商界人物勵志創業史
中國創業活動對經濟增長的貢獻並沒有達到GEM成員的平均貢獻水平。創業對經濟增長的潛力尚 未充分發揮出來。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。
篇一
從校內網、飯否網、海內網到美團網，創業十一載全面勝出——
王興：打造O2O帝國的龍巖驕子
“今年要把美團打造成一家超千億美金市值的公司!”昨日，國內最大的生活服務電商平臺美團網創始人、CEO王興接受記者採訪時話語仍那樣豪邁。
這位從閩西老區走出的網際網路新銳絕非痴人說夢。在今年初的D輪融資中，美團憑藉70億美元的估值，成為中國移動網際網路估值最高的“獨角獸”公司。 2015年上半年交易額達470億元人民幣，移動端交易額佔比超95%，團購市場份額超62%，以年度活躍買家、訂單交易數維度，美團成為中國僅次於阿里巴巴的第二大電商平臺。
一個當初從龍巖一中走向清華門的求學青年，是怎樣一步步攀登電商高峰，笑傲激烈廝殺的網際網路江湖?
一個鐫刻著“九敗一勝”堅定信念的網際網路驕子，其身上究竟潛藏著何種特質，有著怎樣的傳奇創業故事?
縣城走出“極客”
1995年，16歲的新羅人王興在郵局通過網際網路第一次“用指尖觸控到了世界”，從此，網際網路的神奇魅力在這位少年心中埋下一顆種子。
1979年出生的王興雖然家境殷實，但從小就養成了善於鑽研和獨立思考的好習慣。小學時，他就和小夥伴們一起接觸無線電。1997年，他被從龍巖一中保送至清華大學電子工程系無線電專業就讀。
大學裡，王興就對創業表現出極大興趣，他加入清華科技創業者協會，成為這個社團的活躍分子。畢業後，他拿到全額獎學金，赴美國特拉華大學讀碩士。2003年年底，他毅然中斷在美攻讀的博士學業，回國開啟創業之路。
創業引領風潮
在美國求學時，王興發現美國的SNS***社會性網路服務，專指幫助人們建立社會性網路的網際網路應用服務***非常火，而在這方面國內市場一片空白。
2004年，王興找到大學舍友王慧文和中學同學賴斌強一起加入他的創業計劃，在清華大學附近租一套100多平方米的套房開始第一次創業，啟動資金是 30萬元，王興佔大頭。最初幾個月，王興團隊嘗試很多個專案，均以失敗告終。彼時，美國的社交類網站Facebook開始火起來，王興團隊則嘗試打造中國版校園SNS網站——校內網，該網站於2005年底正式上線。
經歷不少推廣大戰後，2006年，校內網使用者數突破百萬。然而，火爆的市場也引來不少競爭對手。最終，因為融資難，這個團隊不得不將校內網賣給陳一舟***之後改名“人人網”***。儘管挖到創業第一桶金，但最終王興團隊在2006年10月解散。
隨後，王興創立飯否網。不過，由於政策原因，該網站被關閉伺服器。在飯否網推出半年後，王興又推出海內網，這是一個面向白領的SNS網站，但在飯否網被關停時，使用相同伺服器的海內網也受到牽連，命運似乎一次次地與王興開玩笑。
勝出“千團混戰”
機遇，只留給有準備的人。
2010年3月4日，美團網正式上線，成為國內最早的獨立團購網站之一。新模式被引入中國後，頓時引爆整個行業。在隨後的一年裡，冒出數千家團購網站。爆發式增長的團購網站最後引發血雨腥風般的“千團混戰”。先是團購行業的“大魚吃小魚”，最後剩下的團購網站之間又展開慘烈肉搏。融到錢的團購網站在 2011年上半年展開瘋狂的廣告轟炸。棋高一著的王興沒有參與“燒錢”大戰，把更多資源放在了團隊建設、商戶資源開發上。
