詳解不良資產收回十大談判技巧
今天小編為大家收集整理了關於,希望大家會喜歡,同時也希望給你們帶來一些參考的作用!
適時反擊
反擊能否成功,就要看提出反擊的時間是否當掌握得準確。反擊使用需要一個前提,就是在對方以“恐怖戰術”來要脅你時方能使用,比如:你要保證一週之內你不準來催債;想要我還錢所以,它也可以說是一種以退為進的防衛戰。適時反擊也可以叫做“借力使力”,就是利用對方的力量,再加上自己的力量,發揮“相乘效果”,一舉獲得成功。
其次要注意的是,使用反擊法時,如果對方不認為你是個“言行一致”的人,那效果就要大打折扣了。老賴相信催收是個“說到做到”的人,所以在催收尚未正式宣戰前,可能會做讓步。情況如果恰巧相反,結果也自然大不相同了。所以,在使用反擊法之前,你必須先行了解,在談判對手眼中,你是否是個言行一致、說到做到的人。
攻擊要塞
一個比較笨的辦法,沒轍的時候可以嘗試。
談判,尤其是對債務公司的談判,參加者通常不止一人。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中,最適合採用的,就是“攻擊要塞”。
談判對手不止一人時,實際上握有最後決定權的,不過是其中一人而已。在此,我們姑且稱此人為“首腦”,稱其餘的為“組員”。“首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物,但也不可因此而忽略了“組員”的存在。
談判時,有時你無論再怎麼努力再換方法也無法說服“首腦”,在這種情況下,就應該轉移目標,向“組員”展開攻勢,讓“組員”瞭解你的主張,憑藉由他們來影響“首腦”。這正如古時候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以長驅直入了。
使用“攻擊要塞”戰術時,關鍵在於“有變化地反覆說明”。很顯然地,“首腦”已經不止一次地聽過了你的主張,而現在,如果要再拿同樣的說詞對“組員”展開遊說,“首腦”自然感覺興味索然。而“對方組員”也一樣,對你一成不變的陳述方式,也不可能專心聆聽的。所以,目的雖然相同,但是,在反覆說明的過程中,就要特別留意其中的變化性,以免收到反效果。另外應注意的是,縱然你已經認真地說服了“組員”,但是,這卻無法保證“組員”也會像你認真地說服他們般的去說服“首腦”。要是“對方組員”不肯這麼做,即使你用盡了全力,“要塞”戰術還是難奏其效的。
“白臉”“黑臉”
有一回,傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架,而其中的十一架,更是非到手不可。起先,休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談,但卻怎麼談都談不攏,最後搞得這位大富翁勃然大怒,拂袖而去。不過,休斯仍舊不死心,便找了一位代理人,幫他出面繼續談判。休斯告訴代理人,只要能買到他最中意的那十一架,他便滿意了。而談判的結果,這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事,便問他是怎麼做到的。代理人回答:“很簡單,每次談判一陷入僵局,我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經我這麼一問,對方只好乖乖的說——算了算了,一切就照你的意思辦吧!”
