寫企業的文章

  俗話說,打江山容易,守江山難,管理一個企業並不容易,下面就是小編給大家整理的,希望大家喜歡。

  :怎樣管理員工?其實員工最需要的是尊重

  談到激勵,應用物質和金錢作為嘉獎是企業常用的激勵手腕之一,這是毫無疑難地是必需的,但卻不是長期有效的,起因是企業不可能無窮制地加大物資獎勵本錢;再者是人的需求是無盡頭的,跟著和環境的變遷,當舊的需求被滿足或不完整被滿意的時候,新的需求就會呈現了。

  正如美國有名學家馬斯洛對於《人的需求檔次論》所闡述的那樣,當人對生理、保險和歸屬需要得到知足之後,尊重的需要就會發生並安排著人的。顯然,如果企業能基礎供給相稱甚至高於均勻報酬程度的同時,也能一直滿足員工的對尊重的須要,這種精力上的激勵甚至比物質上的激勵更來得長久,有效。

  “尊重”這個詞多數是在論述範圍的問題是被提及,在探討企業管理問題的時候,就比較鮮見了,更不要說回升到一個重要的地位。所謂尊重,是包括尊重自己和尊重別人,或者稱為自尊和尊人把。什麼是自尊呢?自尊就是自我尊重,表示為人對自我行為的和能力被他人及社會承認或認可的主觀請求,是個人對自我價值和的尋求。

  自尊既包括對獲得信念、能力、本事、成績、獨立和等等的,也包括來自他人的敬佩,例如權威、承認、接收、關懷、聲譽地位和賞識等等。尊人,是指尊重別人、社會和天然。這裡體現出尊重的二重性,即人不能獨立於社會而存在,因此斷定了個人與社會的同一性,也就是體現了自尊和尊人的互動性。

  人要想得到尊重、得到發展,就必須不斷的調劑自己和社會的關係,例如社會認識關係、社會關係,而其實質就是價值關係。一言蔽之,如果你不尊重他人,你也不可能獲得他人的尊重的。

  人本化管理中,要滿足員工的對尊重的需要,就是使員工所從事的能反應其個人價值,滿足其“生成我才必有用”的觀點,從而得到共事和上司的讚美,甚至於社會的認同,那就是令其享受這種精神上的滿足而達到激勵的目的。這可是善用資源,進步收益,減低成本的激勵法寶。

  在管理實際中,咱們如何應用“滿足員工對尊重的需要”的激勵手段,去晉升員工的主觀能動性呢?首先,企業必需要有“尊重”的氣氛,也就是要建破一種尊重每一個員工***包含你的接線生和總工程師***的存在價值的企業文化。企業文化是企業人的個人特質的一種反映,即需要企業所有者或其所託者要有較高的道德使然。使這種文化糅合到管理實踐的行為中去。

  企業發展,是不可或缺的資源。東漢時代,劉邦被困巴蜀之時,築臺拜將,極大地滿意了韓信的自尊心,終於在韓信的幫助下,殺出蜀中,取得天下。

  企業招賢納士比如劉邦拜將,尊重才是獲得聖賢歸的良方,在企業的應聘行動中,一個好的招聘環境,而專業的考察程式,同等而友善的交換,不輕視,沒有質問,給慕名而來的求職者充足的禮遇跟尊敬,這所有會影響著人才對企業的意識,左右著他們的抉擇。或者企業不可能錄用所有的應聘者,但企業禮賢下士的美名卻會隨求職者傳播業界,這不失為企業形象樹立的主要舉動。

  人本治理,就是要從招聘開端的了。

  如果老闆懂得員工的才幹,人盡其才地進行任命,那才是對員工才能和價值的否認,也是對員工的莫大的尊重。而員工的湧泉以報,不就是老闆所等待的嗎?三國時期,諸葛孔明能為劉備和阿斗鞠躬盡瘁,逝世而後已,正是報劉備屈尊枉駕,三顧茅廬的知遇之恩吧。這正闡明瞭尊重的二重性和互動性。老闆對員工價值體現需要的尊重,同時員工也尊重企業使命,為公司奉獻本人的價值。

  老闆或企業主管已經領有了企業事實的和位置,也將會失掉企業的實際好處。因而,在人本管理思維中,很有必要視員工為配合搭檔而不是下屬,給他們足夠的空間自在施展,直面挑釁,實現員工自我的價值。尤其是對員工,要信任他們不光是被僱傭來從早上九點幹到下戰書五點的,而是要幹出功效。

  清楚這個情理的老闆,就能吸引、留住人才,並且鼓勵他們成為最佳員工。為了到達這樣的目標,企業應當掃清員工在前進途徑上的阻礙。相反,假如管理者缺少應有的容納和道德涵養,則難以取得員工的尊重,甚至會遭受人心背向。