資本降溫的寒冬下，同行們紛紛開始“剎車”和收縮，王興卻上演“彎道超車”：2012年年底，美團網國內團購市場份額達30%，坐上團購網站第一寶座，當年總交易額達55.5億元，這一數字在去年變成460億元。
O2O全線拓版圖
王興霸氣，他並未止於團購業“老大”。2012年開始，他將美團網的觸角伸向電影、酒店、外賣等多個垂直領域，在O2O全線開疆擴土，拓展版圖。
從“貓眼電影”到“美團酒店”，直至眼下最為火熱的“美團外賣”，在王興的帶領下，“大美團版圖”正式浮出水面。目前，全國平均每售出3張電影票，就有1張出自“貓眼電影”;2012年美團酒店上線，2015年上半年酒店旅遊交易額超過71億元，是國內最大的移動訂房平臺;“美團外賣”於2013年 11月正式上線，目前在全國超過250個城市開展業務，日訂單量超過230萬單，市場份額近50%，是國內最大的線上外賣平臺……
“2015年，我們要完成超1000億的目標，正式確立在O2O的王者地位，到2020年設定更巨集偉的萬億目標，這是一個偉大的事業!消費者第一、商戶第二、員工第三、股東第四，我們所有人屬於這個科技的時代、網際網路的時代。在這條平凡的路上，希望所有人能夠在一起，堅持理想、擁抱變化，讓我們既往不戀，縱情向前!”這是今年3月8日，王興在美團網五週年年會上發出的鏗鏘誓言。
雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。我們有理由相信，在去年獲得中國“十大電商風雲人物”稱號、位居《財富》***中文版***評選的“中國40位40歲以下的商界精英”榜單第八的王興，將帶領他的團隊續寫新輝煌!
原標題“龍巖驕子王興的傳奇創業故事：打造O2O帝國”以上就是yjbys小編整理的創業勵志故事，希望給您帶來更多的正能量。
篇二
“張小龍:Foxmail創始人，微信創始人，騰訊公司高階副總裁。畢業於華中科技大學電信系，分別獲得學士、碩士學位。曾開發國產***客戶端—— Foxmail，加盟騰訊公司後開發騰訊微信，被譽為“微信之父”，被《華爾街日報》評為“2012中國創新人物”。主要負責騰訊公司廣州研發部的管理工作，同時參與騰訊公司重大創新專案的管理和評審工作。”
在微信商業價值爆發的今天，張小龍選擇走出孤獨。他走到了商業第一線，走上了馬化騰走過的那條路。
人人都愛張小龍。作為微信的締造者，他憑這款產品所創造的商業價值***微信最新的估值是640億美元***絲毫不亞於任何商業領袖，更重要的是，相比後者，張小龍的形象單純多了。
這名面板黝黑、愛打高爾夫球，開著一輛奧迪轎車的中年男子，在多數時候扮演著一名藝術家的角色，他將產品視為自己所創作的藝術品。張小龍也在這17年間，持續地進行著自我迭代與升級。
多年前被以1200萬元人民幣賣掉的Foxmail與其說是他產品上的成功，不如說是商業上的失敗——相比這點金錢，更值得惋惜的是他錯過的巨大商業機會。這就是張小龍1.0，關鍵詞是產品和技術。在微信初期，他將工具上升為平臺，將服務使用者的簡單需求變成引導他們的喜怒哀樂，完成了第二次升級。
現在張小龍正處在自己2.0到3.0版本的當口，只有完成商業的第三級跳，他才能真正主宰自己和微信的命運。
孤獨的藝術家
孤獨是所有藝術家的天性和宿命，他們只擅長通過作品來與世界和使用者溝通。
