企業月刊勵志文章_公司月刊勵志文章範文

　　一個好的企業是要知道如何如鼓勵員工的，可以通過在企業月刊刊登勵志美文供員工閱讀的方式。以下是小編為大家精心推薦的企業月刊勵志文章，希望你會喜歡。

　　企業月刊勵志文章篇一：什麼是經營思維式管理

　　管理行為所帶來的風險和收益，它在組織中是客觀存在的。因此，讓風險降到最低，讓收益達到最大是判斷一個管理行為是否優秀的標準。如何判斷一些管理行為是否有存在的必要性?先從案例說起。

　　案例一

　　A公司，董事長提出需要加強戰略管理能力，因此專門成立了戰略管理部門，這個部門編制五人，每天研究戰略管理新理論，並制定了五年願景和發展規劃，但是這個規劃完全停留在巨集觀層面，根本沒有實現落地，董事長也納悶，戰略為什麼沒有實現落地呢?這個戰略管理部門需要設定嗎?

　　案例二

　　B公司，總經理認為要加強員工考勤管理，因此買了考勤機，但是發現員工熱衷找人代打卡，於是考勤機換成頂級的虹膜人臉識別考勤機，另外，由於增加了考勤管理職能，就必須增加員工進行考勤管理和統計，考勤問題終於得到了落實。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經理思考是不是應該上監控器來監督員工日常工作呢?

　　案例三

　　C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家諮詢公司合作，完成了學習路徑法、學習地圖、素質模型的設計，他們天天在集團總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文件和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理成功了嗎?

　　案例四

　　D公司，總經理看到華為和通用汽車的實踐事業部組織結構效果好像不錯，於是心裡發癢，把組織結構從職能型變成了事業部，並任命了幾個事業部總經理，但是這些事業部總經理都是生產製造導向，他們關心的是產能問題和產品質量問題，沒有一個人願意見客戶和跑市場，公司業績變革前後沒有發生任何變化，事業部掛羊頭賣狗肉，它的本質還是生產中心，那麼，組織變革到底變什麼呢?

　　以上的案例在企業中比比皆是，我看到，很多企業的領導者和管理者正在以加強管理為名義、以提升能力為藉口，肆無忌憚地實踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經從層出不窮的管理理論中找到了當管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業當小白鼠玩耍一樣的開心事情啊!

　　但是以上這些管理行為導致的結果呢?

　　案例一，戰略管理部門的設定和巨集觀的戰略規劃並沒有實現戰略的落地;

　　案例二，再高階的考勤機和監視器也不能讓員工效率提高;

　　案例三，一堆的人力資源模型並沒有讓員工實現人力資源開發;

　　案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結構調整。

　　顯然，從結果看以上的管理行為，增加的只有成本。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺考勤機這麼簡單，沉醉在管理本身的快感裡，將會破壞企業文化、降低管理效率，將引導管理者把企業帶向歧途。

　　那麼，什麼是管理和管理者在實施管理行為的全過程中必須遵循的準繩?管理的出發點和目的是什麼?那就是經營思維!

　　什麼是經營思維式管理?

　　經營思維的本質就是客戶思維、市場思維和價值思維，經營思維要求我們放棄把管理複雜化的企圖，堅決迴歸管理的大道至簡本源：即把企業的一切活動聚焦到為客戶服務、聚焦到產品創新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經營上、聚焦到如何活下去。

　　我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會有，但是不能多，要持續減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理存在的必要性，即管理者回歸經營思維的基本常識，以經營導向去判斷一切管理活動的初衷和目的，我建議企業領導者和管理者可以時常問自己這樣的問題：這個管理要求有必要設定嗎?這個管理活動會帶來什麼效益?這個管理制度是否可以不做呢?這個管理行為會帶來績效嗎?對經營結果有幫助嗎?這個管理行為是客戶要的嗎?會給客戶帶來價值嗎?這個審批可以不要嗎?這個PPT可以變成口頭彙報嗎?這個會議可以取消嗎?這個部門可以關門嗎?

