創業公司失敗的原因是什麼

　　無論是網際網路創業失敗還是成功的原因，有時候都和“運氣”多少有些相關。這個並不是迷信，而是創業中人多多少少心照不宣的一個話題。下面是小編精心為你整理的創業公司失敗的原因，一起來看看。

　　創業公司失敗的原因

　　一、 團隊因素

　　團隊因素是內因，是架起一個公司的基礎，“人”的能量就是一切。

　　***1*** 配置不合理

　　創業和打工很明顯的一個區別就在於人員配備和其技能要求不同。打工只需要專人專項技能，但是創業則要熟稔技術、產品、營銷、市場等方方面面，這對於團隊的配置提出了較高的要求。

　　有些以先進科技產品為主打的創業團隊，幾乎所有的成員都是清一色的技術背景出身;但是因為團隊成分過於單一，僅僅擁有技術優勢，但是對市場缺乏有效的瞭解，營銷方面也是短板，必然無法長遠發展。

　　此外，在團隊配置“全面”的情況下，還需要關注團隊的構造和專案本身是否合理，即“契合”的問題。這個需要結合具體專案進行分析，並且是一項“含金量”更高的要求。

　　拿互助保險領域為例。很多人看見“保險”兩個字，就理所應當的想到需要在團隊中大量配置有過保險行業從業經歷的人，實則不然。因為互助保險比較關鍵的一點是，如果獲取10萬人，並一直存在10萬人，這對流量***拉新***和社群運營***粘性、復投***要求很大，所以邏輯不同的保險從業者基本沒有多少用武之地，反而是流量和社群運營大牛對專案的價值更高。由此可見，團隊的配置是考驗CEO對行業認知的重要方式，自然也一定程度上決定了創業專案的初創命途。

　　配置不科學，即使再好的專案也很難推出去。

　　***2*** 經驗不足

　　在95後、00後創業聲量上漲的當下，很多創業團隊由於各種因素，導致團隊整體的年齡構成都很年輕，這也一定程度意味著他們在行業當中的經驗很少。其中大部分因為在領域中“浸淫”的還不夠，不僅對行業的發展歷程、生命週期一知半解;甚至沒有足夠的積累，不知道最新的行業動態和發展的程度。技能上沒有得到全面、系統、深刻的磨練，自然也就無法輸出有價值的行業觀點。

　　曾經聊過一個電競的專案，公司CEO既無創業經歷，也沒賽事經驗，有的也是業內一家大公司短短兩年的背書。整個團隊都是90後，而且平均只有兩三年的相關經歷，資質的確過於“普通”。直接的導致的後果無疑是切入點薄，策略不夠差異化，也沒有能力爭取到更多的資源，加之行業本身的燒錢屬性，導致專案很快被市場淘汰。

　　後來創始人選擇回到行業內繼續磨練，反而開拓了眼界，對行業的理解也更加深刻。比起需要點“天分”的洞察力，有時候穩紮穩打的積累反而更為基礎和迫切。

　　***3*** 執行力差

　　這也是大部分普通的創業專案的“葬身之地”，概括出來無疑是“眼高手低”。

　　有時候CEO的想法是好的，但是戰略上的優秀依然不能彌補戰術上的懶惰。

　　有時候是核心的東西沒有做好。比如，產品驅動型的專案偏偏產品做得很爛，不能讓自己的理念和創意。曾經接觸過一個做英語單詞APP的創業者，產品本身跟領域內的玩家沒有差別，也沒有更強大的功能，可以將效率提升至一個實質性的程度以顛覆行業;而且bug很多，其中竟然還有無法過到下一關這種明顯的問題，結局也必然是不能出頭。

　　有時候原因在於產品開發的速度慢。比如，在市場行情一片大好的前提下，必然有眾多玩家都會在領域內進行佈局和開發。此時，誰動作夠快夠大，攻城略地的效率越高，就越有可能能迅速佔有市場，淘汰對手，這其中，無非就是比誰更“麻利”。執行力強的團隊會有一套科學高效的時間表，在最短時間內完成開發並上線推廣，而一旦你的動作慢了一步，就頃刻之間失去了市場先機。

　　***4*** 團隊迭代與公司發展不匹配。

　　團隊迭代的前提是要理性判斷公司的發展程度，其中分為2個方面。

　　一方面，是跟不上公司的發展的情況。當公司的規模在迅速擴張，而招人的速度卻明顯遲緩、或者是找不到能力更強大的合適的人才，以至於跟不上公司的成長能力，都將導致公司不能繼續發展，或者因為內部隱患迅速陷入危機。而在此過程中，團隊的由小變大，也相應的涉及到管理方式的變化和管理能力的考驗。