1998年的秋天，周鴻禕經人引薦第一次在廣州見到了張小龍。他看到這名在業界已是小有名氣的程式設計師正和十幾個人擠在一間小破辦公室內，周遭煙霧繚繞。看到周鴻禕之後，張小龍掐滅了手上的煙，面無表情地向他走來。
張小龍所開發的Foxmail已經擁有了200萬用戶，是國內使用者量最大的共享軟體。而當年周鴻禕還僅是方正軟體研發中心的一名副主任。之後他偶爾到廣州時會和張小龍一起買盜版碟。
周鴻禕告訴記者，他們被小販引導著走過七拐八拐的街巷，最後到達一個小黑屋裡，屋內全是港臺電影影碟。當時已經在廣州生活了五年的張小龍，不會講粵語也不會砍價，一直被當“水魚”宰。周鴻禕喜歡看動作片，張小龍什麼都看，但他總是會忘記他看過什麼買過什麼，下一次再買碟時你會發現他買的還和上次一樣。
當年的張小龍給很多人留下的印象，是一名優秀而落魄的技術人員，外在開朗，內心保守。周鴻禕說，當年Foxmail是沒有商業模式的，他經常批駁張小龍這一點，說要加廣告，要盈利。張小龍說為什麼非要這樣?只要有使用者，有情懷就好了。每一次爭論，都是張小龍以長時間的沉默來結束。“這樣的一個人怎麼就做出了微信呢?”周鴻禕很疑惑。
Foxmail 如日中天時，騰訊不過10萬用戶，多數人認為郵箱是比社交更大的一塊領域。而正當馬化騰、張朝陽欣喜地尋找風投向商業進軍時，張小龍經常獨自一人在深夜看使用者來信，他手不離開鍵盤，一直按著下箭頭，看著一封封信從眼前流過，每封信的停留時間不超過1秒。在張小龍眼裡，Foxmail已經變成了一個大包袱，每天都有無數的人催促他往前跑，而龐大的知名度和使用者量，並沒有給他帶來任何經濟上或社會地位上的好處。
一年後，張小龍選擇將Foxmail出售給了一家並不知名的網際網路公司博大。訊息宣佈後的夜晚，他寫下了一封充滿傷感情緒的信，他在信中將Foxmail比喻為他精心雕塑的藝術品。“從靈魂到外表，我能數出它每一個細節，每一個典故。在我的心中，它是有靈魂的，因為它的每一段程式碼，都有我那一刻塑造它時的意識。我突然有了一種想反悔的衝動。”
藝術家張小龍一直是孤獨的創作者，過去他走得很順，直到這條寬闊的賽道中出現了障礙物——商業和盈利。傲遊、千千靜聽、超級兔子等無數共享軟體都被撞飛了，張小龍則僥倖進入了另一條跑道。當年他剛過31歲，但很多人認為他的個人傳奇似乎就此終結。
那年夏天，百度在納斯達克上市，所有人都以為自己眼花了——百度股價從發行價27美元飆升至122.54美元，當天暴漲354%，人們看到了資本和商業的力量。張小龍則帶著博大給他的收購款，買了輛車，去了一直想去的西藏。
“怎麼說呢，這個人，太單純。”周鴻禕說。這名在商界以狡黠善戰而著稱的企業家，這樣評價比他還大一歲的張小龍。
錯過了第一波網際網路衝擊納斯達克的高潮後，博大走向沒落。2005年，張小龍和Foxmail被打包出售給了騰訊。張小龍在騰訊接手了QQ郵箱，並帶領著QQ郵箱超越網易郵箱成為中國最大的郵件服務商，但這只是他再一次證明了自己的產品能力而已。
在很多時代，有力量的都是商人，多數藝術家都無法擺脫被商人供養而無法自主的命運。Foxmail給張小龍帶來的是巨大的聲望，以及顛沛流離的生活。張小龍身邊一直圍繞著商人，他和商人做朋友，甚至想去微軟學習如何進行商業運作，但最終沒有在商業上邁出一步。最後，他身邊的大多兼具產品與商業天分的朋友都成功了，雷軍、周鴻禕、馬化騰，甚至當年採訪他的記者李學凌。