  最近,曾經在IT業界鬧得滿城風雨的“郵件門”事件,恰是因為某外企的中國裔總經理因一些瑣碎事件在***上嚴格叱責了他的祕書,導致祕書的自尊心受到了極大的損害,作出了過激的反映,以致企業的形象大受侵害,而總經理自己也因此而丟掉了工作。可見,尊重是激勵員工的寶貝,而不尊重則走向了另一個極其。

  多數的美國公司,崇尚著一種個人主義的文化,尊重企業中每一個人的貢獻,視其為企業的“好漢”,而數字則均衡著人與人之間的,部分和部門之間的關聯。他們比擬輕易地發揮合作的效用,取得企業的績效最大化。與美國公司不同,中國公司成長在有著五千年文化底蘊的土地上,或多或少也會獲益於“君臣之禮”、“不偏不倚”的文化,因此,企業老闆如能“君使臣以禮”,則員工就“臣事君以忠”。

  在此,勸告老闆們不妨也修身養性,勵精圖治,塑造一個以尊重為基本的企業文明,領導和貫串於諸如企業招聘、薪酬評估、工作任命、受權監管和績效考核等等企業行為中去,生活。以此構建企業要害的競爭上風。以尊重作為一個激勵手段,其成本之低,效果之卓,乃是人本管理之基本。

  :企業管理經營的是人心,順應的是人性

  經營人心,順應人性

  經營&營銷

  很多老闆說:沒有利潤是因為市場不好、競爭太大,這確實是不可改變的事實!在面對市場下滑的今天,我們除了努力創造業績,更加需要做好經營管理,通過機制來激勵員工一起降低經營成本,下移企業保本點,以保證在低迷的市場仍可以保持盈利!

  做企業的關鍵在於經營,但在現實中,很多的中小企業並不善於經營,“營銷蓋百病”的現象非常嚴重,只靠銷售來盈利的企業是非常危險的,特別是在市場低迷的時候更是如此。

  銷售:對於企業來講是生存之本,非常重要,但是要實現持續盈利、基業長青,企業就必須要搭起另一條腿:經營機制!只有擁有雙腿的企業在面對市場低迷的時候才能穩健地活下來!

  機遇最喜歡和困難同行,在市場不好的時候,總會倒下一片企業,當市場好起來時,活著的企業自然變成行業中的佼佼者,這也是很多企業命運轉折的最好時機!

  何謂經營?

  企業“經營”的是什麼?我認為企業首先經營的是“人心”,也就是員工!

  我們的產品是員工研發、生產、銷售出來的,我們的客戶是員工開發、服務、經營出來的!

  員工也是最難經營的,因為每個員工都是活生生的個體,都有自己的思維和行為,員工不同於機器,機器沒有情緒、沒有牴觸,只有“執行”,所以很多老闆願意投入幾百萬、幾千萬買裝置,卻不願意為員工付高薪,因為給員工付高薪,員工卻經常不能像機器一樣努力工作!

  但是,我們不能忽略一個事實,員工絕對是企業最大的財富,如果挖掘好,員工潛力無限,如果不懂挖掘,員工卻成為了企業最大的負債!

  案例:我們有一個學員企業,年產值過10億、員工近4000人,一年盈利卻只有幾十萬,企業老闆和我們分享,20年前創業的時候一年只有3000多萬,只有30多員工,一年都能盈利500萬,企業做大了,利潤反而沒有了!很多企業也是如此,因為利潤是員工創造的,但利潤也是員工浪費的!如果不讓每一個員工像老闆一樣關心、關注企業,那麼就有可能給企業帶來極大的浪費!

  那麼,如何才能讓員工像老闆一樣關心、關注企業經營狀況,很多企業都希望通過管理制度來管理和管控員工努力工作,但卻見效甚微,因為別忘了:員工不是裝置,員工是一個有思想的人,如果用管物的方法來管人,顯然是不得道的!

  經營企業就是:經營人心、順應人性!

  :為什麼給了高工資,依然留不住好員工?

  最近和朋友聊天,聊到員工離職的話題,朋友開始憤憤不平,“給了那麼高的工資,還有期權,好員工還是留不住。”

  朋友前年開始創業,做了一個旅遊相關的APP,團隊20多人左右,前段時間負責iOS開發的一個核心員工***就叫小Z吧***離職,導致產品迭代節奏完全亂掉。沒辦法,只有自己頂上了,這段時間真心很累。

