領導如何學會與員工進行溝通

　　很多公司的領導都喜歡事必躬親，造成自己十分的勞累，但是如果領導學會放權給下屬讓下屬自己處理問題，你就會發現自己會輕鬆不少而且將員工的積極性帶動了起來，學會與員工進行溝通，重視員工的意見也會給公司帶來很大的收益!下面是小編為大家收集關於，歡迎借鑑參考。

　　在企業管理中，管理者與被管理者都是具體實在的人，人與人之間達到協調配合，首先需要相互溝通，尤其是對於企業內處於上下級關係的人來說，這種溝通更是十分必要。

　　首先，掌握資訊的不均衡性使得上下級人員之間需要進行溝通。上級總會比下級更多地掌握著企業巨集觀面的資訊，而在處理具體問題時，則顯然具體負責這項工作的下級人員更有發言權。

　　其次，每個員工都有自己的個人想法及個人問題，不可能在工作中時時保持理智，在這種情況下，上級找下級談談心，顯然比直接的批評呵斥更有效果。

　　最後，一個有效率的企業，內部人員關係的融洽是非常重要的，雖不至於要求企業內部上下級的員工都如“哥們”，但至少不應該除了工作關係之外就毫不相干。每一個成功的企業管理者都非常重視同員工之間的溝通。

　　國外某企業負責人海德曼，一天在報紙上讀到一篇有關“溝通夫婦感情”的文章。文章說，有些夫婦愛鬧矛盾，常常是缺乏溝通的結果，把那些夫婦聚集在一起，讓他們講出自己的不滿和對方存在的問題，旁聽的聽眾加以評論，促使他們感情得到交流，問題也就得到了解決。海德曼很受啟發，認為企業內部也可以開開與此類似的“溝通會議”。他設計了一種“冷靜溝通”會議，每個月讓那些有摩擦的部門負責人聚集到一起，溝通存在的問題，謀求解決的方式。在溝通會上，經理們可以無拘無束地討論一些實質性問題，並由聽眾加以評議。

　　一位參加溝通會的人說：“這種會議讓我察覺到，我過去確實有聽不進別人意見的傾向，以後我要學會聆聽別人的意見。”另一個人在參加了溝通會後說：“我今後要注意與其他經理之間的協調，我覺得現在自己心情舒暢並充滿信心。”一位心理學家在海德曼發起的這種溝通會議上總結說：“雖然我們生活在一個需要語言來表達思想、進行溝通的社會，但是人們很少這樣做。這種溝通會議，雖然說不上是什麼創造發明，但是它確實給我們一些啟示，說明人與人之間確實需要溝通，同時也告訴了我們一些溝通的技巧。”

　　企業領導人，有的管理幾萬人、十幾萬人，有的管理幾百人、幾千人，最少的也要管幾十人。他們總要和自己的下級、自己的員工打交道，總要接觸人。經常與下屬進行溝通，也讓下屬之間進行溝通，是助你管理成功的有效手段。員工到底有多強的工作能力，是每個企業家都想知道的事情。不過，這個問題並不應該由員工來回答，因為員工到底有多強的工作能力，也許連他們自己也不知道。

　　員工們工作能力的大小，除了取決於他們的本能和工作熱情外，最主要的因素還是取決於企業管理。過去，某些國有企業員工的工作積極性不高，但是在轉換企業制度或加強管理之後，員工們的工作能力彷彿一下子提高了，原先要兩三個人才能幹下來的活現在一個人也能幹下來了。也許，有效的企業管理並沒有從根本上提高員工的工作能力，而只是讓他們的工作潛能得以充分發揮而已，但這不正是企業所需要的嗎?從管理角度激發員工工作潛力的方法如下：

　　 1）巧妙安排工作

　　被譽為科學管理之父的弗德瑞克。泰勒先生曾經得出一個經過事實證明的結論：“幹體力勞動的人，如果休息時間多的話，每天就可以做更多的工作。”泰勒工程師曾經觀察過，工人每人每天可以往貨車上裝大約12?5噸的生鐵，但照他的計算，他們幾乎可以做到目前成績的4倍，而且不會產生疲勞感。泰勒選了一位施密德先生，讓他按照規定來工作。旁邊有一個人拿著一隻鐘錶在指揮施密德：“現在拿起一塊生鐵，走……現在坐下來休息……現在走……現在開始休息。”結果怎樣呢?別人每天只能裝12?5噸的生鐵，而施密德每天卻能裝47噸的生鐵。他之所以能夠做得到，是因為他在疲勞之前就開始休息，每個小時他大約工作26分鐘，而休息34分鐘。他的休息時間要比他的工作時間多得多——可是他的工作成績卻差不多是其他人的4倍。你的員工盡了最大的努力，但他們是否就是幹得最好的呢?不一定!這裡面有一個巧妙安排的問題，如果安排合適，就會激發出更多的潛能，幹出原來根本不可能幹的事情。