有人評價，張小龍始終是一個趕潮的人，但他不在潮中。從一名程式設計師到一名產品經理，他學會了掌控自己的產品，但他始終無法掌控使用者。然而慷慨的命運給了他第三次機會，而這次成功來得太大、太快了。
產品之神
“這TM是個奇蹟!” 微信產品總監曾鳴這樣評價今日微信的成功。
曾鳴是微信13名創始團隊成員之一，他說當時包括張小龍在內的所有人都不知道要把微信做成什麼樣，更何況這些成員中還有一半是毫無經驗的實習生。他們最初的目標是又快又穩定——這和張小龍當年做Foxmail的思路如出一轍，是一種單純的做工具的思路。
如果張小龍的產品觀只是停留於此，那麼他做出來的充其量只是一款還不錯的聊天工具。
曾鳴說，外人很難想象，微信從來沒有面臨過外部競爭，一直都是內部競爭。洪波向記者回憶起微信初期見張小龍，他始終在思考如何才能學習和超越QQ，即使大家都認為當時微信最大的對手是米聊
張小龍的狀態並不自信，因為那個階段他幾乎見誰都在重複這個問題。洪波問他，微信和開放什麼關係?他回答說，沒關係。洪波又問，和內部有衝突怎麼辦?張小龍說，沒想過。
每個人都喜歡張小龍，他看起來單純而又質樸，專注而又令人難以琢磨。但多數人對他也感到有些不自在，因為有一件事是確定的：他對於產品的偏執超乎想象。 2010年前後，騰訊內部還有另外兩個團隊也在開發類微信產品，但是他們忌憚會破壞和運營商的利益關係，壓力之下這些專案都被暫緩了，張小龍則繼續不管不顧地向前推進。
商人或職業經理人往往會選擇做那些對自己最有利的事情，藝術家只願意做他認為對的事情，並且不知道妥協。這種堅持讓微信贏得了使用者，既而在三位王子的儲君爭奪戰中取得了勝利，而贏得騰訊的內部勝利從很大程度上意味著他已經贏得了移動網際網路的勝利。
曾鳴描述起張小龍思考時的樣子。深夜，大家在討論公眾號可以做到什麼程度，是不是可以做成淘寶一樣的網店。張小龍否定了，他說“這個不對”——這是他的口頭禪。接著他點燃了一根菸，一分鐘兩分鐘不說話，最後他說，我們應該用標準化的介面把所有的企業、物品都連線到微信裡——這就是微信連線一切的由來。
曾鳴說，這個想法太牛了，以至於在場所有人都只願意用一種略帶平淡的口吻來回應說，“不錯，這個方向挺好。”
曾鳴說，張小龍沒有方法論，也從來沒有理性地說出過1234來。他提出一個觀點，當時你會覺得也許這是對的，但是後來每次都被證實，這真是對的。一位騰訊內部員工說，2012年張小龍提出微信是一個生活方式的時候，所有人都在笑，覺得他是馬雲附體了。
QQ郵箱時期的張小龍作決定之前會先質疑自己，這個事這樣做是不是有點問題。“而現在他每作一個決定，所有的氣場都在告訴你——沒錯，就這麼做，這東西肯定是成了。”曾鳴說，這種自信不是因為張小龍職位和聲望的上升，而是因為他所思考的東西都被證明是正確的。
正如巨大的財富會改變一個人，巨大的使用者量也可以讓一名產品經理髮生變化。Foxmail時代，使用者曾是張小龍最大的包袱，他不敢向他們收費，為了逃避使用者，他甚至想跑去美國。而通過微信，從“搖一搖”開始，他開始嘗試主宰使用者，制定規則，讓使用者在他的規則之下喜怒哀樂。
他的產品不再只是一個工具，而是一整個社會和一整個世界，一個可以滿足使用者社交、情感、自我實現等所有需求的地方。
一名多次見過張小龍的記者評論說，他更願意活在自己能掌控的世界中，而對於無力去掌控的東西沒興趣。現在他可以掌控的東西越多，也就變得愈發的強大和自信。他穿著短褲在辦公室裡走來走去，確保團隊開發出的每一行程式碼和每一個產品細節都灌注了他的情感。雖然他還是會在私下和飯桌上講各種黃色段子，但是在某些方面，他正變得更加沉默。