　　以上問題的回答會讓我們從管理的快樂夢遊中驚醒，讓我們真正著力去關注如何把管理的成本轉化為經營效益，從而實現管理和經營的高度融合，即以經營思維來思考管理行為，並通過管理行為實現經營成功。

　　沒有經營思維式管理，巨頭都會隕落

　　對大公司而言，經營思維方式對於能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們為什麼死了呢?因為他們的管理活動不是指向經營的，而是控制導向的、老闆導向的、規範導向的。

　　要知道，天下沒有客戶願意為一個公司的控制、老闆和規範去埋單。而員工由於每天被大量的管理行為和老闆要求折騰，導致他們疲於奔命，有限的工作時間就只能去關心如何伺候好老闆、確保規範謹慎而不犯錯誤，而不是去服務客戶、思考創新和實現經營成功。

　　這樣的大公司，其實已經距離死亡不遠。

　　對小公司而言，經營思維更是實現成長的核心利器，它可以幫助企業在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習，堅持客戶導向，並最終實現逐步長大。小公司創業者要認識到，每個大公司都是從小公司來的，不要盲目學習大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個逐步的過程，不要追求一步到位。

　　管理的規模到底多大，必須以經營為導向來判斷;管理機制應該多先進，也不能超前於經營的規模，適用就好。以此實現以最低成本的管理來支撐最大效果的經營，這就是管理的價效比。

　　企業月刊勵志文章篇二：怎麼留住優秀員工

　　進入21世紀，人類正在經歷著前所未有的變化，即以知識進行生產為主導的“知識社會”，使得知識成為最重要的社會生產力。在這樣的環境中，企業要生存、要發展，要提高績效，關鍵在於人才的合格。

　　著名管理學大師彼得.德魯克提出的二八原則認為20%的人創造80%的價值，同樣地，在比爾蓋茨看來“如果把微軟最優秀的二十人拿走，公司將變得一文不值”，可見核心人才的流失是企業不可忽視的重大損失。因此合格人才的留住、保持及激勵、開發將是企業的核心命題，而如何留住企業核心人才，做到未雨綢繆，是現代企業面臨的共同挑戰和難題。

　　對於如何留住核心人才，我們首先要明確核心人才的概念。所謂的核心人才就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。一般而言，處於企業重要崗位的人員，決定著企業的競爭力，但是處於重要崗位的人員不一定就是企業的核心人才。核心人才被定義為三種類型，即多元複合型、稀缺型、顛覆型，多元複合型為既能勝任財務的工作也可以勝任銷售的工作的員工，稀缺型為掌握一項比較頂尖的核心技術的員工，而顛覆型，則為敢於打破常規，為企業注入新鮮生命的員工，著名的典型為蘋果公司的前任CEO喬布斯，他的創造力開拓了一個行業的創新。核心人才通常控制著企業的關鍵資源並具有重要的工作能力，比起企業的一般員工，核心人才本身具有更快速地學習、適應與創新的能力;比起忠實於企業而言，他們更忠實於工作本身。因此，核心人才固有的這些特點也是造成核心人才的流動比較頻繁，流失率高的原因。

　　那麼作為企業經營者，我們該如何留住核心人才，留住我們優秀的員工，可以從以下幾個方面著手。

　　1、招聘和選拔符合企業價值觀的人才

　　在聯想集團的柳傳志看來：基層人員看重經驗，中高層人員看重責任心和職業態度，而值不值得培養則看重其價值觀是否與企業價值觀相吻合。可見員工價值觀與企業價值觀的匹配在企業人才的培養上的重要性。價值觀是企業文化的核心，統一的價值觀使企業內成員在判斷自己行為時具有統一的標準，並以此來選擇自己的行為。當企業價值觀正確時，發生與企業價值觀一致的員工流失時，企業應該反省自身是否存在問題;而當與企業價值觀不一致的員工流失時，企業應樹立正確的心態。因此只有在企業明確自身的價值觀、營造良好的企業氛圍時，才可以更好的招聘、選拔和其價值觀相一致的人才，並採取相應的措施，以更好留住企業核心人才，降低其流失率。

　　2、好而有效的分配機制

　　除了在保持員工價值觀與企業價值觀一致以外，企業要想留住核心人才還要有好的分配機制做保障。目前企業的分配製度有三種，即奴隸制度-所得歸企業;封建制-員工自己所得;專案佣金制-個人收入與風險相一致，即所承擔的風險越大，而收入所得越高。對於企業的核心人才而言，離開現有公司的重要原因在於，外部的企業有更好的發展空間，而現有的工作缺乏職業上升空間，或其自身能力沒有得到更好的發揮、工作缺乏挑戰性、成就感低。因此企業應該實行有效的分配製度，使得核心人才覺得其是在為自己做事情，即讓核心人員覺得是忠實於自己的工作，因此企業實行的分配製度，應該讓核心人才覺得擁有更多額選擇和發展空間，而不是實行給予核心人才穩定的工資，卻忽略自身能力發展及績效提升的分配製度。