  對於員工為什麼會離職,其實馬雲已經總結很全面了,一是錢沒給到位,二是心委屈了,這些歸根到底就一條——幹得不爽。

  在大公司,業務比較多,某個核心員工離職產生的影響可能並不是那麼大,其他人可以頂上。而在創業公司,可能負責核心業務也就那麼一兩個人,人一走就全亂了,等於釜底抽薪。

  對於這個員工,朋友說到了幾點,我感覺很有代表性,所以就記了下來,歡迎一起探討。

  1. 薪資問題

  朋友公司這個小Z是最早一批員工,之前的底子並不是很好,但是由於創業期需要多面手,此人學習能力又比較強,因此慢慢成長成為研發團隊的核心人物。於是,加薪、期權都有了。 那他為什麼要離職呢?朋友想,公司給了小Z充分的學習機會和信任,在這期間,能力提升最為明顯,敢情這都是為其他公司培養的。

  其實,人的能量會隨著人的能力、地位的升高而逐漸增加,如果員工得不到適當的發洩或者轉移,就會對現有狀況不滿,從而“逃離”。據一項調查顯示,在所有跳槽者中,有52.5% 的人是由於原單位的工資低而跳槽的。薪酬分配不公,企業通常以“級別”作為定薪標準,而不是以貢獻大小或績效高低為依據。這種不公平,必然會對那些核心員工的心理造成傷害,使他們感到自己的能力未被認可,自己的付出未能得到相應的回報。由此,他們最終揚長而去也就在情理之中了。

  所以個人能力越強的人,越容易對現狀***比如薪資***產生不滿。“慾望管理”是減少這類離職的一種手段。

  2. 未來的前途

  一個員工辛辛苦苦跟老闆幹了2年,仍然看不到希望,那員工為什麼還要繼續跟著你呢?就憑你給他畫的“餅”?儘管這個“餅”看起來很美好,但畢竟當時還無法充飢。朋友的公司,雖然能多少掙點錢,也進行過小的融資,但畢竟還是小公司,說不定哪天就死掉了。在這個層面上,還是BAT這類大公司靠譜,但是在這些公司,你又會遇到其他的一些更嚴峻的問題***比如後面的“職場政治”。***

  3. 人際關係

  當然,小Z離職,薪水是其中一個原因,另一個原因就是人際關係。很多人才都是孤獨的,他們埋頭於自己的工作,不願將時間浪費在人際關係上。這也埋下了些許隱患。一個人的能力和精力畢竟有限,工作還是需要團隊來協作。如果人際關係處理不好,在尋求支援的時候就很難,工作幹得就會很累。 小Z的能力固然很強,但是由於最早期團隊成員相繼離開,他又不願融入新加入的90後小團體,慢慢的,就經常看到小Z孤獨的身影。

  4. 人性化管理

  朋友說,小Z離職挽留無望了,即將發年中獎***每年7月份發放***了,能否少發點,損失了一員大將,總不能再損失一筆錢吧。 對此,我也不知道說什麼好。記得看過一個文章,說海底撈在員工離職的時候,會贈送豐厚的獎金,獎勵他在海底撈工作時間內勤勤懇懇,即使員工去競爭對手那裡也一樣給,因為員工工作不容易。這就是海底撈的服務為什麼能夠成為全國餐飲行業的楷模。

  5. 職場政治

  這個跟上面的案例關係不大,畢竟小公司,還遠遠沒有到“職場政治”和“站隊”的層面,在這裡列出,也是因為統計表明,公司人際關係不協調,有80%原因是因為“職場政治”,有些是“顯性”的,而有些是“隱性”的,可能連老闆都不知道。

  這在一些大公司比較明顯,“職場政治”會耗掉你大部分的精力。這很難避免,因為有人就會有政治,只不過有的老闆把職場政治做成了可控制、可衡量、具有激勵性的體制,而有的老闆卻把職場政治做成了核心人員成長和發展的“墳墓”。

  6. 員工自身因素

  在公司工作時間長了,核心員工更希望得到尊重,並期待更高的回報。然而,他們對於公司的忠誠度會隨著自身價值的提升而降低。由於核心員工的需求發生了變化,會越來越感覺到公司不能滿足他們自身的發展,或者他們認為自身價值沒有得到公司的完全認可,於是他們開始追求自我價值的實現,對工作的態度就可能發生轉變,對自己所從事工作的不滿意度就會上升。此時,如果外部的“引力”加大或有更大的發展機會,對於核心員工來說,離去是必然的。

  另外,還有激勵機制、企業文化、外部環境,都可能導致員工離職。

  馬雲說,員工辭職無非兩大原因——錢給少了、心委屈了——其實這兩者也是可以互補的,有時候其中一點做到極致***比如高薪或者非常好的氛圍***,另一點的需求可能就不那麼重要了。但是,並不是每個老闆都能像上面那位那樣任性的。

  有人也總結了留住核心員工的注意事項:給員工4個機會——做事的機會,賺錢的機會,成長的機會,發展的機會!給員工4個感覺——目標感,安全感,歸屬感,成就感! 說來容易,做著難!但可以試著朝著這個方向努力,相信你會找到留住核心員工的方法的。你的核心員工離職,你認為最主要的原因是什麼呢?