2012年7月，張小龍在騰訊內部做了8小時20分鐘的演講，178頁的PPT，他一直滔滔不絕地講，根本不給人提問和打斷他的機會。裡面談到哲學和藝術，談到性和暴力，對人性的理解，他說做產品就是要讓使用者爽，就像上帝一樣。次年1月，微信使用者數突破3億。
演講片段在網上被無數人傳閱，併成為移動網際網路上跟雷軍語錄一樣重量的產品聖經。至此，張小龍或主動或被動地完成了自己“產品教父”之路。
在微信內部，員工視其為精神領袖。Kink是微信的設計總監，他告訴記者，自己所有的理念和評價標準都來自於和張小龍共事的過程。雖然張小龍從不說他的標準是什麼，但他會告訴你他對事情的看法和評價，告訴你應該堅持做什麼才是對使用者有價值的，他們則需要感受到這個標準，並將標準轉頭傳達給他們的員工。
張小龍用一種沒有管理方法的方法塑造了一個團隊。他們是當今中國網際網路最驕傲的一群人，他們價值觀相同，擁有一整套張小龍式的思維方式——要簡單、低調永遠只關注事情本身;他們認為自己從來不在方向上犯錯誤，只在產品細節上爭論;他們自稱對其它巨頭一無所知，對騰訊也是一隻半解;而他們所做的事情毋庸置疑，就是在改變世界——這很容易讓人想起幾年前百度的鼎盛時期。
所有做產品的人都會說要追求極致，為什麼做到的人很少?“因為很多人在極致之前，就妥協了。”微信支付總經理吳毅回答。“那是因為他們沒有張小龍啊。”曾鳴笑。
當微信在2014年7月升級為獨立的事業群，從幾十人迅速擴充到1000人之後，張小龍和微信高層討論最多的，就是如何打造一個純血的微信團隊。
曾鳴說，張小龍看到一個很蠢的方案時，他會盯著自己說，“Lake，你應該多讀點書啊。”當曾鳴看到一個很蠢的方案時，他會問他的下屬，“你確定你這個流程會讓你很爽嗎?你不會把自己搞糊塗嗎?”
他們甚至用“優雅”一詞來形容正在做的事情。“要優雅地做產品——不復雜、冗餘，不會消耗更多的資源。”Kink說，微信和其他團隊不一樣，微信是彬彬有禮的、理性的、中立的，功能上和產品特性上是如此，對內對外溝通的態度也是如此。偶爾，他們會希望用另一種隱祕而悶騷的方式賦予整個產品以態度和情緒。
很多人都記得微信3.0版本中的開機畫面——黑色背景下，紅色的霓虹燈拼成了邁克· 傑克遜的剪影。為什麼不用傳統的黑白色?因為要表達內心激情和熱血的狀態。Kink說，這種感覺他們找了很久。直到一天晚上，張小龍扔給他一把奧迪TT的鑰匙，說，“你們去我車裡，我已經找到這個感覺了。”當時車庫很暗，車發動起來，音樂響起，視野中是整片的黑暗，只有車的資訊窗和車燈所照射之處，發出一片紅色的光暈。“你不在跑車裡聽MJ，你不在高速上開120、130邁，你是感受不到那個狀態的。” Kink說。
“這就是屌絲設計師第一次開跑車的心情。”曾鳴在一旁補充。
連線一切 包括商業
在移動網際網路時代，人們對於技術和產品給予了前所未有的重視，而變現渠道也變得無比暢通，在這個高度商業化的世界中，所有人都或主動或被脅迫著向前走。藝術家們可以選擇讓商人站在背後，替自己掌控產品的命運，也可以選擇讓自己學會像商人一樣思考。
現任微信支付聯合產品部副總經理吳毅將張小龍比喻為一名想拍出完美大片的導演，他不是不能接受廣告的植入，而是不能容忍生硬的植入，因為生硬會破壞完美。吳毅曾是財付通的助理總經理，他描述，三年前第一次見張小龍，張就在思考如何用支付***和商業。“他並不排斥完美的合作，比如QQ音樂、QQ郵箱、支付。”