要使用“白臉”和“黑臉”的戰術,就需要有兩名談判者,兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話,若是其中一人留給對方不良印象的話,必然會影響其對另一人的觀感,這對第二回合的談判來說,是十分不利的。
第一位出現談判者唱的就是“黑臉”,他的責任,在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子黴”的反應。而第二位談判者唱的是“白臉”,也就是扮演“和平天使”的角色,使對方產生“總算鬆了一口氣”的感覺。就這樣,二者交替出現,輪番上陣,直到談判達到目的為止。
第一個談判者只需要做到使對方產生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了,不過,這樣的戰術,只能用在對方極欲從談判中獲得協議的場合中。當對方有意藉著談判尋求問題的解決時,是不會因對第一個談判者的印象欠佳,而中止談判的。所以,在談判前,你必須先設法控制對方對談判所抱持的態度,如果是“可談可不談”,那麼“白臉”與“黑臉”戰術便派不上用場了。
前面已經提過,談判以在自己的地盤上進行較為有利,但是,在使用“白臉”與“黑臉”戰術時,卻反而以在對方的陣營中進行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什麼方式向對方“挑戰”,如果談判是在對方的陣營中進行的話,基於一種“反正這兒是我的地盤”的安全感,對方通常不會有過度情緒化的反應。因此,當第二名談判者出現時,他們的態度自然也不至於過份惡劣了。
相反地,若談判是在自己的地盤進行,而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話,便很可能拒絕再度前來,或者乾脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更,對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅,重新振奮起來,以高昂的鬥志再度面對你的挑戰。果真如此,那麼“白臉”與“黑臉”戰術的效果就要大打折扣了。
“轉折”為先
“不過……”這個“不過”,是經常被使用的一種說話技巧。我有一次催收時,就巧妙地運用了這種技巧。“我想你一定不想讓你家人知道你欠錢了,不過……”。這個“不過,等於一種警告,警告特別來賓”,“雖然你不喜歡”,“不過我還是要……”。在日常用語中,與“不過”同義的,還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等,以這些轉折詞做為提出質問時的“前導”,會使對方較容易作答,而且又不致引起其反感。
“不過……”具有誘導對方回答問題的作用。我接著便這麼問道:“不過,債權人比較希望他們知道你借錢不還的事情,所以……”。被如此一問,債務人也就只有選擇死扛或者有所鬆動。再下一步你可以繼續選擇施壓還是選擇鼓勵。比如:其實我們也不想通知您家人或朋友,但公司和債權人催的也比較急。或者:我可以向公司爭取些時間,但你也得拿出一部分誠意來。
緩和緊張氣氛
在談判過程中,我們有時難免會變得情緒化,有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題。在這樣的情況下,你應該如何處置呢?這裡舉個與催收無關的例子說明。假設你現在的談判對手,在不久之前,才和你談過一件有關土地買賣的問題,當時對方覺得他所提出的價格非常合理,但事後卻愈想愈不對,愈想愈覺得價格太低,自己吃了個大虧。在這種情況下,當這位談判對手再度與你面對面,討論另一件有關土地買賣的問題時,必然是心不平、氣不和的。所以,不論你開出的價格再怎麼合理,對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意,並非價格合不合理的問題,而是他已打定了主意,要以更高的價格把土地賣出,以強補上一次的損失。
類似這樣的例子經常發生。所以,當你發現眼前的談判對手對你心存不平時,就不得不慎重處理,小心應付。而化干戈為玉帛的最好方式,便是一開始便誠懇、開門見山地向對方提出解釋,以消除其蓄積於心中的不滿與怨氣,讓一切能重新開始。
也許你可以這麼說:“上一次土地買賣的事已經過去了,現在想來,我確實有些抱歉,不過……”。接著便要設法讓對方明白,心中也不再怨恨不平,談判便可以順利地進行了。這就是所謂說話的緩動技巧。聰明如你,一定已經能轉化到催收的案例中了對不對?