　　3、瞭解企業核心人才真正的需求

　　將員工的需求與企業的發展需求相結合，這往往是現下企業難以做好的事情。對於核心人才而言，其更大的需求不在於一份穩定的工作，不錯的薪水，他們可能更加註重企業對其自身能力的鍛鍊和更好的職業發展空間。因而只有在企業真正瞭解人才想要的是什麼，才能更好的採取激勵措施以留住企業的核心人才。

　　4、做好職位匹配

　　核心人才只有在適合自己的核心崗位上，才能發揮最大的價值，核心員工對自身工作的高滿意度要求，需要核心員工處於適合自己合適的工作崗位上，只有做到人職匹配，才能更好發揮核心員工的工作積極性，使其獲得更高的工作滿意度，而不會造成因核心員工覺得自己的能力沒有充分發揮，而出現離職的局面。

　　作為現代企業重要的競爭力-人才的競爭，核心人才的流失對組織來說是弊大於利的事情。在講究“以人為本”的現代社會中，企業如果可以做好“以人為本”，為員工提供更多的人性關懷，滿足員工的職業發展以及個人需求，做好員工激勵計劃，便不會造成核心員工如此高的流失率。作為創造企業80%價值的核心員工來說，留住了他們，就等於儲存了企業的競爭力，促進未來的企業發展，而如何留住核心人才，是需要每位企業結合自身實際情況，並在瞭解核心員工真正的需求、招聘、選拔符合企業價值觀的人才、以及實行好而有效的分配機制的基礎上，來採取相關的有效措施來留住和培養核心人才。而未來越來越激烈的人才戰，則需要企業更加重視對核心員工的吸引、留住、培養和發展，以便實現企業的可持續發展。

　　企業月刊勵志文章篇三：商戰中如何打敗競爭對手

　　我的答案是：打敗一家企業，你只需要研究3個人!

　　一家企業要和另一家企業競爭，現在的思潮很混亂：有人說是你死我活，有你沒我;有人說是合作，並生造出一個叫做“競合”的詞彙;還有人說錯位，於是有了錯位競爭這個論調。

　　普天盛道做了大約12年的企業戰略諮詢，我也親歷了不少市場的競爭，打打殺殺、分分合合、吵吵鬧鬧的都有。

　　那麼，我們如何去認識競爭的本質呢?

　　企業作為一個利益組織，沒有一個團體可以逾越競爭這個話題。在競爭的過程中，無論是爭奪民心還是跑馬圈地，無論是建立利益同盟還是單刀攪局，企業組織的目標都是要在市場上取得絕對的優勢和主動。

　　這就是競爭的本質。

　　因為競爭是動態的，只有在對壘中或者合作中具有優勢或者主動，那麼競爭的結果才有利我的價值。

　　說到這裡，我經常遇到朋友問我：“我們要打敗競爭對手，那麼怎麼才能找到合適的策略呢?”

　　對這樣的問題，我從來不拒絕回答。我覺得尋找競爭的策略其實是需要從人入手的。因為有什麼樣的人，才有什麼樣的企業，才有什麼樣的戰略和戰術。

　　第一，研究對手的董事長

　　在中國，無論是好企業還是壞企業，一把手直接關係到企業的前途和未來。他的思維軌跡和知識結構，他的胸懷和行事風格直接決定了好思路能否在戰略層面被提出，被採納!

　　我遇到過一個十分聰明的企業家，他過人的判斷力讓人驚歎。

　　有次我們喝茶，有總監彙報工作。剛說了個開頭，他直接打斷並提出了問題的關鍵點以及解決辦法。從專業的角度判斷，這個董事長的分析和決策的確無懈可擊，幾乎可以說是完美。可是，他的那個總監呢，能成長嗎?顯然是很難的。

　　如果對手的董事長是這樣的人，其實這個企業就會在戰術上出現很大的漏洞。因為董事長雖然洞察力了得，戰略清晰，但他在戰術上並做不到面面俱到。對這樣的企業，在戰略上要學習，在戰術上要騷擾，你就能將他的整個佈局打亂。

　　第二，研究對手的總經理

　　總經理這個職位，在有的企業是職業經理人擔任，有的企業是嫡系擔任。他們的作用，有的起到了影響董事長，進而影響企業的戰略的作用;有的則是將戰略戰術化的作用;還有個別企業的總經理就是擺設，這個不在我們的討論之列。