微信早期，張小龍負責產品，而如何接入第三方商戶，如何拓展線上到線下等商業化規則，由騰訊電商副總裁戴志康負責，就連支付也是交予財付通團隊來做。
還記得Foxmail的故事嗎?張小龍曾經失去了他的藝術品，所以他對於危險異常敏感。2012年底Pingwest創始人駱軼航撰文說，微信商業化過慢的癥結在於張與戴之間的內部分歧。
在此之後發生的戴志康離職，微信支付從財付通剝離併入微信，以及今年7月微信事業群的獨立等一系列事件，你或許可以看作張小龍已有了選擇——既然微信商業化不可避免，那就由微信團隊自己來主導商業化。這同時也意味著以馬化騰、劉熾平為代表的騰訊高層作出了選擇，他們選擇將商業化交給張小龍，並賦予他全權。
對內把握商業化的控制權。對外，他試圖建立一整套新的體系來處理好藝術和商業的關係。舉例說，騰訊內部曾有120個專案在排隊接入微信，而微信的要求是先跑一個半月的資料，然後按照資料篩選。
“微信把開通什麼功能，接入什麼合作物件這些商業行為納入到了產品的一部分，而對於大多數人來說，產品是商業的一部分。”一位騰訊內部高層人士告訴記者，你可以將之理解為商業化的價值觀，以及藝術家的方法論。
曾鳴說，他們的原則是在不增加微信的複雜度下，讓商業化從產品的創新中產生，而不是被商業割裂為利益的集合體。
即便到了今天，微信的商業策略也被認為是相對保守的。一名業內人士向記者評價，張小龍對待商業化正在經歷一個從逃避到試探到主導再到適應的過程，他從不把話說滿，做不到的他肯定不說，做得到的他也不見得說。
微信的商業化承載了整個騰訊轉型的大理想。從目前來看，它被分為了三大步——增值服務、電商和O2O。現在它只完成了第一步，而公眾號則可以讓微信同時實現後兩步。曾鳴說，未來微信會開放更多的***，也會提供所有商家所期待的流量***。
評論家們曾經以為微信只是導流的工具，而現在微信藉助公眾號，將騰訊強大的線上營銷能力和線下商業進行連線，構建了一個龐大的線上+線下生態，在這個生態中將誕生電商、O2O、健康等各種小生態。微信和 QQ的差別從某種程度上來說正如實體經濟對陣虛擬經濟，而後者只是前者的7%不到。
過去張小龍習慣站在商人後面，而現在他到了第一線，走上了馬化騰走過的那條路——同時做產品和商業的引領者。但商業的利益重大而複雜，所以在很長一段時間內，可以想象，張小龍還會選擇繼續沉默。
張小龍的大學室友曾回憶說，他們總是在夜深人靜的時候去宿舍外的池塘釣蝦，如今他處理複雜事件的方式還是一樣——一個人打高爾夫球，只是排遣煩惱的方式越來越高階。
一位接近張小龍的人士告訴記者，如今身為騰訊高階副總裁的張小龍每週要去深圳參加例會，他總是以“起不來”為藉口不去，馬化騰說，“以後讓我的祕書叫你起來。”後來張小龍又說“路上太堵，怕趕不上”。於是馬化騰每星期都派車來接張小龍，直到他再也找不出任何藉口。張小龍就這樣有些不情願地，半推半就地走出了他的世界。
篇三
提起董明珠，競爭對手們是這樣形容她的：“董姐走過的路;都長不出草來。”，可見這位鐵娘子的厲害之處。而格力內部的員工這樣評價自己的女上司“說話鏗鏘有力，做事雷厲風行，即便不化妝，她也比實際年齡看起來年輕許多。”媒體們則說“這個女子，雖然36歲前的人生平淡無奇，但36歲後的她，卻用自己的堅韌和執著走出了一條別人無法複製的路。”80後勵志網帶你一起了解這位女強人的女性職場勵志故事。