話中插話
“話中插話”的說話技巧,具有改變整個談判情勢的力量。
我之前的同事A曾承辦過一件已經由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對於法院裁決的有效性卻還有所爭議,而經過數次的討論,仍無具體結果。不過,若男已看出對方的信心有了些細微的動搖跡象。
法院判決的有效與否,對談判結果具有重大的影響。因此,雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要,但A仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧,努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。A一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過,再重新提出的話,確實是有些煞風景。不過……”,接著便說明自己對判決的看法。就這樣,一有機會,A便反覆陳述對法院判決的看法。最後,對方的信心終於完全動搖,而反過來接受A的主張了。此方法看似比較笨,但這不光是話語的把控,更主要的是對對方心裡的把控。
檔案戰術
這個案例可能更適用於資產重組或者融資之類的大專案。
一家金融公司舉行董事會議,十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆,而另外的一位除了紙筆外,還堆滿了一疊疊的檔案資料,每一疊幾乎都厚達十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關公司經營方針的變更,均勇躍發言,各抒己見,一時之間,難達結論。在混亂當中,那位攜帶了大批檔案資料的董事,卻一直保持沉默,而每一位起來發言的董事,都會不約而同地以充滿敬畏的眼光,向那堆檔案資料行注目禮。待在座人士都發言過後,主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來,隨手拿起最上面的一疊資料,簡要地說了幾句話,便又坐了下來。之後,經過一番簡短的討論,十一名董事均認為那最後發言的董事“言之有理”,而一致同意他的意見,紛亂而冗長的爭論遂告結束。
散會之後,主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手,感謝他所提供的寶貴意見,同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。
“什麼?這些檔案資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是祕書整理出來的,先交給我看看,如果沒有儲存的必要,就要燒燬了。而我正打算開完會便外出度假,所以順便把它們也帶到了會場。至於我發表意見時手上拿的字條,不過是剛剛邊聽各位發言邊隨手記下的摘要。老實說,對這一次的會議,我事前根本就沒做什麼準備。”
這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。
任何事情,都不能光看表面。平常的董事會議,除了紙筆之外,大傢什麼也不帶。而這一回,突然出現了一名攜帶了大堆資料與會的董事,除令在座人士驚呀之餘,自然也會叫人聯想到——他帶了這麼多參考資料出席會議,想必在事前已做了充分地準備。正因為有這種聯想,所以,不論這位董事說了些什麼,都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”,從而毫無異議地採納了。
與開會不同的是,在談判時若要使用“檔案戰術”,那麼,你所攜帶的“工具”,也就是各種檔案資料,一定要與談判本身有關。如果你帶了大批與談判無關的資料前去談判,想“混”的話,一旦被發現,談判信用便將破產,而前面已再三強調過,談判信用一旦失去,便將再難挽回,也無法彌補了。因此,在談判時,你必須千萬小心,絕對不要為圖一時之便,而犯下招致“信用破產”的錯誤,這是談判的原則。
“檔案戰術”的效果,多半產生在談判一開始,也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什麼呢?試想,如果等談判已進行至某一階段,才突然搬出大批檔案資料的話,對方能不起疑嗎?攜帶大堆檔案資料前往談判的目的,是要讓對方知道自己事前的準備有多麼周到,對談判內容的瞭解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批檔案資料,對方就不會如此認為了。
若是到對方的陣營中談判時,就不得不考慮檔案資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批檔案資料,乘坐計程車,也有遺失之虞。而當對方見到你費盡千辛萬苦,“搬”來了堆起來有如一座小山似的檔案資料時,頭一個想到的便是——這一定是用“檔案戰術”來對付我了。
所以,在對方的陣營中談判時,除了必要的,以及在談判中將使用到的檔案資料外,最好什麼都不要攜帶。這麼做,除了樂得輕鬆以及不致讓對方起疑外,對信用的提升,也有無形的幫助。
而信用,正是談判成功的關鍵所在。
調整議題
有一回,我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳,直冒冷汗。然而,卡車司機的換檔技術著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的,上坡時速度並沒有減慢,而下坡時,也不至於急速的往前猛衝。總之,坐在車上的人始終是平平穩穩的,沒有半點不舒服的感覺。
那麼,談判中的所謂“換檔”又是什麼呢?談判中的所謂“換檔”,就是在談判進行時設法改變中心議題。而“換檔”的技術如能象那位卡車司機那般的嫻熟,那麼,不管任何談判,主導權都將操縱在你手中。
假設你是債務人,那麼,對於催收方接二連三提出工作,家人,朋友等諸多問題——這就是一種“換檔”,隨時改變議題的技術——,或許會感到不滿,窮於應付。然而,為了顧全大局,無論如何,你都必須做到“使談判繼續下去”的基本要求。
我曾經參加過一件牽涉極為複雜難的談判,其內容大多有關證券與不動產,也有一部分涉及信託財產的文字解釋。為了掌握談判的主導權,從談判一開始,我便充分地運用“換檔”的技術,從價格查估問題到文字解釋問題,再從文字解釋問題到信用問題,如此反反覆覆,隨心所欲地轉換議題。不過,在每一次轉換議題之前,我總會事先說明之所以轉換的理由,以取得對方的諒解。就這樣,對方終於拖進了“換檔”技術的迷途中,而退至防衛線上。
在談判中,對方一旦退至防衛線上,你便等於向前邁進了一大步,取得優勢了。
打破僵局
談判的內容通常牽連甚廣,不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中,最高紀錄的議題便多達七十項。當談判內容包含多項主題時,可能有某些專案已談出結果,某些專案卻始終無法達成協議。這時候,你可以這麼“鼓勵”對方,“看,許多問題都已解決,現在就剩這些了。如果不一併解決的話,那不就太可惜了嗎?”