　　 2）放權給下屬

　　有些廠長、經理每天總是被淹沒在請示、彙報之中，這種領導是可悲的。美國一位中型企業的經理也有過這種經歷，但通過一件事情，他學會了拒絕依賴性請示。有一次，一位會計人員送來了一份關於控制內部開支的請示，請他審閱批示，並擬訂出具體的措施。可是他太忙，這份材料放了一個月也沒有顧上看。當會計第三次詢問他的時候，他對會計說：“我可能永遠也不會有時間，你自己分析一下，提出個具體方案來吧。”結果，第二天會計就把問題解決了，而且做得相當不錯。從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類，一類是本來就該他自己乾的工作，另一類是員工“分配”給他的工作。對於第二類工作，不論自己有無時間，他一概拒絕，而是讓來請示的員工帶著問題回去，想好解決的辦法再來彙報。對一些有潛力的員工，他特別花精力加以培養，並在適當的時候調整他們的職位，從此就把某一類問題交給他們負責解決。這樣做的結果，公司的工作人員人人勤於動腦，提高了獨立工作的能力。

　　讓下屬帶來問題的同時，也帶來解決辦法。無論你是一個怎樣的天才，無論你多麼能幹，一個人的能力總是有限的。一個好的主管，並不是把每件事都包攬下來，而是巧妙安排工作，讓下屬來做。有些下屬部門不習慣於解決問題，並不是他們不能解決問題，而是上級沒有安排他們去做。高明的主管會對下屬說：“你自己分析一下，提出個措施來吧”，問題便解決了。

　　 3）激發員工的工作熱情

　　在英國的普里茅斯以西4公里處，有一家西木工程公司，總經理名叫海爾伍德。他精力充沛，每當他身穿運動衫、工作褲出現在廠房裡時，總是給人一種既精神又隨和、友善的印象，讓人在他面前覺得不受任何拘束。

　　海爾伍德領導的這家公司，有很高的工作效率。從1969年以來，每年利潤高達300多萬美元。海爾伍德常說：“我們公司的順利發展，應該歸功於我們所製造的耕耘機質量很高、螺旋式除草機的價格比競爭者便宜。”他還說：“我們公司成功的主要原因，是公司的經營管理者與工人之間具有高度合作的精神。我們的管理小組，成員不但少，而且都是年輕人，每個成員都有很強的責任感，大家都能盡心盡責。”

　　起初，公司的地盤不到50平方米，資金也只有15萬元。海爾伍德認為，一個公司能否發展起來，關鍵要看員工是否有積極性。他開始琢磨如何激發員工的工作積極性。他發現，按時間計酬的辦法，對渴望發展的公司不但無益，反而是一個大障礙，於是他採用了按件、按質計酬的辦法。這樣，不僅產品的質量有了顯著的提高，員工的士氣也大大高漲起來。

　　按件計酬的工資率，如果定得過高或過低，都會使生產下降。為合理確定按件計酬的工資率，公司的管理人員到員工中徵求他們的看法，在雙方都認可的情況下，還要經過一段時間的試驗和調整。如果某項工作工資報酬過高，徵得員工的同意，適當降低一點;如果某項工作工資報酬過低，公司也尊重工人的意見，適當提高一點。經過與員工協商後，定出合理的計件工資報酬率，對員工和公司雙方都有益處，這個制度既鼓勵了員工多掙錢，也使公司增加了收入。

　　為了對那些為公司平穩發展作出了貢獻的員工表示感謝，公司又制訂了一套新的獎勵制度。海爾伍德說：幾年來，我們產品的出售價中，勞工成本平均佔16%。以這個數字為準，如果某月的勞工成本比率不到16%，那麼就把節省下來的一半充作獎金，剩下來的一半作為公司擴充、發展的資金。獎金分配一般是在年底進行，每個人分配的數量是根據他的分紅積分決定的。公司有個制度，每週依據實際完成產品數量、質量，給每個人記下適當的分數。對於那些超過標準的員工，就給他增加額外的積分。此外，員工如果準時上班、加班，或保持工作崗位的清潔等，也可獲得額外積分。海爾伍德以激勵員工奮發向上的管理方法，使他的公司不斷髮展壯大。

　　總之，員工到底具有多大的工作能力，其實在很大程度上取決於管理者。

　　4）重視員工的意見

　　員工是在為誰工作，站在不同的角度會有不同的答案。老闆也許會認為員工是在為他們自己工作，而員工的答案卻取決於老闆對他們的態度。只有善於將企業利益同職工利益統一在一起的老闆，才能真正讓員工們感到是在為自己工作。能夠為企業利益著想的員工不但對待本職工作兢兢業業，而且還會時常為企業的發展提出一些中肯的意見。這就涉及到一個如何對待員工意見的問題。有的老闆對此僅是聽聽而已，並不重視，這實際上犯了一個致命的錯誤。員工能對企業提出意見和建議，說明他關心企業，把自己真正當成了企業的主人翁。如果老闆對他們的意見置之不理，就會挫傷了他們的積極性，對企業的發展毫無益處。

　　作為領導者，往往會因一念之差而拒絕接受別人***員工***的一條本來十分有益的建議。在員工向自己提出建議的時候，不妨認真聽聽。如果確實太忙，就讓其他部門的負責人先對這個建議進行可行性分析。