是不斷地強調 Salesforce 的對手是這些科技巨頭，Benioff 就將公司的地位無形中抬升到了全新的層次上。
1999 年，Marc Benioff 線下的一次活動，活動的名字就是“傳統軟體的終結”。
Salesforce還在Siebel System使用者會議期間，策劃了一起假的示威遊行，抗議“軟體的終結”這個說法。這個活動逼真到最後都上了當天的晚間新聞!同時，它還很精明地定期開新聞釋出會，每次選擇的時機都恰到好處，讓它再次出現在人們的視野中。這樣一次新聞釋出會有可能是關於簽訂了一個新的客戶，有可能是行業內的一次戰略合作，又或者是產品使用者基數的穩定快速增長。在這裡，尤其強調公司的增長性是非常能夠吸引人眼球的。
作為一家初創公司，你肯定在行業中是被人忽視，甚至是被排擠的那個角色。但是請看看Salesforce是怎麼做的吧，然後去效仿借鑑它的做法，你沒有什麼好失去的。如果這些大公司迫於輿論壓力開始迴應你，那麼其實它們也在為你的營銷造勢。你說的那些挑戰有可能真是真的!
7. 擁抱風險，順勢而為
一家初創公司一定要有幾個超過競爭對手的優勢，它更具有創新能力，更加精小，能夠嘗試更新的科技。初創公司的存在就是為了用全新的方式來解決已有的問題。
創業者都是遠見者，他們能夠看到一個更好的未來，並且確信是經由他們的手，夢想才能照進現實的。這在成立一家初創公司的時候就已經十分確信了。
而對於創業者來說，挑戰是：持續不斷地去思考他們下一步該去做什麼。接下來應該對哪個領域，哪個環節做出顛覆?它將如何塑造本公司?創業本身就是擁抱風險的一個過程，而創業者還需要做出大膽的宣言：“接下來會發生什麼。”
Benioff當然也是一名遠見者，但是他的遠見是連續丟擲來的，他並沒有停留在Salesforce產品最開始的設想上。Benioff永遠在思考Salesforce 該如何演變：從單一的應用，如何演變成應用的套件，如何演變成為一個快速發展的應用開發平臺，如何演變成為創業協作工具，如何演變成為應用的封裝者和資料庫的提供者。
每一個階段的演變，都是因為當時公司所面對的直接競爭，甚至是周邊領域中公司的一舉一動而來的。產品策略有可能是因為移動計算、社交網路、大資料等領域的動向。為了不斷地推進自己的巨集圖願景，它一路上也在為了核心技術不斷地收購公司。
Benioff經常性地去做有關軟體未來的預言，並且逼迫自己的團隊要將這些預言演變成現實。他是如此的喜歡說這樣一句話：
每一個人都高估了一年內能完成什麼，卻低估了十年內他們所能取得的成就。