這就是一種用來開啟談判僵局的說法,它看來雖稀鬆平常,實則卻能發揮莫大的效用,所以值得作為談判的利器,廣泛地使用。
牽涉多項討論主題的談判,更要特別留意議題的重要性及優先順序。譬如,在一場包含六項議題的談判中,有四項為重要議題,另兩項則不甚重要。而假設四項重要議題中已有三項獲得協議,只剩下一項重要議題和兩項小問題,那麼,為了能一舉使這些議題也獲得解決,你可以這麼告訴對方:“四個難題已解決了三個,剩下的一個如果也能一併解決的話,其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續努力,好好討論討論唯一的難題吧!如果就這麼放棄,大家都會覺得遺憾呀!聽你這麼一說,對方多半會點頭,同意繼續談判。
開啟談判僵局的方法,除了上述“只剩下一小部分,放棄了多可惜!”、“已經解決了這麼多問題,讓我們再繼續努力吧!”等說話的技巧外,尚有其他多種做法。不過,無論所使用的是哪一種方法,最重要的,是要設法藉著已獲一致協議的事項作為跳板,以達到最後的目的。
金蟬脫殼
當談判人員發覺他正被迫作出遠非他能接受的讓步時,他會宣告沒有被授予達成這種協議的權力。
這通常是談判人員抵抗到最後時刻而亮出的一張“王牌”。在這時,雙方都很清楚,這是為了不使談判破裂。
然而,如果用直接了當的方式使用“職權有限”,這個策略還是有危險性的。因為,為使談判得以順利進行,就要求雙方共同以適當的速度朝著預期的方向努力,要求共同交換條件,共同得到滿足,共同做出讓步。如果一方沒有足夠的權力 ,那麼就會出現新的問題,若是一方認為可能會面臨到,即無論與對方的談判人員達成什麼樣的諒解,都不會被他的老闆認可。其結果,一方會不得不做出進一步的讓步。
某一方提出“職權有限”,對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式,削弱了自己獲取利益的可能,使任何談判都更趨複雜化。
如果一方真是“權力有限”,則會降低談判的效率。如果一方蓄意採取這一策略來愚弄對方,那麼,它不但具有許多不利之處,而且這種人為障礙很可能被發現,而使自己受損。
一方如果怕對方使出這一招,最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標、計劃和進度已經明確,亮底牌階段即將完成之前,談判人員的個性已初步掌握之後,可首先提出一個這樣的問題:“你有最後決定的權力嗎?”
談判進入中期階段後,如要某一方的權力確實有限了,那麼,另一方應該施加各種影響,爭取在他的權力範圍內成交。權力有限的一方應該利用電話、傳真機和其他設施,與老闆取得聯絡,解決因“職權有限”而造成的問題。