為什麼說董明珠的創業故事很勵志，因為很少有人像她這樣，36歲再從基層業務員做起，而15年時間，她用自己超乎普通女性的能力，升任格力集團CEO。
一、大器晚成不失天分
董明珠跟那個年代很多人一樣，出身也平平，1954年，她出生於江蘇南京一個普通人家，1975年參加工作，當時在南京一家化工研究所做行政管理工作。36歲以前，她的生活也是平淡無奇，沒有人會想到，36歲以後的董明珠，卻用自己的堅韌和執著創造了讓人無不佩服的職場傳奇。
1990年，董明珠毅然辭去工作，南下打工。當時已經36歲的她，到了格力公司，要從一名基層業務員做起。不知營銷為何物的董明珠卻憑藉堅毅和死纏爛打，40天追討回前任留下的42萬元債款，令當時的總經理朱江洪刮目相看，成為營銷界茶餘飯後的經典勵志故事。這位女強人的創業傳奇就是從這裡開始。靠著勤奮和誠懇，董明珠不斷創造著格力公司的銷售神話，她的個人銷售額，曾經飆升至3650萬元。
二、雷厲風行的女上司
1995年，董明珠成為格力的銷售經理，下屬們是這樣看當時的這位女上司：一個從不按牌理出牌的人，她的“牌理”只有一個：自己的原則，自己認為對的。
董明珠上任後面對的第一個問題是在隆冬時分積壓了19000套空調。對此，大家通常的做法是每臺降價300元賣出了事。董明珠說：“不行，正常產品降價有損形象。”她出人意料的做法是把積壓空調分攤給每個經銷商。銷售員沒想到新官上任的三把火會燒到自己身上，而且燒個沒完。
生活細節上，這位鐵娘子還做了這樣一個規定“上班時間不許吃東西，一經發現，第一次罰五十，第二次罰一百，第三次走人”。當所有人以為這也就說說而已的時候，一天，董明珠走進辦公室，發現8名員工正在吃東西，僅過了10秒鐘，下班鈴就響了。董明珠毫不客氣，每人收了50元。大家目瞪口呆。董明珠說，只要違犯原則，再小的事，都是大事，都要管到底。
一天，有一個年銷售額達1.5億元的大經銷商，來格力廠要求特殊待遇，語氣中透著不容商量的傲慢。董明珠非但沒有理他，反而狠狠反擊：把他開除出格力經銷網。所有人都在為這位女上司捏一把汗，一個位子還沒有坐穩的銷售經理，一天之內，竟毫不猶豫地扔掉1.5億元的年銷售額。董明珠的回答很簡單：只要違犯原則，天王老子也給我下馬。
女強人的鐵腕讓經銷商們不得不服軟。許多空調廠往往縱容大銷售商，允許他們跨地區經營，這樣本地小經銷商根本競爭不過，也把市場搞亂了。董明珠這樣一做，小經銷商可以把規模搞大，也就有了奔頭。
三、鐵腕解決欠款問題
拖欠貨款是中國零售批發行業普遍存在的現象，這讓很多經銷商頭疼，不信邪的董明珠一年裡就把全部問題解決了。她的做法很簡單，也很霸道：凡拖欠貨款的經銷商一律停止發貨，補足款後，先交錢再提貨。
不過這說起來容易，做起來難，她這下捅了馬蜂窩，大大小小的經銷商紛紛向格力老總朱江洪告狀，有的甚至宣稱：“有她沒我。”董明珠沒有服軟，針鋒相對的說：“那就有我沒他。”朱江洪勸董明珠：“是不是可以補完款，先發貨再收錢?”董明珠微微一笑說：“好啊。”結果款一到賬，貨卻把住不發。董明珠說：“要貨?先拿錢來。”董明珠振振有詞：“就算別人全這樣，我格力也偏偏不。”即使100次撞牆頭破血流，董明珠也要撞10l次。欠款這堵破牆一定要倒。
董明珠的強硬帶來的效果是：1997年、1998年格力沒有l分錢的應收賬款，也沒有l分錢三角債。此後，大家都相信董姐，不劃款，你拿不到一個貨;只要劃款過去，從不拖欠貨的。董姐辦事，服氣，放心!