　　曾經有個家族企業的總經理上任伊始，信心滿滿。他為這個企業戰略發展制定了一個戰略調整思路向我討教。我很瞭解這個企業，看了這個戰略思路，覺得很好。

　　可是，問題是這個戰略思路的核心需要企業人才優化才能實現，這個總經理對人才優化沒有任何發言權。於是我給他回覆：“看形式，大有驚天地之氣勢;看落實,大有泣鬼神之困難。”

　　沒過多久，他就因為動了元老的乳酪而被架空了，成了這個公司的擺設。

　　我很為這個企業感到悲哀，但是又有什麼辦法呢?這就是這個企業的基因。

　　如果一個企業的總經理，他難以成為戰略的戰術化佈局者，或者難以成為戰略的承上啟下者，那麼這個企業就不會有系統的市場打法，更不會有系統的決策機制。對這種企業就可以採取打蛇的辦法，直擊七寸他就會整體癱瘓。

　　第三，研究對手的銷售總監

　　我在創立諮詢公司的時候，就將公司的策略主旨定為“為結果負責!”所以，我最喜歡和一個企業的銷售總監交流，因為企業的所有佈局、投入，最後都是通過銷售的發生而獲得落地或執行的，都是通過銷售獲得成功和失敗的。

　　我對一個合格的銷售總監的研究有三個維度：

　　第一個是公心。

　　沒有公心的銷售總監就不會是一個有全域性觀的人，也不會是有大利益格局的人。這種人在企業弊大於利;

　　第二個是私心。

　　我們沒有必要回避私心這個問題，但私心分為大私信和小私信。沒有大私心的銷售總監不可能有忠實的跟隨者，沒有忠實的跟隨者就沒有鋼鐵般的團隊。

　　第三個是全域性觀。

　　一個指揮打仗的將軍如果沒有全域性觀，那他一定會在銷售佈局上出現重大失誤，即使偶爾成功，但歸根結底是要吃敗仗的。

　　有一家企業的銷售做的很不好，連續幾年銷售額都沒有進展，可是我發現這個企業的大區經理和銷售總監都抽軟中華級別的香菸，而且都開有好車。這是什麼原因早就了“窮廟富和尚”呢?

　　原因很簡單，銷售總監不合格。他沒有大私心，也沒有公心。

　　銷售總監這個人的職位就是要將戰略進一步分解成無數的戰鬥，並確保每一場戰鬥都有主動權。

　　可惜的是好的銷售總監太少了，鳳毛麟角。

　　第四，這三個人的組合

　　我經常遇到這樣的有趣企業高層人員組合。

　　全能的董事長配的是行政類的總經理和事務類的銷售總監;

　　弱勢的董事長配的是強悍的總經理和職業化的銷售總監;

　　政治化的董事長配的是阿諛奉承的總經理和無能的銷售總監;

　　謙虛的董事長配的是全能的總經理和弱勢的銷售總監;

　　偶像型的董事長配的是事務性總經理和私心重銷售總監。

　　我常常問自己，為什麼會是這樣的組合呢?

　　這就是企業生態，類似於“有其父必有其子”。有什麼樣的企業家，就有什麼樣的企業人才組合。

　　全能的董事長+行政總經理+事務總監，這樣的企業看上去高大上，其實戰略很難在戰術上落實，在競爭環節將，只需要讓這樣的企業疲於應付，他就會出錯，出錯則在競爭中處於劣勢。

　　弱勢董事長+強悍總經理+職業化總監是最難對付的。無論企業家是大智若愚還是真的弱勢，這樣的組合往往是總經理+職業化總監推動了企業的發展。這種組合的問題多半出在總經理的離職上，離職一方面可以動搖全體員工對企業決策的懷疑，一方面可以引起團隊分裂;

　　政治董事長+阿諛總經理+無能總監在中國乳業比較多，這種企業要麼多年沒有變化，要麼正在等死，沒有分析和關注的必要。即使這種企業現在有一定的市場基礎，未來的命運只有兩條路，一是被收購，二是被擊敗;

　　謙虛董事長+全能總經理+弱勢總監。這種組合也很好，總經理承擔了銷售總監的職能，但往往較為高效。這種企業出問題，一般是董事長對總經理不信任的時候;

　　偶像董事長+事務總經理+私心重總監，這是對偶像董事長最大的抹黑，沒有辦法，越是偶像型董事長，他的總經理越像是他的助手。而因為偶像的特殊性，和事務性總經理的弱勢，造就了銷售總監和一線容易私心嚴重，損害企業利益。

　　一個企業，無論他的戰略和戰術是誰提出的，是誰落實和執行的，他都和這三個人有直接的關係。所以，研究好了這三個人，一個企業的問題也就找到了，攻擊打法你也就找到了

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