　　另一方面則恰好相反，是快速盲目的擴張團隊。攤子太大，但是公司的基礎還沒有打好，或者是以為迷信權威大牛，沒有根據實際情況考慮發展思路和業務操作上的磨合程度;這時候付出高額的人力支出成本，則會產生鉅額內耗，最終拖垮公司。

　　二、 商業模式

　　這是從專案本身的方向和模式出發，涉及對行業市場、投資市場和競爭對手的客觀認識，主要有以下問題。

　　***1*** 競爭激烈，方向紅海

　　有些專案所在的領域已經有巨頭坐鎮。比如熟人社交領域的微信，如果繼續在熟人領域當中挖掘，無異於以卵擊石。再或者，領域內已經有眾多模式相似的玩家，即使模式還須經歷市場的驗證，對於新晉玩家，可分的羹也少之又少。還有一種情況是，領域已經變成後期玩家的戰場，比如，整車製造更加適合實力雄厚的後期專案，對於資源相對單薄的初創公司而言，不建議入局。

　　總之，行業內競爭激烈且至少一段時間內的資本佈局基本結束，除非有更“性感”的***和更“高能”的玩法，基本就沒有太多發展餘地。

　　***2*** 偽需求

　　選擇的創業方向和模式，一般都應該源自於現實社會中的某些需求並不能被很好的服務和滿足的情況;但是很多人創業，選擇的方向乍一看好像是有需求的，往深處追究卻有可能是偽需求，或者滿足需求的模式從一個商業模型上來看是一個不成立的商業模式，怎麼算都賺不到錢，自然不會有好的結果，例如這兩年死掉的大批 O2O 公司。

　　***3*** 和大公司撞方向

　　這個原因和巨頭佔據的紅海方向略有相似。

　　比如，有的創業公司想要做支付行業，即使支付行業仍有很大的市場規模存在，但是因為阿里有做支付的傳統，“底子”比較好，結局則很有可能是阿里憑藉雄厚的資源對初創公司形成碾壓之勢。

　　三、 資金因素

　　資金看起來或許是其中最“不主觀”的因素，但是有時候恰恰是決定性的，這就是傳說中的“資本的力量”***實際上這並不是傳說。***

　　總結下來主要有以下幾個方面的問題：

　　***1*** 沒有資金啟動

　　***2*** 資金和發展節奏不對

　　這是指受到其他公司的融資節奏影響。

　　比如，在打車軟體方興未艾之時，滴滴快的迅速雄起，其中很大一部分原因是因為資本的催化。而有些初創公司或許沒有犯任何錯誤，卻只是因為其他專案拿了很多資本，而得以迅速的佔據市場。

　　***3*** 盲目拉高估值，導致的融資失敗

　　***4*** 創始人因為沒有融資經驗和融資能力，錯過了融資和融資成功的最佳時間點。

　　創業的基本階段

　　第一階段

　　生存階段，以產品和技術來佔領市場，只要有想法***點子***會搞關係***銷售***就可以。

　　第二階段

　　公司化階段，規範管理來增加企業效益，這是需要創業者的思維從想法提升到思考的高度，而原先的搞關係就轉變成一個個渠道的建設，公司的銷售是依靠渠道來完成，團隊也初步形成。

　　第三階段

　　集團化階段。這時依靠的是硬實力***產業化的 核心競爭力***，整個集團和 子公司形成了系統平臺，依靠的是一個個團隊通過系統平臺來完成管理，***人治變成了 公司治理***，銷售變成了營銷，區域性渠道轉變成一個個地區性的網路。從而形成了系統。思維從平面到三維。這時你就可以退休了，創業者就有了現金流系統***賺錢機器***，它是24小時為你工作的，這就是許多創業者夢想達到的理想狀態。

　　第四階段

　　這是創業者的最高境界，集團總部階段，是一種無國界的經營，也就是俗稱 跨國公司。集團總部的系統平臺和各子集團的運營系統形成的是一種體系。集團總部依靠的是一種可跨越行業邊界的無邊界核心 競爭力***軟實力***子集團形成的是行業核心競爭力***硬實力***這樣將使集團的各行各業取得它們在單兵作戰的情況下所無法取得業績水平和速度。思維已從三維到多維，這才是企業發展所能追求和達到的最高境界。