四、職場女人的勵志奮鬥精神
年輕的時候董明珠每天只睡5個鐘頭，據說現在董明珠也往往是在睡眠或打盹時想問題，一有什麼想法，半夜一兩點，董明珠會跳起來，拿起本子就記下來，甚至半夜打電話給老總。正是她的這種奮鬥精神，許多營銷絕招就是這樣誕生的。
1995年，董明珠發明了“淡季返利”，即依據經銷商淡季投入資金數量，給予相應利益返還。這樣把“錢—貨”關係，變成“錢—利”關係，既解決了製造商淡季生產資金短缺，又緩解了旺季供貨壓力。1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍，達11億元，為1996年與春蘭總決戰做好了市場準備。
1995年，格力叉發明“年終返利”，將7000萬元利潤還給經銷商。
1996年，空調淡季，格力靠淡季返利拿回了15億元回款。在淡季價格戰中，各個品牌只得紛紛降價，甚至零售價低於批發價，批發價低於出廠價，大傷元氣。董明珠規定格力l分錢也不能降。到了8月31號，格力卻宣佈拿出l億元利潤的2%按銷售額比例補貼給每個經銷商。這樣在空調業最困難的1996年，格力銷售增長17%，第一次超過春蘭。
格力不僅把縮小營銷隊伍省下的錢補給了經銷商，1997年還拿出2.5億元返還經銷商。
董明珠認為：只有經銷格力賺錢，才能長治久安。她不僅將緊俏空調品種平均分配，避免大經銷商壟斷貨源，擾亂市場，還推出了空調機身份證，使每臺空調在營銷部備案。
一般來說，空調9到3月份是淡季，4到8月份是旺季，淡旺季有不同的價格，淡季比旺季低2個萬分點。一般廠家都在挖空心思想把旺季從4月提前到3月，以獲得更大利潤。
1998年，董明珠卻突發奇想，在朱總支援下宣佈把淡季延長一個月。4月繼續實行3月淡季價。格力到手的錢不要。等其它廠回過神來，眾多大經銷商已紛紛劃款給格力搶買格力產品，有廠家長嘆：“董明珠也真狠—這麼多年，我們從沒想到過這一招。”
就這樣，15年的時間裡，董明珠從一名基層業務員成長為格力的總經理，從05年至今，她一直擔任著格力的副董事長、總裁職務。自從董明珠出任總經理後，她和董事長朱江洪，創造了我國商界獨一無二的奇蹟。在她的領導下，格力電器從1995年至2005年，連續11年空調產銷量、銷售收入、市場佔有率均居全國首位。2003年以後，銷售額每年均以30%的速度增長，淨利潤保持15%以上的增幅!
五、給職業女性的建議：
有媒體採訪過董明珠，問她對於職業女性，有一些什麼樣的建議。
董明珠說：女性在職場裡打拼，首先是要會做人，什麼叫做人?就是我要盡職盡力，在自己的崗位上做到最好，這就是目標。很多人會說以後要當總經理，那不叫目標，而是一種私人的目的，不叫目標。我在崗位要做得比別人都好，這就是目標。你每一個都做得比別人好，受到別人的尊重，由於尊重，你的職務就會發生變化。不是為了職業目的去實現人生價值，只有這樣才能成功。